当前我国零售业并购动因分析Word文档下载推荐.docx
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一、并购是零售企业对外部环境变化的主动适应
1.宏观环境的变化
国内宏观环境的变化是形成并购浪潮的重要原因。
零售业发展空间主要取决于国民经济和消费需求对其产品和服务所接纳的程度。
根据工业普查资料，2005年我国人均GDP已经超过1700美元，国民经济和消费支出的高速增长成为中国零售业快速成长的主要推动力。
吴仪及商务部官员曾明确表示，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有着名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。
要在短时间打造国内零售企业航母，惟有实施资本运作，跨地区兼并重组。
随着相关政策法规、税收体制、信誉体系逐步健全、规范，以及市场趋向饱和、资本市场逐渐成熟，零售业可获得更大的发展空间，零售业大规模的并购将更加具有操作性和可行性。
外部竞争环境的变化
企业并购活动与外部环境变化之间有着较为密切的关系。
企业必须不断适应外部环境的变化才能生存发展。
全面开放零售业之后，它意味着在更广阔的市场上和更多、更强的对手竞争。
2005年以来，已经入内地发展的世界知名零售商集团加快开设连锁店和分支机构，而各类以往在沿海大城市出现的综合商场及超市模式，近期都加快向内陆省份经营成本低、市场空间巨大的二、三线城市扩展，速度之快令人触目。
今天，列入世界500强的跨国零售企业几乎全部进入中国市场，中国成为目前最值得跨国零售巨头下大力气占有的市场。
在遭受外来势力的强烈渗透和冲击下，本土零售业已认识到规模优势而展开“圈地大战”，频繁地进行合并与重新组合。
希望在不同区域形成一个个规模相对大的企业集团。
同时，对国内的流通企业来说，想借助政策的限制来抑制外资、发展自己的希望愈发渺茫，通过并购重组壮大自身成为对抗外资行之有效的方法之一。
零售业行业环境的变化
任何行业都有一个规模积聚效应。
我国正处于工业化的中后期阶段，各个行业均存在大量的中小企业，产业分散、重复建设，急需进行产业整合和重新洗牌。
美国零售学专家玛利亚·
汤姆斯利提出健康的零售业存在一组关系：
10%的大型零售企业和90%的中小型零售企业。
数据说明，一个国家的零售业需要有结构合理的企业规模，以一批全国性经营的大型零售企业为主导，一批中小型零售企业做补充。
多年来，我国零售企业一直只注重内部管理型扩张，零售业的集中度相当低，“大产业、小企业”支离破碎的企业结构使零售企业难以利用中国幅员广阔和人口众多的优势，成为实力雄厚的零售商业巨子。
企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。
纵观跨国零售企业的规模扩张，可以看出，几乎没有一家大公司不是通过某种方式、某种程度的兼并或合并成长起来的，也几乎没有一家大公司主要是靠内部管理型扩张成长起来的。
目前，我国零售业中尚不存在一批能够起支撑作用的大型零售企业。
随着零售行业环境的变化，通过并购扩大规模、增强抵抗力无疑是提高行业集中度的快速方法。
二、并购是零售企业对各种内在效应的主动追求
1.经营协同效应
“经营协同效应”又称效率规模。
行业中存在着规模经济及范围经济，在一定的技术条件下，特定产业都存在一个最佳的生产规模，即生产费用最低的生产规模；
随着技术环境的变化，企业最优规模也在不断变化。
通过并购扩大规模、增强抵抗力是我国零售业在当前形势下的主要考虑。
过去的十年里，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现。
连锁超市、折扣商店，大型超市等新业态的共同特点是集中采购，统一配送。
世界零售巨头沃尔玛就是凭借庞大的销售规模，在供应链中占据优势地位。
同时，庞大的销售规模也使得其采用最新信息技术的配送系统的单位成本低，更具经济效益。
从目前看，国内零售企业虽多，但“小而散”根本不具备与外资零售企业竞争的规模优势。
我国整个连锁超市的销售额占全国零售总额的比重尚不足6％。
位置效应
对于零售业来说，店铺位置是稀缺资源。
网点的选择已经成为企业经营成功与否的决定性因素之一。
中国零售业商业用地的稀缺性决定了并购现有的中小零售企业成为国内外强势零售商完成全国布局的重要手段。
随着城市发展，新兴的商业区也基本跑马圈地，可以说店铺位置这种稀缺资源绝大部分已经掌握在内资企业手里，如果再想开店很难找到合适的地点。
目前省会城市与二级城市的商业网点规划已经基本完成。
为了能抢占到这些好的网点资源，企业只有拿起并购的利器。
外资零售企业的推波助澜更助长了并购风潮。
外资零售商在进军中国的过程中一般较难得到最佳的零售地点，同时也难以快速买到房产，比如许多跨国零售企业在几年前就把开店目标锁定北京，但由于没有选到合适的位置，很大程度上影响了其开店的进程。
为满足扩张计划外资零售企业会通过寻求购并中国境内的零售连锁企业争夺最佳的零售地点。
时间效应
在生产能力过剩，且遭受外来势力的强烈渗透下，企业通过并购可以在短时间拥有众多新店，占据先入为主的优势。
日前中国连锁零售业处于快速扩张的阶段，加上外资企业的进入，时间显得非常紧迫。
沃尔玛的一次大的扩张就来自一次赢得了时间的成功并购。
以前，沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店，沃尔玛的强大竞争对手——凯马特在南部也没有分店，而这家公司在该地区共有120家分店。
山姆必须抢占先机，这次并购不仅实现了沃尔玛在地域上的一次突破，更重要的是赢得了时间，并赶在凯马特之前进入东南部，占据了先入为主的优势。
2004年联华加快向全国发展的步伐，积极运用并购策略，在东北、河北和浙江等地成功进行了一系列并购活动，为进一步加强了自身的区域规模优势和市场地位赢得了先机。
区域竞争优势
并购活动的主要动因，经常是因为可以借并购活动消除行业内部的竞争消耗，通过并购把竞争对手转换成合作伙伴，减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，扩大对市场的控制范围，获得范围经济。
多年来，我国零售企业一直注重内部积累式扩展，虽然有新建扩张和租赁扩张两种形式，但这种方式更多的是一种市场争夺行为，企业仍是在低水平、小规模的进行重复建设。
当前不少地方的新建商业设施总体量远远超出市场饱和状态。
商务部城市商业网点规划已经严格对新开店的规定，通过并购不仅可以避开商业网点规划的限制，而且可以增强区域规模优势和市场地位，增加长期获利机会。
财务协同效应
当前国内零售业持续下滑的行业平均利润率、行业融资约束等促使企业通过并购来降低成本。
一方面，由于我国不同地区零售业的发展很不平衡，发达地区的零售业发展已趋于成熟，增长缓慢，但有大量稳定的现金流；
落后地区的零售业可能尚处于引入或开发阶段，有巨大的增长潜力，但现金流为负。
目前我国零售企业畸高的外部融资成本制约了零售企业的扩张，而上述两类企业的合并却可获得较低的内部融资成本优势，提高公司的资本效率。
另一方面，并购将提高企业负债能力，给企业的投资收入带来税收节省。
在我国，为了推动国有企业改革，鼓励优势企业兼并亏损企业，有些地方政府甚至特意对兼并后的企业实行一定程度的税收优惠。
6.管理协同效应
管理协同又称差别效率理论，即如果一家公司的管理队伍，其能力超过了公司日常管理的需求，而且其管理层是一个整体并且受不可分性或规模经济的制约，该公司便可以通过收购管理效率低的公司挖掘出公司目前未充分利用的管理潜力，扩充现有管理能力所需的管理技能，快速抓住成长的机会。
中国零售业全面对外开放，跨国零售企业的进入，提供了更大差别效率的零售商；
信息技术在零售业的使用，也加大了不同零售商间管理效率的差异，使并购产生的管理协同效应更显着，进一步促进了并购的发生。
我国地域辽阔，由于东中西部经济发展的不平衡，各地零售业的效率也存在比较大的差距，这使东部沿海地区的零售企业有较强的并购中西部地区企业的动机。
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