第6章组织结构与组织文化Word格式.docx
《第6章组织结构与组织文化Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第6章组织结构与组织文化Word格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
12“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。
”请对此进行解释。
13一个组织可以没有结构吗？
14分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？
哪一种又最不愿意呢？
1.
宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？
管理跨度（spancontrol）与权变因素和组织层次有直接关系。
管理跨度即每层次的管理者人数与上一级管理层次人数之比，该比例越小，管理跨度越小，比值大，跨度越大。
在企事业人员相等的情况下，管理跨度越小，组织层次越多，反之，组织层次越少。
当然，组织跨度是十分有限的，取决于一位管理者能够有效的指挥多少下属，决定作用的权变因素还有：
下属工作任务的相似性，复杂性和下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，使用现代管理工具的程度，组织管理信息系统的先进性，组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。
在我国，“大企业病”机构膨胀，管理部门人员多。
我国在40年代就由李明先生提出“精兵简政”来医治组织管理机构臃肿。
现代管理中提出“机构改革”却是医治管理机构臃肿膨胀的“苦口良药”。
这与组织扁平化是一个意思。
（1）组织消肿，管理机构简单化具有直接的经济效益：
如作业人员同样为4100人，而管理跨度分别为4和8，跨度大的组织就可减少两个管理层次约800多管理人员，若管理人员平均工资为1万元，则每年减少工资支出为800万元，也正如朱镕基总理所说的“利润都被吃掉了”。
（2）宽的管理跨度有利于增加管理工作效率。
管理跨度宽就要求上、下级管理者具有管理素质和知识业务水平及综合能力，有利于减少扯皮，易于协调，指挥有效，当然跨度大小与权变因素等有关，掌握时要实事求是，不可盲目加宽管理跨度。
（3）组织层次减少有利于信息沟通。
扁平化的宽管理跨度组织，其组织层次明显减少。
现代的企业组织是以信息为主轴和中心的机构。
中心不再是权力、决策、领导和协调，而是信息交流的传递物，上下级之间的感情沟通也更为便捷。
组织层次少，各种信息传递途径中的媒介、环节减少，失真度减少，有利于增加上传下达的正确性和效率。
这就是为什么适当宽的管理跨度更为有效。
答：
古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性，也就是一个人得到某种“权力”，他应承担一种相应的“责任”。
他们认为，授权不授责，只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
职权可以向下委任给下属管理者，授于他们一定的权力，同时规定他们在一定期限内使用这个权力。
管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。
不过职责的另一方面（它的最终要素）应当保留，管理者对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。
所以管理应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
当组织规模扩大并变得更加复杂时，直线管理者就在有限时间的工作内容感觉到他们逐渐的没有时间、技能或办法使工作得到有效的圆满的完成。
因此，他们就设置了“参谋部”，并赐于参谋部以“参谋职权”，其职能以支持、提供建议，并减轻他们在工作中的负担及大量的信息负担。
因此，在授于参谋部职权的同时也授于他们某些直线职权。
从传统的观点来说职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
职权和权力被视为是把组织结合起来的粘合剂。
职权以向下委让给下属管理人员，授予他们一定权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。
在实际工作当中每一个管理者是代表一个组织的，他的下属仍有直线职权但并不是说明每一个管理者处于直线职能式职位中，职权和组织联系是非常密切的。
确定职权和组织的关系，从而把组织上下、左右联系起来，由于任何组织都是社会系统中的一个子系统，随着时间的推移原来目标由于环境变化可能不太适宜了，这时必须根据环境条件的变化不断地修正目标，目标的变化就会影响到随同目标而产生的组织结构，这时就必须对组织结构作适应性的调整。
例如：
计划生育是我国的基本国策，其目标是“控制人口数量，提高全民素质”，某地区按每年上级下达的人口计划目标的要求顺利完成，这是一个现实中的一种硬指标。
人民的生育观念不断的要改过来，人民的生活水平要逐步的上提。
此外人的残废率有所下降，另外自然增长率要下降。
随着社会的进步，科学技术的发展，当原有的组织结构已不能适应现实目标的要求时也需要进行组织结构调整和变革。
我们现实工作中遇到的一系列具体问题光靠组织和职权很难解决。
如：
计划生育政策和人民的生育观念还有一定的差距，所以有些工作应该还是非正式组织出面和解决比较合适。
非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上比正式组织更有优越性，非正式组织灵活性强，所以他做群体工作比较容易。
所谓权力，大的方面是指政治上的强制力，小的方面是指权力和职责范围的支配力量。
要想行使好权力必须认清权力的本质。
在权力的本质上马克思认为权力是以政权为核心的人与人之间的政治关系，具有鲜明的阶级性强制，权力也并不是从来就有的，而是随着人类社会产生，在社会上就出现一部分人对别一部分人的统治，这种统治就是权力。
新中国成立以前，劳动人民之所以受欺压和剥削，就在于权力在剥削阶级手中。
中国共产党领导人民打到反动统治阶级，建立了人民政权，人民就有了当家作主的权力。
以政权为核心的权力问题是革命的根本问题，也是社会主义建设的根本问题。
各级领导干部的权力来自于人民，一切权力属于人民，也就是说人民是权力的根源，权力的主体是权力的所有者，这是历史唯物主义的基本观点。
所以我们的宪法也规定中华人民共和国的一切权力是属于人民的，各级领导干部手中握有一定的权力，但他们不是权力的所有者，人民是权力的所有者，人民既可以赋予一级组织和个人以权力，也可以在他们不能正确行使权力时罢免和剥夺他们的权力。
邓小平同志语重心长地告诫全党想问题办事情必须以人民拥护不拥护，赞成不赞成，高兴不高兴，答应不答应为标准。
江泽民说权力是人民给的，把权力用在全心全意、诚心诚意为人民谋利益。
在权力获取观上服从人民的选择和组织安排。
权力意味着一种责任，一种义务。
所以服从组织安排是党史性的本理。
那些为个人私欲或名利地位有采取非正确途径，不择手段挖空手心思索权要权的人，那些一朝权在手便谋私利的人，从古至今都没有好的结果。
成克杰和胡长青等腐败分子的行为这既是生活的启示，也是历史的告诫。
总之，“历史”是无情的。
我所处的学校是按机械式组织安排的，从理想化角度看，我不选择这种组织结构，因为：
从机械组织和有机式组织对比进行分析如下：
（1）机械式组织被称为行政组织，是综合使用传统设计原则的自然产物，坚持统一指挥的结果也就必然产生一种正式的等级链，每个人只受一个上级的控制和监管，保护窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而缩小管理的跨度，这样也就形成了一种高耸的，非人格化结构，当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理者常使用增加规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过监督来进行控制并保证标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来管理。
优点：
形成比较严格的规章制度和工作标准，管理的决定执行的快、效率高、易决策，稳定和预见性强。
缺点：
管理的跨度随层次升高越来越小，高层管理者信息不畅通，职责固定不易调动积极性，不利于及时调整，上下层沟通困难，组织关系极度复杂，决策易“一言堂”，工作失误，不好追究责任。
（2）有机式组织被称为适应性组织，有机式组织进行劳动分工，但所做的工作并不是标准化的，员工多是具有熟练的技巧，并结合处理多种多样的问题，他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。
有机组织只有低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反映，另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者仍有作出必须决策所需的各种技能。
管理跨度大，易调动积极性，信息渠道畅通，出现问题易于调整，决策方式灵活，责任明确。
工作易扯皮，确定性差，受工作标准、规则的制约性差。
（3）我所处的学校是事业单位，负责科教兴国的重任，管理的层次比较严格，有固定的职责范围，有一套严格的教学规章制度，决策层次是党委决策，向最高层沟通比较困难，职能只是执行，没有决策权。
我认为符合机械式组织结构。
（4）我不选择机械式组织，从理想化角度看我会选择有机式和机械式组织相结合的方式，工作即有所属单位，严要求，工作人员又有很大的灵活性，能充分发挥人的创新能力，积极性也高，这种方式比机械组织要优。
一个组织的文化是该组织在长期生产、经营、建设发展过程中所形成的管理思想，管理模式，管理理论，群体意识及与之相适应的思维方式和行为规范。
其核心是共同价值观。
它对组织的管理有着深刻的影响，一个好的组织文化是该组织长胜不衰的关建因素之一。
一个组织的管理者对该组织实施管理不可避免地会受到组织文化的影响，他的一切管理活动和管理职能的发挥都离不开组织文化。
首先管理者在制定计划时受组织文化的影响，如果管理者面对的是一个组织文化保守，创新意识不强，团队精神弱的组织，那么管理者就不可能制定包含较大风险和较强创新的计划。
而如果管理者面对的是一个比较开放，员工创新意识非常强烈，团队精神较强的组织，管理者就会制定出包含较大风险，具有创新精神、拓展的计划。
如果管理者面对的是一个组织文化保守、不求创新，工作围绕个人设计，团队协作精神差的组织，管理者在进行组织设计时就会设置较多的管理部门，制定许多很细的制度，以明确告诉职员该干什么不该干什么，对职员的考核也注重个人具体工作的绩效，管理者会采用独裁的领导方式。
而如果管理者面对的是一个组织文化开放，创新较强，团队协作精神较强的组织，管理者在设计组织结构时就会设置较少的管理部门，各部门的管理人员较少，突出各部门的管理效果，管理的具体制度就会少些，考核员工注重的是员工的创新绩效，管理者就会采取比较民主的领导方式。
组织文化是指在组织中，随着时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上确定了雇员的看法及对世界的反应。
而组织战略则是组织的宗旨。
组织文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有影响。
在强文化中，几乎所有的雇员都能清楚的理解组织战略。
同时，文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上有很大差异。
文化的价值观影响管理者的倾向性。
对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性和财务风险最小的战略，更倾向与对环境的变化作出反映，而不是试图预测变化事先采取行动。
相反，在创新受到高度重视的公司，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
弹性工作时间是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。
一天的工作时间由共同工作时间和弹性工作时间组成。
弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权，其结果是员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内。
同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。
但是，我作为管理者会反对给我的下属提供弹性工作时间，那是因为：
弹性工作时间制虽然有其好处，但对我的管理工作会带来不方便，会影响我的管理工作全面进行。
比如，给我对核心的共同工作时间以外的下属人员进行工作指导造成困难，并导致工作疏忽发生。
当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，很多问题不能及时的解决；
同时使我的计划和控制工作更为麻烦，花费也会更大。
另外，如果我们有些下属的工作都与组织外的其它人有关联，就更不宜转换为弹性工作时间制，如我的展销人员，办公室接待人员，装配线上的操作工等，因这些工作相互存在连带关系，就更不能安排弹性工作时间。
面临动态环境的组织需要灵活地配备员工，而能找到固定工作的职业人员，如计算机设计人员，会计师和律师等这些职业人员，也越来越作为应急工就业，而且应急工挣的钱比固定工少40％，也不会得到医疗保险等等，为什么呢？
我认为最大的原因就是应急工作极大地满足了员工对自由和工作多样性的需要。
人是有比较特殊需要的，最大的需求就是有人身自由，没有人身自由给再大的报酬，再大的好处都认为没有多给一些自由强；
另一需求就是需要工作多样性，固定化而且是周而复始地干一种工作人会感到厌烦；
等等。
因这些原因，能找到固定工作的人员宁愿比固定工少挣40％的工资也喜欢作为应急工就业。
计算机技术为管理者安排工作开辟了一个可行的选择，这个选择就是让员工通过电子通信在家工作。
因借助于调制解调器，一个员工可以将家庭电脑与其工作伙伴等管理者的家庭电脑联起。
从员工的角度来着，利用电子通信有两大益处：
一是减少了在繁华都市交通的时间耗费和心理压力，另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。
这些一般都是理论上的和技术上是可以这样说的。
但是我认为在实际上却不如理论上适用。
在实际工作上会出现失去正规办公场所提供的日常社会交往。
人是感情动物,需要交谈，这些对人的感情交流有好处，而电子通信做不到这一点；
另外使用电子通信的员工因失去社会机会而在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑，因为不常看见而意味着不常被重视。
再次，电子通信在技术（病毒）、电源等方面会出现故障而影响使用，等等。
因此可以说电子通信不如理论上适用。
关于员工日复一日所做的工作应当如何设计和安排的管理决策（包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权利，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑），是组织工作职能的一个基本内容。
而且组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事，大多数监督人员和和其他低层次的管理者，对于他们单位将包含多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。
从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，也许决策时会征求他们下属管理者的意见。
在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。
管理者在职务设计时作些如下工作：
1合并任务。
管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的，内容广泛的工作。
这将使技能多样性和任务统一性得到提高。
2形成自然的工作单位。
管理者应当将任务设计成一完整，具有同一性的，有意义的工作。
3建立起客户联系。
如果可能管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。
这可增加员工的技能多样性，自主性和绩效反馈。
4纵向扩展职务。
纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。
5开通反馈渠道。
通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。
管理者从组织工作职能的角度来看还要做以下几个方面的工作：
1根据组织目标，设计和建立组织机构和职位系统；
2确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；
3与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；
4根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
管理职务设计时涉及工作时间安排，管理者工作时间安排上应选择职务分担，因为职务分担是比弹性工作制新近出现的一种想法，它使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。
一个组织不能没有结构是因为：
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
组织的分工与合作，不同层次的权力和责任就构成了组织的结构，也就是说组织的框架体系就是组织结构，它和我们“人”一样人是由骨骼血肉构成，同时又分大脑、四肢和内部器官。
又如：
一个公司是由公司部门下设生产部、会计部、人事部、销售部、广告部等组成的公司结构。
一所大学是由校务部门下分：
动力机械及工程系、光学工程系、化学工程系、管理系、建筑工程系，等等构成了这个学校的组织结构。
所以说一个组织不能没有结构，而每个组织的结构各有不同。
（1）分部型结构我愿意在其中工作，因为分部型结构设计是建立自我包容的单位，每个单位或事业部一般都是自治的，由分部总经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利，中央部门对各分部提供支援服务，当然中央部门也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。
但只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理可以按照他们觉得合适的方式自由地指挥所属分部的活动。
分部型结构的主要优点是：
强调结果。
分部经理对一种产品或服务负完全的责任。
从这点可以看出分部型结构要求的是务实，这样使部门人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远战略规划。
同时分部型的事业部分工也是培养高级经理人员的有力手段。
各分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。
而个人责任感和独立性给他们提供经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。
所以我愿意在分部型结构中工作。
对于它的缺点，活动和资源出现重复配置而导致组织成本的上升和效率下降，可在运营中由总部合理协调即可。
（2）简单结构我不愿在其工作。
因简单结构它是一种“扁平”组织，它反应快速、灵活、运营成本低，责任明确。
属有机式组织设计，但它缺陷是只对小型组织适用，当组织成长以后，它就变得日益不合适，随着规模的增大，决策制定变得缓慢。
另一缺点是，所有事情取决于老板一个人，风险极大。
同时下属无应有的活动和独立的决策权。
升级会员 