3战略分析内部资源能力与核心竞争力Word格式文档下载.docx

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具体指标

研发能力

　　主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量

生产管理能力

　　生产活动是企业最基本的活动。

　　主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。

营销能力

　　产品竞争能力

　　产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。

　　●产品的市场地位：

市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。

　　●产品的收益性：

利润空间和量本利进行分析。

　　●产品的成长性：

销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。

　　销售活动能力

　　销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。

　　●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。

　　●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。

　　●销售渠道分析则主要分析以下内容：

销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。

　　市场决策能力

　　市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。

财务能力

　　筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力

组织管理能力

　　职能管理体系的任务分工；

岗位责任；

集权和分权的情况；

组织结构（直线职能、事业部等）；

管理层次和管理范围的匹配。

[答疑编号1]　　『正确答案』D　　『答案解析』企业的无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

[答疑编号2]　　『正确答案』C　　『答案解析』生产活动是企业最基本的活动。

[答疑编号3]　　『正确答案』B　　『答案解析』矿山属于不可被模仿的资源，此外还包括独特的实物资源（如旅游景点等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。

　　二、核心竞争力的分辨：

分辨企业核心竞争力时要紧采纳两种方式　　

（一）功能和资源分析：

　　1.通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。

　　2.考察企业的功能：

只能识别出具有特定功能的核心竞争力。

　　3.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：

分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难　　

（二）过程系统分析：

即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。

　　　　三、评判核心竞争力　　

（一）评判的基础与方式　　1.企业的自我评价：

企业自己在内部搜集信息来看企业经营到底是在改善还是在恶化　　2.行业内部比较：

搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。

　　3.基准分析（标杆学习法）：

将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。

　　4.成本驱动力和作业成本法：

使用作业成本法，找出企业的成本驱动力　　5.竞争对手的信息：

（1）与顾客进行沟通　　

（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通　　（3）对竞争对手进行实地考察　　（4）分析竞争对手的产品　　（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品　　（6）雇佣竞争对手的员工　　

（二）基准分析　　1.基准分析：

即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。

　　2.基准对象：

（1）占用较多资金的活动。

（2）能显著改善与顾客关系的活动。

（3）能最终影响企业结果的活动。

　　3.基准类型　　

（1）内部基准：

企业内部之间互为基准进行学习与比较。

（2）竞争性基准：

直接与竞争对手为基准进行比较。

　　（3）过程或活动基准：

与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

　　（4）一般基准：

与具有相同业务功能的企业为基准进行比较。

　　（5）顾客基准：

与顾客的预期为基准进行比较。

　　4.基准分析基本步骤：

[答疑编号1]　　『正确答案』B　　『答案解析』竞争性基准是指直接与竞争对手为基准进行比较。

[答疑编号2]　　『正确答案』D　　『答案解析』一般来说，可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。

然而把企业的每一个活动都拿来作基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：

[答疑编号3]　　『正确答案』ABCD　　『答案解析』企业有多种搜集其竞争对手信息的方式，主要包括：

（1）与顾客进行沟通。

（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。

（3）对竞争对手进行实地考察。

（4）分析竞争对手的产品。

（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。

（6）雇佣竞争对手的员工。

第二节　企业内部因素的分析方式及附加竞争值

　　一、资源分析　　1.资源审计能够从实物资源、无形资源、人力资源、技术资源和财务资源五个方面来分析。

（1）实物资源：

实物资源的审计需要分析其使用的成本效益。

（2）无形资源：

企业容易忽视关系性资源。

　　（3）人力资源：

员工人数；

技术基础；

企业文化；

员工对企业的认识；

劳动力结构；

劳动力和资本的完美结合；

服务水平；

人力资本和知识行业。

　　（4）技术资源　　（5）财务资源：

有四种不同的融资方式：

内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。

　　融资会给企业带来风险。

对于管理人员来说，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资。

　　2.此外，还需要回答如下两个问题：

（1）企业的哪些活动是具有核心竞争力的？

（2）企业运用资源的效率如何？

　　　　二、价值链分析　　

（一）价值链　　价值链：

是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

　　三种最常见的价值链驱动因素：

（1）市场差异化：

通过建立一个独特的价值链创造差异　　

（2）质量保证：

通过建立一个独特的价值链保证产品的质量　　（3）链条组织：

通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，　　

　　有效降低市场交易的相关本钱。

（二）波特的价值链理论（1985年）　　迈克尔·

波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

　　出发点：

企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

　　●在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标；

　　●价值能够用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或效劳的价钱；

　　●价值的概念要从消费者的角度来理解；

　　●同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；

　　●价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

　　（三）价值链中五种大体活动　　1.波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。

　　2.五种基本活动的内容：

（1）进货后勤。

提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。

例如，入货、仓储，存货控制等。

（2）生产经营。

将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。

例如，机械加工，组装，测试包装等。

　　（3）发货后勤。

产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如产品库存，搬运，送货等。

如果企业提供的是服务，外部后勤则更多地涉及引导顾客消费。

　　（4）市场营销。

提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。

例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。

　　（5）服务。

向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。

例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。

　　3.四种辅助活动的内容　　

（1）企业的基础设施建设。

企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。

如计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为。

（2）采购。

是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。

　　（3）人力资源管理。

是指企业对员工的管理，关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利等各种活动。

　　（4）技术开发。

包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。

　　4.每项辅助活动都会涉及到基本活动。

　　（三）价值链分析　　1.识别价值活动。

价值链包含五种基本活动和四种辅助活动。

　　2.识别成本或价值驱动因素。

针对每一项价值活动找出主要的影响因素。

　　3.识别联系。

（1）内部联系＋外部联系　　

（2）活动之间的联系具有以下两个作用。

　　活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。

例子：

JIT生产方式　　企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。

　　4.企业竞争优势有三个主要来源　　

（1）价值活动本身。

企业必须要确认那些支持企业竞争地位的价值活动，并同其他企业对比，以此可以发现自身竞争优势之所在。

（2）价值链的内部联系。

基本活动之间、不同辅助活动之间、基本活动与辅助活动之间存在着联系，竞争优势往往来源于这些联系。

　　（3）价值链的外部联系。

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。

　　　　三、超越竞争对手

[答疑编号1]　　『正确答案』C　　『答案解析』价值链五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销和服务。

[答疑编号2]　　『正确答案』A　　『答案解析』在分析企业竞争能力时应使用价值指标。

[答疑编号3]　　『正确答案』A　　『答案解析』产品差别化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。

产品质量优于竞争对手即属于此类。

[答疑编号4]　　『正确答案』ACD　　『答案解析』价值链驱动因素包括市场差异化、质量保证、链条组织。

第三节　SWOT分析

　　一、SWOT分析概念　　1.企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机遇与要挟同列在一张“十”字形图表中加以对照。

　　分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。

　　　　二、SWOT分析四要素　　四要素

优势

　　优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力

　　包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉

劣势

　　劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面

　　包括当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等

机会

　　机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机

　　如有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等

威胁

　　威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机

　　如不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件

　　2.机遇和要挟针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。

　　三、内部资源分析和外部环境分析的匹配　　

（一）优势和劣势　　1.业绩分析：

常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、股东价值等。

　　2.非财务指标：

（1）产品或服务的质量。

（2）新产品开发活动。

　　（3）相对成本。

　　（4）客户满意度或品牌的忠诚度。

　　（5）管理人或雇主的能力和业绩。

　　3.了解自己的产品：

（1）产品属性模型：

核心产品＋附加产品

（2）产品或效劳及其组成（与竞争对手比较）　　（3）产品销售的转折点：

价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。

（二）机会和威胁　　1.外部分析的目的在于确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。

（1）威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的情形提供不了战略对策　　

（2）机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。

　　2.外部分析由三部分组成：

宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势环境。

（1）宏观环境分析，简称PEST模型。

（2）市场和行业分析有两个主要目标。

　　第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。

　　第二个目标是要了解市场动态，这样的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。

　　（3）客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。

　　（4）竞争分析包括确定现有的和潜在的竞争对手。

　　某加工食品生产商的SWOT分析示例

　　优势

　　劣势　　1.公司现时的营运成本比同业高出20%　　2.公司的库存过期产品占总库存15%　　

　　机会　　1.一些发展中国家（如印度）的工业化和城市化高速发展，食品加工业的生产、消费、出口及增长率都是不断攀升　　2.受到金融危机带来的经济影响，国内高档次的餐饮消费持续疲弱

　　威胁　　1.食品安全与质量监管体系越来越严格　　2.美元汇率对其出口的影响　　3.德国加工食品市场将近饱和，竞争日趋激烈　　4.人民生活水平提高，对健康食品的要求越来越高

[答疑编号5]　　『正确答案』C　　『答案解析』企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。

主要针对的是内外部环境分析。

[答疑编号6]　　『正确答案』C　　『答案解析』替代品属于企业外部因素，因此应归于机会和威胁分析。

其销售额增加，意味着本企业的产品销售会受到影响，因此属于威胁。

[答疑编号7]　　『正确答案』C　　『答案解析』远离含有胆固醇的食物，就会导致消费者少喝牛奶，因此会影响乳品行业的生产，构成了威胁。

　　【例题18·

多项选择题】关于一个烟草企业来讲，以下哪些因素代表的是该企业的机遇（　）。

　　A.邻国吸烟人数呈上升态势　B.该企业改进技术，降低了生产成本　　C.公共场合禁止吸烟　　　　D.烟叶大丰收，市场价格下降

[答疑编号8]　　『正确答案』AD　　『答案解析』首先判明ACD三个选项属于外部环境要素的变化，而B选项属于该企业内部因素，因而可以排除B。

A选项邻国吸烟人数呈上升态势表明该企业可以进军该国，开辟新的市场，因而是一个机会。

D选项烟叶大丰收，市场价格下降，可以使得该烟草企业降低采购成本，也是一个机会。

公共场合禁止吸烟，会降低消费者对香烟的消费量，属于威胁。

　　　　本章总结

企业资源

物质资源

　　土地、厂房、生产设备、原材料

财务资源

　　应收账款、有价证券等

　　品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等

　　企业实现目标的经营风格或行为方式

企业能力

　　主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面衡量

　　涉及五个方面：

生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理

　　分为三种：

产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力

　　筹集资金的能力；

使用和管理所筹集资金的能力

管理层次和管理范围的匹配

企业核心竞争力

建立竞争优势的资源

　　能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源

稀缺资源

　　竞争对手无法拥有的资源

不可被模仿的资源

　　竞争对手无法复制或模仿的资源，主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等

不可替代的资源

　　没有替代的资源

持久的资源

　　价值长期保持不贬值的资源

　　单个企业的价值链　　SWOT分析