企业管理学复习题Word格式.docx
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巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。
他认为工人的收入应该由三部分组成，即：
按照工作性质和工种确定的固定工资；
按照生产效率及所作贡献分得的利润；
为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。
从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。
2．泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面它对管理学的发展有何影响（10分）2
（1）泰罗的科学管理理论
泰罗的科学管理四原则
1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
①工时利用的科学化，劳动方法的标准化。
这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。
泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。
其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。
②挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。
泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。
他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。
因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。
管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。
③实行有差别的计件工资制。
在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。
泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。
为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。
他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。
④组织改革。
泰罗提出了在组织方面进行改革。
改革包括两个内容：
一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当于我们说的管理职能）；
二是实行职能工长制。
在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。
这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。
工长只告诉工人要做什么，而不告诉他应该怎样做。
把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。
以前由领班和工人履行的许多计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。
这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；
另一方面，更重要的是使管理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。
第三章组织
1．组织结构设计的工作任务是什么，有哪些基本原则（10分）3
（1）组织的职位分析和设计。
自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作）；
设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；
分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。
职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。
（2）管理层次和部门的划分。
在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。
（3）组织结构形成。
管理层次的划分实现了对组织中工作任务的纵向划分，部门设计实现了对组织中工作任务的横向划分，而组织实体为实现其目标的工作任务本身是一个有着内在联系的有机整体。
因此，在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。
组织机构设计的原则
（1）专业化分工协作原则。
现代组织是社会化大生产方式下的产物。
组织机构的设计必须体现社会化大生产方式的内在要求，按照专业化分工协作原则来构建组织内的工作单元。
组织中实现目标任务的各种事务各项活动，一方面应按专业化原则进行划分界定；
另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。
只有这样，所设计形成的组织机构才能具有一定的效率基础。
（2）目标至上职能领先原则。
组织机构是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的载体。
进行组织机构的设计，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、管理层次和部门，都必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。
在组织设计和调整过程中，对目标和职能的关注应是管理者优先考虑的原则之一。
（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则），一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。
一般来说，任何主管人员能够直接有效领导管理的下属数目总是有限的，管理幅度过大，会造成管理者对下属工作指挥监控不力，使组织陷入失控状态；
管理幅度过小又会造成组织所需配备的管理职位、部门增多，管理沟通协调困难，效率降低。
因此，在组织机构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。
在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少；
反之亦然。
（4）责权利对等的原则。
责权利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。
与此同时，组织必须以适当的利益相配合，在工作中做到责权利相结合。
在组织机构设计中，责、权、利对等是组织设计必须遵循的一条基本原则，也是组织机构得以有效运行的基础，组织机构中不能出现有责无权或有权无责，责大于权或权大于责，有责无利或有利无责的现象。
（5）统一指挥原则。
任何组织都是一个多层次的责权结构。
组织机构的运转都是建立在组织的行政权力结构体系之上的。
要使组织机构能够有效地作为一个整体进行运作，在组织设计时，必须对行政权力结构的设置实施统一指挥，即组织中每一个下属都只能接受一个上级的指挥；
应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，避免多头领导。
可以这样说，组织内部的专业化分工越细致，协作关系越密切，统一指挥原则对于保证组织围绕其目标高效率地展开工作就越重要。
（6）因事设职和因人设职相结合的原则。
组织中的各个职位各个部门的工作都是要由一定的人来完成的。
因此，组织职位或部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。
但因事设职并不意味着在设置职位时，可以不考虑人的因素。
管理必须以人为本，组织机构设计应能够让有能力的人有机会去做他们真正喜欢胜任的工作，使人员在工作中得到发展和提高。
因此组织设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。
2．什么是组织文化，其构成和特性是怎样的，如何来建设组织文化（20分）4
组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化的结构
组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）。
（1）物质层。
这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
（2）制度层。
这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。
制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则
（3）精神层。
精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。
组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
组织文化的物质层、制度层及精神层这三者是紧密相连的，物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
其特性主要包括以下四方面。
1．无形性。
2．软约束性。
3．相对稳定性和连续性。
4．个性。
组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：
①．建立领导体制。
领导者是组织文化的倡导者，组织文化建设的前提是领导者的高度重视。
只有在领导者重视和理解组织文化建设的重大意义的基础上，才能获得员工的理解和配合才能切实地把组织文化建设深入推行下去。
因此，组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。
②建立独立的部门，设立专门的职能。
为了进行组织文化建设，应设立专门的职能部门，如组织文化部、企业文化中心等，来专门负责组织文化建设工作的进行。
比如，韩国的大宇集团大约十多年前就成立了企业文化建设部，我国的海尔等企业也已相继成立了企业文化中心。
③制定计划。
为了组织文化建设工作的有序进行，还应拟定相应的计划，通过编制预算等工作使资源投入、进度考核和监督等都能落实到实处，从而保证组织文化建设有章可循。
④对组织现存文化的盘点。
通过深入的调查研究，对组织的过去、现在和未来各阶段、各部门以及组织的观念层、制度层、器物层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析。
⑤目标组织文化的设计。
即根据组织现状、特点和一系列科学的标准，进行组织文化的设计。
⑥实施计划。
即完成组织从现存文化向目标文化的过渡。
在确立了目标组织文化后，应根据计划将财务、人员配置、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来，从而形成一整套完整的优良组织文化体系。
第四章领导
1.结合实际说明有效的领导者应具备哪些素质。
（20分）5
1．指挥作用
优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。
指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。
2．协调作用
在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。
协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。
3．激励作用
领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。
一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。
PS:
一、个人修养：
领导者素质提高的关键
二、亲身实践：
领导者素质提高的有效途径
三、提高领导艺术水平：
领导者素质提高的科学方法
四、创新领导思维方式：
领导者素质提高的战略性举措
2.企业领导者和管理者有什么区别（10分）6
企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用，常常被混淆。
其实，这是两个完全不同的概念。
在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；
管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。
领导者从产品或服务的角度来界定一个企业的成就；
管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。
领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；
管理者只要求别人绝对服从，照章办事。
企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业的枢纽。
第六章管理理论新进展
1．危机管理的意义和内容有哪些（10分）7
1、危机情境的内容
企业危机管理是对应危机情境而产生的。
根据20世纪70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种。
（1）信息危机
市场的瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对策的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。
（2）产品危机
企业家在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构，生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。
（3）价格危机
一方面，由于受国家政策性价格调整、市场供求关系变动引起价格涨跌，竞争对手间的价格战、相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；
另一方面，由于受企业内部订价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。
（4）商誉危机
企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。
企业家在组织企业生产经营活动中，由于某种环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的机遇损失。
（5）财务危机
企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减少，财务紧张。
（6）资产危机
企业家在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。
意外事故指地震、水灾等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。
人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。
人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方等商业秘密，诋毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成的破坏性损失。
（7）人才危机
企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继，而造成巨大损失。
危机情境的特点有：
（1）实发性、
（2）威胁性、（3）紧迫性、（4）公开性。
研究意义
正是上述特点，使得危机情境的认识与处理显得十分重要。
正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；
反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。
目前发达国家都很重视危机管理。
据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。
不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。
相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。
因此，加强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。
2．知识管理的涵义是什么它包括哪些内容（10分）8
知识管理的含义
知识管理作为一门科学，本身就是一个才诞生10左右年的产物，是不断发展和丰富的学科。
关于知识管理的定义可以说众说纷纭，有代表性的观点可归纳为以下几种：
（1）知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识联系起来的过程。
（2）知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和储存。
（3）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
（4）知识管理是对知识进行正式的管理。
（5）知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。
显性知识是通过计算机进行整理和储存；
隐性知识则难以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。
（6）美国生产力研究中心对知识管理的定义是：
企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。
（7）知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。
本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。
（8）美国德尔福集团创始人卡尔·
弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。
归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。
知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。
知识管理活动的内容
企业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开：
（1）知识交流与知识共享的宣传
知识的显著特点是在交流和共享中得到不断的发展。
在科学技术突飞猛进的今天，企业只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，从而使财富增长。
而创新本身，无论是技术创新还是管理创新，从本质上讲就是一种新知识的创造，也是企业知识资源的一种积累，因此，在企业内部各个部门以及各个员式之间，在企业的内部与外部之间，必须进行知识的交流和共享。
（2）建立知识网络促进知识的交流与共享
知识的交流与共享是企业创新的基础，因此在知识管理中，通过各种方式来促进知识的交流与共享是其重要的工作内容。
促进知识交流与共享的方式有两个基本方面：
一是要尽可能地运用现代化的技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的交流与共享创造基本的条件。
二是要尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识交流与共享的环境，使大家在这种适宜的环境中，通过知识的交流与共享，把信息与信息，信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来，从而保证企业创新活动的不断进行。
（3）驱动以创新为目的的知识生产
随着全球经济一体化的发展，企业面对着越来越复杂的市场竞争环境。
在激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，必须拥有比别人领先一步的产品、技术或管理的创新。
领先一步的创新可以说主要来源于企业以创新为目的的知识生产。
无论是哪一种类型的知识，只要先人一步掌握，就可以给企业创新带来极大的便利与可能。
因此充分开发和有效利用企业的知识资源，进行以创新为目的的知识生产，是知识管理活动的一项重要内容。
（4）积累和扩大企业的知识资源
企业的知识资源是创新的源泉。
要使创新不断地进行，知识管理还必须致力于企业知识资源的不断积累和扩大。
知识资源的积累和扩大的基础是其中智力资源的积累和扩大。
智力资源的积累和扩大主要依赖于企业职工关于知识的自主学习、交流与共享，企业有组织、有计划的培训活动，以及外部优秀智力资源的加盟。
企业智力资源的积累和扩大及其能动地发挥作用将大大改善和提高企业无形资产和有关信息的质量，从而使企业的整个知识资源得以积累和扩大。
因此，知识资源的积累和扩大的关键是其中智力资源的积累和扩大。
（5）将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中
知识管理的直接目的是企业创新，而企业创新是使企业的知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理方式等等的过程。
因此，创新离不开知识资源与企业产品或服务及其生产过程和管理过程的结合。
所以，知识管理的一个重要的内容就是要明确企业在一定时期内所需要的知识以及开发的方式与途径，贯彻相应的积累和扩大与企业产品或服务及其生产过程和管理过程紧密地联系在一起。
第七章企业概论
1.现代企业制度的内容是什么（10分）9
现代企业制度的内容
现代企业制度主要包括企业组织制度、法人制度和科学管理制度。
1.现代企业的组织形式
现代企业的组织形式不是以所有制性质划分的，而是按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。
市场经济条件下企业的主要形式有：
无限责任公司、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等。
实际上现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司，这两种企业组织形式是现代企业制度的主体。
2.现代企业法人制度
建立现代企业制度，必须建立健全企业法人制度。
通过一系列的规则和法律，明确企业法人的内涵，性质和设立、变更、终止的条件以及企业法人的财产责任等，真正赋予企业法人资格，是企业法人制度的基本内容。
3.科学管理制度
现代企业的科学管理制度包括组织运营系统、财会制度以及人事制度等。
2.企业管理有哪些基本职能（10分）10
企业管理的基本职能
企业管理的职能就是企业管理者为了有效进行企业管理所必须具备的功能。
它也具有管理学原理所阐述的计划、组织、领导、控制等职能。
1.计划
计划就是指为确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹划和设计工作，其目的是使企业未来能获得最大的绩效。
在企业管理的各项职能中，计划是首要的职能。
计划工作的主要内容包括：
调查研究、预测分析、决策和制定计划等。
2.组织
组织职能是指为了实现企业的目标，明确规定企业人员应尽的职责及其相互的分工协作关系，合理配备和有效利用企业的资源，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作。
组织职能的任务就是把管理要素按照计划的要求进行有效的配置，为计划的实现提供资源与组织的保证。
组织职能的基本内容主要包括：
根据企业计划的需要，建立健全组织机构、完善组织信息沟通渠道、资源的有效配置、维持组织结构的弹性等。
3.领导
领导即管理者借助于企业赋予的权力，引导、影响和激励组织成员执行组织任务，以达到特定目标的行为过程。
在企业管理中，领导工作的核心是调动组织成员的积极性，带领和引导企业员工去实现共同的组织目标。
领导职能的基本内容主要包括：
以各种有效的方式，将企业目标和组织的任务变为企业员工的共识和努力的方向，使每一员
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