现代企业管理领导者之自我管理.doc

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【教学论文】现代企业管理领导者之自我管理

现代企业管理中，对领导者的管理研究颇多，更多关注的都是领导者对他人（员工）的管理。

被誉为现代管理学之父——彼得·德鲁克，在其现代管理学丛书《卓有成效的管理者》中却认为：

现代企业管理中领导者要管好他人，首先要管理好自己。

本文就此探讨现代企业管理中领导者之自我管理。

作为管理者，你所拥有的最重要且最关键的资源就是你自己，你的组织不会比你自己做得还好。

所以，对于一个国家或公司来说，首先要追求就是：

发展。

这是一个非常广义的词。

所谓发展，最重要的就是，看看你能从一种真正处于你掌控下的资源中获得什么，而真正处于你掌控下的资源就是你自己。

研究以前及现代成功的企业组织，不难发现成功的组织和大多数充其量只能算是中庸的组织之间存在一种差异。

而这种差异就是那些成功经营组织的人都做好了自我管理。

他们知道自己的优势所在，而颇令人诧异的是，真正了解自己擅长什么的领导者屈指可数。

那就是，每当领导者做一件重要事情，或做一个重要决策，尤其是与人有关的重要决策时，你都要把预期结果写下来。

然后，在9个月或1年之后，拿出来再看一看。

这时，你很快就会发现你的优势所在，你擅长的是什么，你需要在哪些方面学习，你需要在哪些地方改进。

而且，你也很快会发现你在哪些方面根本没有天分。

比如说，有些人只要看一眼便可了解市场。

他们不需要任何工作或做任何调查研究。

但在管理他人方面，他们却往往束手无策。

所以，你要找出你自己的真正优势所在，要找出真正适合你的位置，唯有如此，你才能够最大限度地发挥你的优势。

诚然，你作为领导者必须要克服自己的弱点。

但即便你非常努力，即便在你根本不擅长的领域具备了相当的竞争力，那么你也不会成为一个一流的生产者。

其一，你要想成为一个一流的生产者，则必须要将自己置于最能发挥自己优势的领域，并全力发展这种优势。

其二，你所需要特别注意的第二个问题就是如何安排其他人以及将他们安排在什么位置上。

同样，只有将人们安排在适于他们的位置上，他们的优势才能够得到最大限度的发挥。

其三，现代化企业管理的时代，我们必须要时刻强调这样一点，那就是在高位者一定要树立典范。

你的公司或许很小，或许无足轻重。

但在这样一个小公司里，作为经理，你会更受到人们的瞩目。

大多数管理者要以身作则。

不管什么时候，你去看那些出类拔萃的组织，你总能发现一两个或两三个以身作则、树立榜样的人（而

重中之重或许就是个人行为，亦即道德规范）。

这一点极具说服力，一个高层经理做出表率，那么其他人就会纷纷效仿。

这一点上，领导者之自我管理对现代企业管理显得尤为重要，因为你们必须同时做很多的事情，才能够引领企业（员工）与时俱进。

任何一个组织——尤其是企业的成果都源于组织之外。

顾客群体在组织之外，非顾客群体亦在组织之外。

即便你的企业是行业龙头，其所占市场份额恐怕也难超过三分之一，这意味着有三分之二的潜在顾客并没有购买你的产品。

你必须要确保匀出足够的时间来研究这些潜在顾客。

为什么他们不购买你的产品？

他们所看重的价值是什么？

他们的期望是什么？

等等。

实际上，变化总是从非顾客群体开始的。

在五六十年代，发达国家中占据主导地位的产业现在几乎都已采取守势，而所有变化无一不是从外部的非顾客群体开始的。

所以，首先你要确保自己与外部有密切联系，你不必完全依赖于报告。

我可以举一个例子：

很多年前，有一个人建立了世界上最大的企业之一，而他抓住的正是医学领域的一次重大转变，即各项业务开始从个体医师向医院转变。

（在发达国家，这一转变刚好发生在第二次世界大战之后。

）自成立伊始至公司发展成为规模庞大的跨国企业，他一直坚持这样一个简单的规则，即公司中的任何一名管理人员每年都必须离开公司4个星期。

不管什么时候，只要销售员休假，那么管理人员就要接替他们的岗位，1年两次，每次2个星期。

接替这一岗位的管理人员要向顾客打电话，要向顾客销售药品，同时还要向医院介绍他们新推出的产品。

这样一来，公司便可以了解迅速变化的市场。

现在再回到最初的问题上：

现代企业管理并不是从工厂开始的，也不是从办公室开始的，管理是从领导者自身开始的，要找出领导者自己的优势，要把自己放在最能发挥自身优势的地方，并一定要树立良好的榜样（而从根本上讲，这就是道德规范），同时将你的雇员安排在最能发挥他们自身优势的地方。

可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是：

只有被领导者成功，领导者才能成功。

走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。

当然，也有二者兼备的人才，但不管领导者是属于哪一种人才，作为一个优秀的管理者之自我管理应当包含以下的准则：

一、提升你的团队

一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。

也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。

这个过程，就是团队提升的过程。

二、正直，赢取他人的信任

作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。

如当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。

你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。

作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和正能量。

三、懂得工作的乐趣

快乐的员工会提供相对高质量的服务。

让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。

四、让员工拥有梦想

员工往往会有个人的远景，有时它会跟公司的远景相冲突。

否定或者排斥它们是大错特错的，而应该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。

五、学会分享工作的成绩

当你成为领导者后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：

“请看看我做出的成绩。

”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。

为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。

共同分享工作的成绩。

独乐乐，与人乐乐，孰乐？

因而，要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。

绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。

应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。

六、善于倾听并敢于承认错误

作为管理者，你需要维护自己的权威。

但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。

七、正视意见和建议

发现问题是解决问题的一半。

我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。

但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。

最后，再重申一次，管理着首先应该是管理自己，影响别人。

现代企业管理学之父——德鲁克还指出，有效的管理者具有不同的类型，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，却很难加以区别。

但不管怎样，有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习获得。

他认为一个优秀的有效管理者必须具备以下五项主要习惯：

一、善于利用有限的时间

时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。

因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

这包括三个步骤：

记录自己的时间，管理好自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

这是管理的有效性的基础。

二、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。

“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。

一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：

直接成果、价值的实现和未来的人才开发。

企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。

三、善于发挥人之所长

有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

四、集中精力于主要领域

建立有效的工作秩序有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。

因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。

因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

五、有效的决策

管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。

有效的管理者，做的是有效的决策。

决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。

一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

对现代企业管理中有效领导者一系列的访谈和研究成果显示：

优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列自我调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

我们把这一过程总结为“七种质变”：

从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

一、从专才到通才

要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？

企业领导者必须能够：

（1）做出有利于全局的决定；

（2）分门别类评估人才。

为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。

作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。

领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。

关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

二、从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。

而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。

但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。

这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。

此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。

但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

三、从战术家到战略家

有效领导者要转变的新角色的一个核心职能是公司的总战略师。

要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。

更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

他们需要培养三种技能：

水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。

水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。

模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。

思维模拟能力是能