绩效考核实务Word格式.docx
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（二）绩效考评员的岗位职责36
二、板块对下属单位的考核38
（一）个性化指标的考核38
（二）考核计分39
（三）考核指标的调整39
三、经营信息报表和经营分析报告的填报与撰写39
（一）经营信息报表39
（二）业绩考核分析报告40
（三）经营分析报告分析举例42
四、经营信息报表和业绩考核分析报告的上报46
（一）报送方式46
（二）网上上报操作步骤46
（三）网上报送需注意的问题47
五、绩效考核评工作的考核和奖惩47
（一）考核办法47
（二）奖惩48
第三部分薪酬与薪酬管理理论基础
第一章薪酬与薪酬管理…………………………………………………………………………………………………………….49
一、薪酬49
（一）薪酬的概念与构成49
（二）薪酬分配的根本目的及重要性49
（三）薪酬分配的四个基本命题50
二、薪酬管理50
（一）什么是薪酬管理50
（二）薪酬管理目标50
（三）企业薪酬管理核心51
（四）有效薪酬管理的特点51
第二章经营者年薪制管理…………………………………………………………………………………………………………52
一、经营者收入分配的回顾和发展趋势52
二、经营者年薪制的本质、职能及其激励作用52
（一）经营者年薪制的定义52
三、经营者年薪制的有关问题54
（一）如何界定经营者54
（二）对谁可以实行“经营者年薪制”54
第四部分集团经营者薪酬管理实务
第一章集团年薪制管理的历史沿革………………………………………………………………………………………55
一、集团对下属单位经营者实行年薪制起始55
二、集团对下属单位经营者实行年薪制第一次变革55
三、集团对下属单位经营者实行年薪制第二次变革55
四、集团对下属单位经营者实行年薪制第三次变革55
第二章集团企业经营者业绩考核与年薪制管理………………………………………………………………………56
一、执行的依据56
二、执行的范围56
三、决定经营者薪酬的主要因素56
（一）经营业绩考核56
（二）集团内部考核结果57
（三）其他因素57
四、经营者年薪57
（一）经营者年薪分配原则57
（二）经营者年薪的构成57
五、经营者年薪兑付与管理59
（一）兑现的方式59
（二）兑现的标准59
六、经营者年薪监督与检查60
第三章集团年薪制的特点及展望……………………………………………………………………………………………..61
一、集团年薪制的特点61
二、集团薪酬管理展望61
附件1……………………………………………………………………………………………………………………………………………62
附件2……………………………………………………………………………………………………………………………………………72
第一章绩效管理简述
一、绩效管理的概念
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
从经济管理角度来说，是指社会经济管理活动的结果和成效。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的行为和结果，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；
绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；
绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；
绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
二、绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。
绩效管理与绩效考核绝不等同，绩效管理是一个系统过程，绝对不是单纯的阶段性的绩效考核。
绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，是一个不断改善企业绩效的循环系统，它一般包括五个步骤，如下图所示：
图1绩效管理流程示意图
从以上流程可以看出，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，是绩效管理工作的重要组成部分。
它是提取绩效信息的手段，注重的是业绩的好坏，是回顾过去一个阶段的成果，做出的阶段性总结。
绩效管理与绩效考核的区别下表所示：
表1绩效管理与绩效考核的区别
区别点
过程的完整性
侧重点
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理、循环过程
侧重于信息沟通与绩效提高；
强调事先沟通与承诺
伴随管理活动的全过程
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段
侧重于判断和评估；
强调事后的评价
只出现在特定的时期
三、绩效管理的沿革和发展趋势
（一）绩效管理的沿革
绩效管理始于绩效评估。
绩效评估有着悠久的历史，根据德瑞斯等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。
在西方工业领域，罗伯特·
欧文斯最先于10世纪初将绩效评估引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。
绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和完善的基础上逐渐形成和发展起来的。
传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
造成绩效评估对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，最终带来了绩效管理的发展。
绩效管理是跟随企业经营模式的调整和转变而发展变化的。
企业经营模式经历了以产品为中心到以客户为中心，从产品生产、营销到客户服务两个阶段，绩效管理也经历类似的转变。
早在2O世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出的方法，以此来帮助他们更好地管理企业。
2O世纪2O年代会计历史学家钱德勒和约翰逊等人给出了很多传统的财务指标，直至今天人们仍在使用着。
在工业时代，需求大于生产，工厂的主要目标是大量生产产品，即所谓的生产导向，企业关心的是提高生产效率，所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。
到2O世纪7O年代到80年代，产品供大于求，客户的要求也变得更苛刻。
仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量的要求，没有把服务改善放在第一位，结果导致企业客户大量流失，口碑变差。
使得品牌竞争力下降，竞争对手趁机占居了上风。
这促使企业不得不在纯财务指标上增加了客户指标来衡量企业的绩效。
在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法被引进了企业绩效管理中。
同时IS09O00的标准也引入到企业的全面质量管理（TQM）中。
这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架。
但是它为绩效度量开发更多的指标奠定了基础。
质量管理典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。
这时人们认为，如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该能得到相应的改善。
l989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，迪甘、艾乐等人提出了绩效度量矩阵的概念。
不久后，该观点受到了同行的批评，认为指标过于简单且不能反映整个企业的绩效。
1992年，卡普兰和诺顿又引进了平衡计分卡概念。
同时毕马威财务服务管理部门的黎玛舍发表了一篇重要的关于“绩效管理——平衡计分卡”方法的文章。
到了2O世纪末，由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所占的比重和对企业的重要意义。
从而对非财务指标的度量需求大大增加。
知识资产是了解一个企业真正的价值驱动要素，成为企业市场价值的最大的一部分，但是它并不出现在资产负债表中。
尤其是高科技公司和服务型公司拥有非常重要的无形资产，诸如可口可乐公司、甲骨文公司等。
今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。
所以无形资产和知识资本已经成为当今经济学一个重要的研究课题。
相对应的，企业需要一个与之相适应的绩效度量系统。
企业平衡计分卡就是在这样的情况下产生的，它的基本度量指标为：
财务、客户、内部流程、学习和创新。
平衡计分卡成为了一种重要的被广泛运用的绩效管理工具。
现在客户、股东和员工都在讨论谁是企业的主人。
2001年尼里等人提出了绩效棱镜的概念，它是以企业各个相关方面的参与者（客户、员工、股东、供应商等）为中心的度量体系，包括五个相对因素：
企业利益相关者的满意度、战略、过程、能力和企业利益相关者的贡献度。
该模型比现在使用的模型更复杂。
（二）绩效管理的发展趋势
从管理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：
其一，从目标导向到过程管理。
传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。
其二，从结果导向到发展导向。
传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；
现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。
其三，从单向评价到系统评价。
传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。
当今发展心理学的“生态系统论”认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。
四、绩效管理的目的和意义
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终将被市场淘汰。
绩效管理的目的和意义简述如下：
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；
在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
第二章绩效考核的主要方法及案例
一、绩效考核主要方法及其特点
（一）目标管理法
1、目标管理法定义及实施过程
目标管理是一种综合的以工作和人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及职工一起共同制定的组织目标。
并确定各级管理人员与普通员工各自的责任和分目标，使组织内每个人的责任和成果相互密切联系，促使组织成员在目标实施中实行自我控制，以达成组织目标的现代管理方法。
目标管理的实施可以分为三个阶段：
目标设定阶段：
管理人员、普通员工共同制定计划，确定目标和标准，选择行动方案；
目标达成阶段：
上下级之间共同反馈，下级完成工作任务上级予以支持；
成果评价阶段：
检查任务完成情况，进行奖惩并进入下一周期。
2、目标管理的优缺点
优点：
是实施目标管理能够提高组织的社会经济效益。
实行目标管理，能够更合理地配置和利用人力、物力和财力，做到人尽其力，物尽其用。
是实施目标管理能够巩固责任制。
实施目标管理的重要内容就是实行责任制，做到目标明确，职责分明，事事有人做，人人有其责，办事有标准，检查有根据，从而把每个人的工作目标与总体目标紧密地结合起来，形成一个目标体系。
是实施目标管理能激励职工的积极性。
目标管理从目标设定到成果评价整个过程，都强调上下共同参与。
从根本上讲，目标管理是一种参与管理，民主管理，是一种自我控制的管理方法，这有利于职工的积极性和创造性的发挥。
是实施目标管理有利于提高领导者的管理水平。
目标管理对领导者的责、权、利做出了明确的规范，因此，实施目标管理，对领导行为的评价就有了科学依据，避免了主观随意性，在客观上要求和锻炼了领导者的管理能力和水平。
缺点：
科学的目标难以确定。
目标管理的关键是确定一个科学的目标。
人们在设置目标时发现，真正可考核的目标很难确定，许多岗位难以使目标定量化。
同时，由于过分强调定量化目标，可能忽略一些定量化不明显的指标。
并且，目标的设置还受多种复杂因素的影响，如果在确定目标过程中，对于影响目标设置的因素研究不够，也难以确定一个科学的目标。
目标管理的哲学假设不一定都存在。
目标管理对人类的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实现自治和富有成就感的需要，都有事业心和上进心，而且只要有机会，他们就会通过努力工作来满足这些需要，把工作中取得成就看得比金钱更重要。
这就是“自我实现人假设”即y理论。
而现实并不完全是这样。
因为人本身是极为复杂的，其需要对于不同的人，以及同一个人在不同时期也有很大的区别，单纯用某种假设来解释人本身就难以成立，也缺乏科学性。
如果某种假设不存在，而以某种假设为依据制定的目标及其管理也就失去了基础。
高层管理者对目标管理的误解。
目标管理不仅强调以人为中心，更强调人与工作的结合，强调人对工作的参与。
高层领导的承诺、参与及全力支持，是目标管理发挥潜能的重要条件。
但事实上，许多管理者仅仅把目标管理看作是一种工具。
他们规定组织目标让下属去贯彻执行，又不给下属适当授权，或者缺乏与下属沟通，或者不能兑现奖励与成果相联合的承诺。
凡此种种，必然导致下属对领导的信任危机，最终挫伤他们的积极性。
这是在目标管理中经常存在的现象。
（二）平衡计分卡法
1、平衡计分卡法定义及实施过程
平衡计分卡是英文BalancedScorecard翻译而来，英文简称BSC。
由哈佛大学罗伯特·
卡普兰教授与复兴方案公司戴维·
诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡是一套科学的管理控制体系，它的一个最为突出的特点就是：
集测评、管理与交流功能于一体。
它可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
建立BSC大致可以分为以下几个步骤：
第一，定义企业战略。
由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础；
第二，就战略目标取得一致意见。
管理成员必须在企业的长远目标上达成一致，另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评；
第三，选择和设计测评指标。
指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说就是：
BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。
一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标；
第四，制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评；
第五，监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
2、平衡计分卡的优缺点
使企业战略目标明确化、具体化、可测化。
因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化、具体化、内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
BSC使企业考核更加全面、科学，有助于企业实现可持续发展。
BSC考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的、内部的、短期的利益等考核要素比较多，而忽视了企业长期的、非财务的、外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的，而BSC弥补了这些缺陷。
BSC实施难度大，工作量也大。
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和人力资源工作者对战略的解码能力要很强。
而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业化程度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
不能有效地考核个人。
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。
体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，准确点说是一个系统工程，而且需要调动整个公司的资源，短期内是很难见到效果。
（三）关键业绩指标法（KPI法）
1、关键业绩指标法定义及实施过程
关键绩效指标法英文名称为KeyPerformanceIndicator，又建成为KPI，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：
具体性（Specific）、可测性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程。
然后，再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；
而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核，根据需要做出调整。
2、关键业绩指标法的优缺点
目标明确，有利于公司战略目标的实现。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力地保证了公司战略目标的实现。
提出了客户价值理念。
KPI提倡的是为企业内外部客户实现价值的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
有利于组织利益与个人利益达成一致。
策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
KPI指标比较难界定。
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
KPI会使考核者误入机械的考核方式。
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
KPI并不是针对所有岗位都适用。
二、绩效考核在企业中的应用案例
（一）目标管理法的应用案例
某机床厂从1981年开始推行目标管理：
为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取
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