企业如何有效实施平衡计分卡.doc

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企业如何有效实施平衡计分卡

平衡计分卡（简称BSC）被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。

据统计到2003年底为止，已经有一百多家中国企业实施了平衡计分卡。

　　BSC对于中国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且可以帮助它们解决长期以来存在的战略管理问题。

任何理论的应用都应结合实际情况因地制宜，从中国企业应用平衡计分卡的实践来看，BSC体系的有效实施应注意以下几个方面：

　　一、BSC体系设计

　　在BSC的最新发展——第三代BSC体系中，目的陈述（DestinationStatement）、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系。

为使这三部分能够组成有机整体，在BSC的设计过程中，需要贯穿一致的理念，需要高效的团队和周密的工作计划。

　　企业实施BSC是重大的管理变革，通常需要三级团队参与工作，即领导团队、项目团队、测量团队。

领导团队的责任是明确组织战略并制定BSC的总体计划，领导团队须全心全意关注整个过程，因为他们还是BSC系统的最终所有者；项目团队类似于规划师，他们的主要工作是将BSC系统具体化并负责实施，将组织战略目标逐层向下分解，制定BSC的指标体系以及相应的评估办法，此外，项目团队还负责在BSC实施过程中，进行组织内的持续沟通并解决实施障碍；测量团队则负责具体执行BSC评估的工作，收集并分析绩效数据，协助核心团队的工作。

在BSC体系的设计过程中，项目团队是主要的执行者。

　　设计一套完整的BSC体系通常需要三个月的时间，具体工作步骤可以参考以下流程：

　　1.明确组织战略。

项目团队对组织战略决策进行深入分析，研讨并澄清有关组织定位的具体内容，最终在项目团队内对组织战略选择达成共识。

在这一阶段，项目团队可以通过研究战略决策文件及相关信息，特别是通过与高层管理者进行沟通（如进行结构化的面谈），来明确组织战略的定位。

因此在此阶段中高层管理者的深度介入是十分重要的。

　　2.初步描绘目的陈述。

全体项目团队成员进行讨论（可采用正式会议的形式），形成对组织未来愿景的清晰描述，产生初步的目的陈述。

该步骤的主要意义在于扩展组织战略，使较为抽象的战略愿景具体化。

　　3.完善/修订目的陈述。

在这一步骤中，项目团队将对目的陈述草案进行详尽的分析，在组织内外收集大量信息，从多个角度论证目的陈述是否合理。

项目团队成员之间可以通过深入的研讨，更加深入地理解组织战略。

此阶段还要着手拟定目的陈述之下的相关战略目标。

　　4.更新目的陈述，初步形成战略目标和战略联系模型（战略地图）。

项目团队进行第二次讨论，本步骤有两个中心任务：

整合上一步骤中产生的修改观点，完善目的陈述：

讨论战略目标，形成初步的战略地图。

　　5.确定战略地图，初步界定测量指标。

项目团队继续深入研讨，完成对战略地图的确认，并形成初步的测量目标表格，开始考虑对战略地图中各个目标如何测量。

与步骤三相似，本步骤的工作通常是以小团队的形式进行的。

　　6.体系确定。

项目团队进行最终的成果讨论，对目的陈述和战略地图的内容达成一致，并确定与各个目标对应的测量指标，建立系统的指标体系。

　　二、实施过程五个重要环节

　　BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导人通常还需要3个月。

BSC系统的实施过程即BSC与组织的磨合过程是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。

在实施过程中需注意以下五个环节：

　　1.报告（Report）。

在BSC的实施过程中，要求有定期的绩效报告。

通常绩效报告反映了组织的运营现状（如财务指标的报告），体现了绩效驱动的影响，是对实施BSC体系的直接结果反馈，有助于激励雇员。

通常由BSC测量团队负责工具的开发和具体的测量工作。

　　2.讨论（Discussion）。

讨论主要是指上下级之间的绩效反馈，即通过绩效反馈和面谈，与员工进行沟通，让员工了解绩效评估结果，并将管理者的期望传递给员工。

绩效反馈能够使员工参与绩效评价，提高员工满意度；还能使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，有助于确定绩效改进计划。

因此应当将讨论作为管理日程表中的固定安排。

　　3.行动（Action）。

平衡计分卡是行为改变的媒介，只有通过与绩效相关的关键行为的改进，平衡计分卡才能产生切实的影响。

　　4.沟通（Communicate）。

平衡计分卡是一种有效的上下级沟通工具。

通过清楚地描述战略并使抽象远景栩栩如生，可以使组织保持协调一致；通过向雇员传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。

　　5.维持（Maintain）。

平衡计分卡体系必须依据组织外部及内部环境的变化而不断调整，战略目标和测量指标必须始终保持紧密的相关，才能更好的实现对组织战略的支持。

其中几个关键要素是：

①合适的报告工具，以反映平衡计分卡在使用和管理的过程出现的问题；②管理层全力支持；③对平衡计分卡实施的定期评估总结；④外部专家的意见能够对改进和完善平衡计分卡提供有益的启示。

　　三、BSC实践中应注意的几个问题

　　1.高层介入的重要性

　　BSC的特性决定了在BSC的实践中，高层领导的介入是至关重要的。

BSC具有战略性，企业战略管理是一个由战略规划、执行、衡量及修正组成的一个完整过程。

平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。

实施BSC具有系统性，BSC的实施是一项系统的工程，强有力的领导和高层管理人员的承诺是成功实施BSC的前提，高层经理必须愿意就组织战略进行沟通，并带动所有管理者持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下的协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。

　　实施BSC必须包括所有管理者的参与。

它不仅是某一部门的职责，所以需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。

作为组织全面改革项目，BSC的实施至少持续3个月，甚至长达2年，因此应当保证项目团队有充足的人员、经费。

通常BSC领导团队中至少包括一名副总裁，以协调项目实施中的资源调配与沟通问题。

　　2.战略准备度评估

　　企业成熟度、执行力、人员与文化是中国企业组织引进BSC体系时通常面临的三个问题。

　　所谓企业成熟度，主要是针对不同企业存在的管理水平差异。

有的企业比其他企业实施平衡计分卡的条件更成熟些。

我们认为，任何企业均可借助BSC来提高管理水平。

目前引进BSC的中国企业的成熟度大致可分为三个水平：

成熟度最低的，企业战略目标不明晰；成熟度中等的，有战略目标，但对于目标没有有效的评估和管理体系；成熟度比较高的，企业战略目标明晰，有绩效考核制度，但整体的绩效管理体系尚不完备。

针对大多数企业成熟度不足的现状，实施BSC应根据企业现状进行调整，在应用过程中应注意以下几点：

一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标，避免“断腰”；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测，在每个阶段工作完成之后，一定要进行业务产出评价，检讨差距及原因，应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系，注意指标的代表性和可操作性，不具备数据采集条件的可暂作为监控指标，条件具备后再作为测量指标。

由于BSC体系中每一项衡量指标均代表关键的战略绩效，如果某些衡量指标资料未能采集，则说明某些管理流程尚未妥善执行，则由此应进行相应的流程改造，直至获得这些原本欠缺的指标资料，以便充分采集重要的战略实施信息。

　　不少中国企业管理团队的执行力不足，导致企业的整体工作无法取得预期的结果。

执行力是设计并执行战略体系和流程的能力，包括分析和改进组织方面的问题并制定解决方案。

对管理者来说，执行是首要的工作；同时，对组织来说，执行力应成为组织文化中的核心成分，执行力对组织目标能否实现有至关重要的作用，因为它往往是目标和结果之间的关键环节。

管理者执行力包括以下几方面：

了解企业，了解员工；面对现实；设定明确的目标及优先级；对计划进行后续追踪；论功行赏；传授经验以提升员工的能力。

　　人员与文化问题是关系到组织可持续发展的重要无形资产，它对组织战略目标实现至关重要，特别是此类无形资产难以被竞争对手模仿。

平衡计分卡要求企业具有信息共事、团队合作和绩效导向的组织文化。

　　对于以上问题可以通过BSC这一战略管理工具中新开发的“战略准备度”评估来解决。

卡普兰和诺顿将战略准备度界定为三个层面：

人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。

运用他们提出的系统方法，可以有效地对企业总体战略准备状况进行评估，明晰企业所拥有的无形资产与战略协调一致的程度，从而能够对企业无形资产的价值及其改进方向有更清楚的认识。

对无形资产的关注和有效管理，将能够帮助企业向成功的、以战略为导向的组织转变。

　　3.组织结构问题及横向壁垒

（1）组织结构问题

　　中国企业的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行设计，有的企业层次较为混乱，职能分工重叠，此外，许多企业内部同时运作着各种目标各异的改进项目，不仅未能很好地统属于统一的战略目标，与之相互促进，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱，这就导致组织运作较难真正以战略为导向。

在这类组织中实施BSC，往往存在组织结构难以有效支持战略执行的问题。

战略目标从上而下层层分解难以完全落实到部门或团队，更不用说至个人层面，这种组织结构的缺陷导致战略目标纵向不一致。

即使强行将战略目标分解也势必造成某些目标“无人背”的状态，绩效目标责任无法真正落到实处。

因此部门完成的工作往往未必利关企业的战略实现，关键绩效目标也往往又无法得到实现。

因此，在这类组织中应用平衡计分卡，应以BSC的思想体系为指导，立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，并将挑选出来的具体经营方案整合在BSC框架之内，从而使资源发挥最大化的功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。

（2）横向壁垒问题

　　儒家文化对中国社会、组织的影响是根深蒂固的，中国企业中等级制度、敬畏“权力”的文化占主导地位，企业内部大都采用纵向控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。

绝大多数企业皆因跨部门间沟通和协调上的困难与问题造成组织壁垒严重。

各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。

例如，财务部只关心会计信息系统，人力资源部关心薪酬体系设计，培训计划实施，生产部门只关注设备的产量，采购部只关心供货价格和交货时限。

而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。

组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。

因此，中国企业实施BSC，特别应注意：

一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标的分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。

　　四、关于BSC实践的思考

　　BSC是万灵药吗?

是否引进BSC就可以解决所有企业的管理问题?

对此我们应该有客观的认识，这将有助于我们更有效地发挥BSC的价值。

　　BSC发展到今天，不仅成为一个有效的绩效管理体系，更是一个战略管理的工具。

它几乎涵盖了所有管理职能，综合了MBA的大部分内容，但它在组织中主要是提供一个战略性的框架，将组织的各主要管理活动有机结合起来，在战略执行中