中国IT企业管理现状与问题分析报告31256201Word格式文档下载.docx

1、中小公司“人才鼓舞机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间（200499和20004999）的企业进行了对比分析。如图1所示，关于企业治理制度和体系建设情形，职员规模在200499区间（系列1）的企业对“初步形成”、“完善”、“专门完善”三项的选择出现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而职员规模在20004999区间（系列2）的企业对三者的选择尽管未出现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间出

2、现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分不为18%和64%，“专门完善”的也拿到了18%的“支持率”。这至少能够讲明如此的规律：职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。图1如图2所示，职员规模在200499区间（系列1）的企业对治理的重要性最为看重，对“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于20004999区间（系列2）企业的36%。图2针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养打算”这一选项，我们进行了对比分析，我

3、们发觉，两个区间出现出完全相反的表现：200499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；而20004999的区间（系列2）则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。这讲明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。图3我们就两个区间的企业在“人力资源治理”、“企业文化建设”和“人才鼓舞机制”三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。200499区间（系列1）的企业在“人才鼓舞机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源治理”仅占6

4、%，“企业文化建设”仅占13%。这讲明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。图420004999区间（系列）的企业在“企业文化建设”上得分最高，这讲明人员规模的扩张需要持续强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。在“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”两个选项上的“得分”分不是27%和28%。两个区间的企业针对“在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来庞大的价值？”有不同的表现，200499区间（系列1）的“得分”是38%，而20004999区间（系列2）的“得分”是64%。对比统计结果，我们发觉，20

5、004999区间（系列2）的企业高度认同“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”对目前企业经营的挑战。有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战。200499区间（系列1）的企业则在这两项上的“得分”分不为19%和31%，远远低于20004999区间（系列2）的企业。但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。图5 三成IT企业没有接班人 调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养打算”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。

6、58的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的进展时期”回答处于“成长期”和“快速进展期”的总计占69%（见图6）；差不多步入成熟期的占11%；正处于转型期的占18%。图6 从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业治理制度和体系”差不多完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%; 没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。（*那个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期”的结论有些相悖。只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而此次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事

7、机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。） 图7 有58%的总裁认为，“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有40%的总裁认为“治理是与其他因素同样重要的因素”；而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度讲明了IT企业对治理的看重。关于年轻的IT产业和IT企业来讲，连续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证连续经营的关键。统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”，而“没有针对后备干部的正式培养打算”的也不在少数，达到了32%。与领导人培养咨询题紧密有关的则是企业的“领导力”（Leaders

8、hip）咨询题。有53%的总裁认为“治理层的领导力较强”。其他请见图8。有关治理层的治理能力的回答统计请见图9。图8图9 销售型企业风光不再在同意调查的公司中，48.8的企业差不多转向提供行业应用解决方案。单纯卖PC或硬件设备的厂商差不多“风光不再”。成立510年的企业最多，占40%。IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得专门明显。统计表明，“长寿”IT企业不多。其中，“年龄”为510年的IT企业最多，占40%（见图10）；成立15年以上的企业仅占7%。有关于传统产业而言，IT企业还比较年轻。图10 从企业性质分布来看，参与调研

9、的企业以外商独资企业最多，占37%；其次是上市公司，占33%。从企业的职员规模来看，职员规模在200499的最多，占31%；其次是100199，占23%; 职员规模在1000名以上的总计占32%。这表明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的差不多“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达44.2%；企业治理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（见图11）。图11 参与调研的企业业务形状分布如图12所示。图12 三类企

10、业面临人才鼓舞挑战调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业出现出令人担忧的“U”形。上市公司的领导力和治理能力太一样。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才鼓舞机制。为了研究不同性质的IT企业在治理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业治理咨询题与挑战上的区不。结果表明，私营企业在基础治理上比较薄弱；上市公司情形一样；外商独资企业表现较好，但也面临着专门的咨询题。如图13所示，私营企业治理制度和体系“初步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，出

11、现出明显的陡峭下滑的趋势；而在“完善”选项上，则出现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。图14 关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”这一选项，三者的表现出现出明显的U字形（如图14所示）。私营企业有78%没有正式的培养打算，而外商独资企业只有12.5%的比例；只有22%的私营企业有正式的培养打算，外商独资企业则高达87.5%。上市公司尽管稍好，但有关于外商独资企业来讲，差距仍旧较大。看来，上市公司的“治理内功”需要强化。图15 图16图15和图16明显地揭示了如此的现象：有关于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“治理层的领导力”和“治理层的治理能力”“一样”选项得分太高，两个咨

12、询题都拿到了78%的“高分”。有关于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一样”上的“得分”，明显相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在治理上的庞大差距。私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在“比较成熟的治理实践有哪些？”选项上，有不同的表现，直截了当讲明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图17所示，私营企业在“研发治理”、“渠道建设与治理”以及“全面质量治理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本治理”、“全面质量治理“、“研发治理”等方面比较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与治理”、“顾客中意度”和“预算与成本治理”，其次是“服务治理”、“人力资源治

13、理”等。统计结果揭示了如此的一个咨询题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才鼓舞”方面遇到了极大的难题，如图18所示。私营企业“正在面临的庞大治理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源治理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的咨询题确实是“人才鼓舞机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才鼓舞机制”和“品牌治理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。外商独资企业还认为他们在“人力资源治理”、“战略治理”、“服务治理”和“企业文化建设”上面临庞大的挑战。图17图18以后治理挑战来自品牌治理、人力资源治理和收购与兼并 在同意访咨询的企

14、业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本治理、渠道建设和治理两方面做得最好。IT企业以后两年的治理利器是：客户关系治理、服务治理、人力资源治理。三大治理挑战是：品牌治理、人力资源治理、收购和兼并。咨询卷针对“贵公司目前比较成功的治理实践有哪些？”这一咨询题设置了多项选择。统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本治理”和“渠道建设与治理”，两者的“得分”都达到了55.8%的水平。其次是“全面质量治理”和“研发治理”，二者也都取得了46.5%的“成绩”；接下来则依次是顾客中意度，为41.9%，人才鼓舞机制，为39.5%。其他如图19所示。图19 为了明白IT企业以后两年的治理趋势，我们就“在以

15、后两年，将会给企业经营带来庞大价值的治理理念”设置了多项选择。统计表明，最受垂青的属“客户关系治理”，“得分”为69.8%；其次，是“服务治理”，“得分”为62.8%；接下来，则是目前比较热门的“人力资源治理”，得分为51.2%。其他如图20所示。图20 针对IT企业正在面临的治理挑战，我们设置了24项选项。统计结果表明，品牌治理、人力资源治理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大治理挑战，三者的“入选率”分不为：37.2%、37.2%和34.9%（人才鼓舞机制的“入选率”也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源治理范畴）。接下来的治理挑战则是领导力和创新机制建立，分不为32.6%和30.

16、2%。其他如图21所示。图21 3645岁年龄段升任总裁机率最大 在受访的企业中，53的总裁至少取得了硕士学位，3645岁升任总裁的可能性最大。50的总裁担任现职不到3年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次表明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。调查数据显示，超过一半（51%）的调研对象担任现任总裁的时刻不超过3年。而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在同意调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。大部分IT企业的总裁年龄介于3645岁之间（占63%）。就企业而言，这表明大部分IT企业的领导人处于体会丰富、精力充沛的中年时期；就个人进展

17、而言，这讲明在3645岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的确实是一批年轻人（占23%），他们的年龄在2635岁之间。在比较“长寿”的IT企业CEO中，“在位”46年与79年两个时刻段的比较多，分不为23%和19%，10年以上的占7%。通过对比分析，我们发觉，担任总裁时刻在4年以上的，企业创业者居多。这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。关于总裁的最高学位统计表明，超过一半（53）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。看来，如果您想升任总裁，就赶忙去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的治理利器是什么？为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们专门选

18、取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的治理实践”、“将会带来庞大价值的治理理念”和“正面临的庞大治理挑战”三个咨询题的回答，这也许会给我们带来一些启发。Dell公司总裁在咨询卷中专门写道：“电子商务、客户关系治理、供应链治理和成本操纵是我们专门重要的理念，差不多给我们带来了庞大的价值。”七大公司的治理趋势与挑战如表所示。经理人的“短板”在哪里？我们在咨询卷中专门设置了两个开放性的咨询题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提升？”;另一个是“您用什么方式培养您的经理人？”一部分总裁回答了这些开放性的咨询题。关于“最需要在哪些方面得到提升”，较多提到

19、的是品牌治理能力、现代治理技术和理念、全面的统筹治理能力、人力资源治理、知识治理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在咨询卷中写道：“关于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。”Dell公司的回答则是“领导力”。佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提升。微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。用友公司首任总裁何经华则回答是“Overall management capability, leadership and execution capability。”（全面治理能力、领导和执行能力

20、。关于“用什么方式培养您的经理人？”这一咨询题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-Job Coaching”（在工作中学）等。IBM周伟认为：“把握好收与放的关系。要有包容心，要承诺不同的意见存在。要努力发挥每一个人的长处。”Cisco公司的回答则是：“建立在充分的信任与开放的环境下，采纳多种手段提升经理人的综合素养，为其提供充足的进展空间。”Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。佳能公司认为为他们（经理人）提供各种培训和经费专门重要。方正的回答则是“给他一个自由进展的空间，定时监督指导。给出较明确的个人进展目标。”用友何经华则写道：“Through different training programs and personal coaching from myself。”（通过不同的培训项目和从我那个地点得到的个人指导。）