中国IT企业管理现状与问题分析报告31256201Word格式文档下载.docx

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中小公司“人才鼓舞机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。

中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间（200～499和2000～4999）的企业进行了对比分析。

　　如图1所示，关于企业治理制度和体系建设情形，职员规模在200～499区间（系列1）的企业对“初步形成”、“完善”、“专门完善”三项的选择出现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；

而职员规模在2000～4999区间（系列2）的企业对三者的选择尽管未出现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间出现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分不为18%和64%，“专门完善”的也拿到了18%的“支持率”。

这至少能够讲明如此的规律：

职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。

但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。

　　　　　　　　　　图1

　　如图2所示，职员规模在200～499区间（系列1）的企业对治理的重要性最为看重，对“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于2000～4999区间（系列2）企业的36%。

　　　　　　　　　　图2

　　针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养打算”这一选项，我们进行了对比分析，我们发觉，两个区间出现出完全相反的表现：

200～499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；

而2000～4999的区间（系列2）则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。

这讲明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。

因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。

　　　　　　　　　　图3

　　我们就两个区间的企业在“人力资源治理”、“企业文化建设”和“人才鼓舞机制”三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。

200～499区间（系列1）的企业在“人才鼓舞机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源治理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%。

这讲明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

　　　　　　　　　　图4

　　2000～4999区间（系列２）的企业在“企业文化建设”上得分最高，这讲明人员规模的扩张需要持续强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。

在“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”两个选项上的“得分”分不是27%和28%。

　　两个区间的企业针对“在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来庞大的价值？

”有不同的表现，200～499区间（系列1）的“得分”是38%，而2000~4999区间（系列2）的“得分”是64%。

对比统计结果，我们发觉，2000～4999区间（系列2）的企业高度认同“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”对目前企业经营的挑战。

有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战。

200～499区间（系列1）的企业则在这两项上的“得分”分不为19%和31%，远远低于2000～4999区间（系列2）的企业。

但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。

　　　　　　　　图5

　　三成IT企业没有接班人

　　调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养打算”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。

58％的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。

　　统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的进展时期”回答处于“成长期”和“快速进展期”的总计占69%（见图6）；

差不多步入成熟期的占11%；

正处于转型期的占18%。

　　　　　　　　图6

　　从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业治理制度和体系”差不多完善；

回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%;

没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。

（*那个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期”的结论有些相悖。

只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而此次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。

）

　　　图7

　　有58%的总裁认为，“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”；

有40%的总裁认为“治理是与其他因素同样重要的因素”；

而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。

58%的认同度讲明了IT企业对治理的看重。

　　关于年轻的IT产业和IT企业来讲，连续经营是公司长久不衰的保证之一。

而领导人的顺利更换则是保证连续经营的关键。

统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”，而“没有针对后备干部的正式培养打算”的也不在少数，达到了32%。

与领导人培养咨询题紧密有关的则是企业的“领导力”（Leadership）咨询题。

有53%的总裁认为“治理层的领导力较强”。

其他请见图8。

有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。

　　　　图8

　　　　图9

　　销售型企业风光不再

　　在同意调查的公司中，48.8％的企业差不多转向提供行业应用解决方案。

单纯卖PC或硬件设备的厂商差不多“风光不再”。

　　成立5～10年的企业最多，占40%。

IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得专门明显。

统计表明，“长寿”IT企业不多。

其中，“年龄”为5～10年的IT企业最多，占40%（见图10）；

成立15年以上的企业仅占7%。

有关于传统产业而言，IT企业还比较年轻。

　　　　　　　　图10

　　从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占37%；

其次是上市公司，占33%。

　　从企业的职员规模来看，职员规模在200～499的最多，占31%；

其次是100～199，占23%;

职员规模在1000名以上的总计占32%。

这表明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

　　从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的差不多“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；

其次是网络安全产品，受选率达44.2%；

企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（见图11）。

　　　　　　　　图11

　　参与调研的企业业务形状分布如图12所示。

　　　　　　　　图12

　　三类企业面临人才鼓舞挑战

　　调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业出现出令人担忧的“U”形。

上市公司的领导力和治理能力太一样。

私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。

而三类企业也面临着共同的挑战：

人才鼓舞机制。

　　为了研究不同性质的IT企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业治理咨询题与挑战上的区不。

结果表明，私营企业在基础治理上比较薄弱；

上市公司情形一样；

外商独资企业表现较好，但也面临着专门的咨询题。

　　如图13所示，私营企业治理制度和体系“初步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，出现出明显的陡峭下滑的趋势；

而在“完善”选项上，则出现出截然相反的表现：

较为陡峭的上升。

　　　　　　　　图14

　　关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”这一选项，三者的表现出现出明显的U字形（如图14所示）。

私营企业有78%没有正式的培养打算，而外商独资企业只有12.5%的比例；

只有22%的私营企业有正式的培养打算，外商独资企业则高达87.5%。

上市公司尽管稍好，但有关于外商独资企业来讲，差距仍旧较大。

看来，上市公司的“治理内功”需要强化。

　　　　　　　　图15

　　　　　　　　图16

　　图15和图16明显地揭示了如此的现象：

有关于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“治理层的领导力”和“治理层的治理能力”“一样”选项得分太高，两个咨询题都拿到了78%的“高分”。

有关于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一样”上的“得分”，明显相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的庞大差距。

　　私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在“比较成熟的治理实践有哪些？

”选项上，有不同的表现，直截了当讲明了三种性质的企业不一样的成功之道。

如图17所示，私营企业在“研发治理”、“渠道建设与治理”以及“全面质量治理”上有较高的得分；

而上市公司则在“预算与成本治理”、“全面质量治理“、“研发治理”等方面比较成功；

外商独资企业则首选“渠道建设与治理”、“顾客中意度”和“预算与成本治理”，其次是“服务治理”、“人力资源治理”等。

　　统计结果揭示了如此的一个咨询题：

私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才鼓舞”方面遇到了极大的难题，如图18所示。

私营企业“正在面临的庞大治理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源治理”和“公司治理结构”；

上市公司的最头疼的咨询题确实是“人才鼓舞机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；

外商独资企业首选“人才鼓舞机制”和“品牌治理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。

外商独资企业还认为他们在“人力资源治理”、“战略治理”、“服务治理”和“企业文化建设”上面临庞大的挑战。

　　　　　　　　图17

　　　　　　　　图18

　　以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并

　　在同意访咨询的企业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。

IT企业以后两年的治理利器是：

客户关系治理、服务治理、人力资源治理。

三大治理挑战是：

品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。

咨询卷针对“贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？

”这一咨询题设置了多项选择。

统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本治理”和“渠道建设与治理”，两者的“得分”都达到了55.8%的水平。

其次是“全面质量治理”和“研发治理”，二者也都取得了46.5%的“成绩”；

接下来则依次是顾客中意度，为41.9%，人才鼓舞机制，为39.5%。

其他如图19所示。

　　　　　　　　图19

　　为了明白IT企业以后两年的治理趋势，我们就“在以后两年，将会给企业经营带来庞大价值的治理理念”设置了多项选择。

统计表明，最受垂青的属“客户关系治理”，“得分”为69.8%；

其次，是“服务治理”，“得分”为62.8%；

接下来，则是目前比较热门的“人力资源治理”，得分为51.2%。

其他如图20所示。

　　　　　　　　图20

　　针对IT企业正在面临的治理挑战，我们设置了24项选项。

统计结果表明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的“入选率”分不为：

37.2%、37.2%和34.9%（人才鼓舞机制的“入选率”也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴）。

接下来的治理挑战则是领导力和创新机制建立，分不为32.6%和30.2%。

其他如图21所示。

　　　　　　　　图21

　　36～45岁年龄段升任总裁机率最大

　　在受访的企业中，53％的总裁至少取得了硕士学位，36～45岁升任总裁的可能性最大。

50％的总裁担任现职不到3年。

除创业者之外，总裁的更换频率较快。

这再次表明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。

　　高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。

调查数据显示，超过一半（51%）的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3年。

而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。

　　大部分IT企业的总裁年龄介于36～45岁之间（占63%）。

就企业而言，这表明大部分IT企业的领导人处于体会丰富、精力充沛的中年时期；

就个人进展而言，这讲明在36～45岁之间升任总裁的可能性比较大。

紧随其后的确实是一批年轻人（占23%），他们的年龄在26～35岁之间。

　　在比较“长寿”的IT企业CEO中，“在位”4～6年与7～9年两个时刻段的比较多，分不为23%和19%，10年以上的占7%。

通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4年以上的，企业创业者居多。

这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。

　　关于总裁的最高学位统计表明，超过一半（53％）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。

看来，如果您想升任总裁，就赶忙去拿一个硕士学位吧。

　　七大标杆公司的治理利器是什么？

　　为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们专门选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的治理实践”、“将会带来庞大价值的治理理念”和“正面临的庞大治理挑战”三个咨询题的回答，这也许会给我们带来一些启发。

Dell公司总裁在咨询卷中专门写道：

“电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们专门重要的理念，差不多给我们带来了庞大的价值。

”七大公司的治理趋势与挑战如表所示。

　　经理人的“短板”在哪里？

　　我们在咨询卷中专门设置了两个开放性的咨询题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提升？

”;

　　另一个是“您用什么方式培养您的经理人？

”一部分总裁回答了这些开放性的咨询题。

　　关于“最需要在哪些方面得到提升”，较多提到的是品牌治理能力、现代治理技术和理念、全面的统筹治理能力、人力资源治理、知识治理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。

　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在咨询卷中写道：

“关于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。

”Dell公司的回答则是“领导力”。

佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提升。

微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。

用友公司首任总裁何经华则回答是“Overallmanagementcapability,leadershipandexecutioncapability。

”（全面治理能力、领导和执行能力。

　　关于“用什么方式培养您的经理人？

”这一咨询题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-JobCoaching”（在工作中学）等。

IBM周伟认为：

“把握好‘收’与‘放’的关系。

要有包容心，要承诺不同的意见存在。

要努力发挥每一个人的长处。

”Cisco公司的回答则是：

“建立在充分的信任与开放的环境下，采纳多种手段提升经理人的综合素养，为其提供充足的进展空间。

”Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。

佳能公司认为为他们（经理人）提供各种培训和经费专门重要。

方正的回答则是“给他一个自由进展的空间，定时监督指导。

给出较明确的个人进展目标。

”用友何经华则写道：

“Throughdifferenttrainingprogramsandpersonalcoachingfrommyself。

”（通过不同的培训项目和从我那个地点得到的个人指导。

）