齐鲁制药加班Word文档格式.docx

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公司产品极具市场竞争力的先进生产能力，厂房、设备按照美国、欧盟GmP标准设计、安装、验证，洁净区布局合理，洁净级别符合最新国际标准。

公司产品中，头孢菌素产能世界领先；

阿米卡星生产能力世界第一；

他唑巴坦钠生产能力世界第一；

国内最大的无菌冻干能力；

国内最大的抗肿瘤原料药生产基地之一；

国内最大的发酵生产基地之一。

健全的市场营销和服务网络

专业化的营销团队通过高度专注的学术化营销，，市场占有率连年稳步提高，其中申捷（Gm-1）、瑞白（G-cSF）、欧贝（盐酸昂丹司琼）、巨和粒（白介素-11）、爱络（盐酸爱司络尔）等多个产品的市场占有率位居全国第一；

多渠道、高效率的国际合作关系，多种制剂及原料药远销欧洲、北美、日本、韩国、南非、南美、印度等三十多个国家和

地区。

需求分析

企业自身高速发展，成为信息加速的内需

齐鲁制药建厂20多年，从一个产值只有200万的小厂，发展到今天拥有八大生产基地，面向国内和国际两个市场，涉及化学合成、基因工程、发酵、疫苗等技术领域，总资产23亿元、销售收入近30亿元的大型综合性现代化制药集团。

立足大型综合性制药集团，如何发挥集团优势，进一步扩大在研发和市场上的领先优势，持续提高集团竞争力成为齐鲁制药的战略重点。

尤其是20XX年齐鲁制药整体改制成功后，集团管控要求进一步提高，迫切需要一套企业管理信息系统，一方面实现集团层面财务集中、资金集中、分子公司之间的业务协同，建立一体化集中协同管控模式，另一方面，建立各子公司“工厂级ERP”运营一体化系统，进一步规范、优化企业业务流程，提高效率，提升企业管理水平和员工素质，增强企业核心竞争力。

行业规范和市场竞争，成为加强信息化管理的外力

作为医药行业的龙头企业，过硬生产质量控制和强悍的市场竞争力是必不可少的基本内功。

然而，一方面随着GmP、GSP、欧洲EdQm、美国Fda、南非mcc等认证接踵而来之时，企业的生产标准化管理问题却成为了一个重要难题，随着GmP认证车间增加，历史文档的积累，信息量成倍数增长，GmP数据的负荷日益增大，并且，药品和化学试剂作为一种特殊的商品，GmP要求对产品批号进行完整全面的跟踪和记录，仅靠手工管理方式，很难适应企业的快速增长，成为企业的发展障碍。

另一方面，专业化的经营公司和营销队伍的建立，给供应链与营销链的管理带来了新的要求，原有靠手工处理业务模式的方式，很难适应快速的市场变化与业务拓展，尤其是集团化的供应链环节的采购、库存管理，营销环节的销售与分销管理，如何优化与整合资源，发挥集团的整合优势，降低企业运行成本，利用系统进行业务整合与协同，成为集团业务管控的管理核心。

落后分散的信息化应用，是企业当前发展的瓶颈

公司规模的迅速扩张，地域跨度进一步扩大，需要信息化系统的支撑

齐鲁制药在海南、内蒙、济南周边区域陆续筹建了分厂，如何借鉴总厂的管理模式，快速搭建各分厂的生产运营机制，使之分厂的业务尽快正常运营，除了总部人力资源的调

配支持外，更需要有一套成熟的业务运营系统，将管理理念、管理流程得以复制、推广，并且集团总部对异地生产厂运营监控要求，都需要一套管理工具来支撑。

企业在实施浪潮ERP系统之前，应用了多个业务系统，各系统相互分散、独立，在功能性、安全性、稳定性方面不能满足企业日益增长的信息化需求，并且独立分散的系统，造成信息孤岛、效率低下，信息不畅已成为公司发展的瓶颈。

项目规划

首先，面对自身高速发展，齐鲁制药作为一个年销售收入达32亿的企业集团，在不断进行的规模扩张中，原有的零散系统与手工管理模式混合应用已经力不从心，尤其是集团层面的管控，反映到信息化方面的需求很高。

其次，由于行业监管需要及激烈的市场竞争，加之齐鲁制药在上浪潮ERP前，信息中心自己开发过部门级业务系统，并且前后经历了三次ERP项目，因各种原因，均没有实施成功，所以对于上浪潮ERP，客户的期望值是很高的，担心再一次受到‘伤害’。

通过分析发现，齐鲁制药下属分子公司存在多种业态和经营模式，通过一套方案以偏概全的实施是不现实的，很难真正对齐鲁制药业务进行有针对性的管理，因此，浪潮凭借多年的医药行业管理经验，通过哈药集团、石药集团、天津医药集团等大型医药集团的管理经验，为齐鲁制药量身定做了新型的“集中与分布式”管理解决方案，简单的说，就是将浪潮的医药行业经验与重点应用产品进行组合，众所周知，浪潮GS系列产品是面向集团企业的管理产品，浪潮PS系列是面向单一企业的管理产品，前者重在实现集团横向管理与管控，后者重在实现单一企业的纵向深入管理，所以两个产品组合，既可以满足企业集团横向管控需求，就可以满足以分子公司为单位的单一企业的纵深管理。

方案规划

根据上述项目规划，我们要为齐鲁制药信息化着重规划建立：

集团化的经营平台，高效的业务处理平台和决策支持平台。

建立集团化的经营平台，实现统一管理

根据齐鲁制药集团化企业管理的特点，首先统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。

建立面向整个集团的全面财务核算体系，形成财务管理的统一化与制度化，细化与完善内部的财务核算，从标准建立、制度执行、责任分清、权力明确、成本核算、报表汇总与合

并、资产管理等进行统一的管理与规范。

其次，实现全面的数据集中化管理，完成整体的业务监控与管理，全面数据的掌控与管理；

建立内部财务管控预警系统，实现内部的监控制度，提高相应的风险控制，对超出信用与达到预警指标数据进行实时的预警提示。

及时、全面了解集团目前的资产情况，对资产的分布进行管理，进行有序的资产管理，实现集团资产保值与增值；

最后，建立集团内部的资金管理体系，在进行资金全面监控与管理的同时，发挥集团资金的规模优势，对资金进行统一的管理与调配，实现内部资金的合理分配，减少资金成本支出，提高资金的利用率；

高效的业务处理平台，实现全面业务管控，提高效率

在第一方面考虑到集团管理的基础上，第二方面管理重点考虑对单一企业内部的业务管控，实施规划上重点对企业的供应链环节、生产环节及营销环节进行管理，并贯穿行业的GmP和GSP等管理规范。

通过实施供应链管理，优化供应链的管理过程，细化企业内部的采购、库存及销售的管理，并用质检模块，控制供应链管理的产品收发过程，严把质量关。

通过实施生产管理，规范企业生产管理过程，并贯彻实施GmP管理规范，通过标准化管理系统，使得GmP管理更好的在企业贯彻与执行。

通过实施营销管理，将对外销售过程中的客户、渠道、人员等关键营销资源管理起来，理顺营销业务，建立快速的信息反馈、收集和分析系统，使企业主动获取营销前沿信息，帮助企业及时、准确的进行市场决策。

业务系统总体架构

建立分析及决策支持平台，提高决策能力

通过浪潮决策支持系统的实施，为齐鲁制药集团及各运营管理岗位，搭建了一套完善的决策支持平台，将各分厂的业务数据、海量信息加以整合分析，通过多维度的经营分析指标报表，提高数据上报的实时性、准确性、及时性，辅助企业各个层面的决策运营。

实施范围

齐鲁制药ERP项目涉及其集团总公司及下属企业，涉及集团财务、资金管理、供应链、生产管理、设备管理、成本管理、GmP质量管理、GSP（药品经营质量管理）、营销管理、人力资源、决策支持等。

具体实施范围如下：

项目过程

1.整体规划阶段

因为涉及实施范围广，业务应用范围大，所以该项目充分贯彻‘总体规划、分步实施’的原则，在06年5月16日举行项目启动会，标志项目正式启动。

项目组用了一个月的时间，完成了齐鲁制药总公司、齐鲁天和惠世制药公司的包括物流、生产、质量、财务在内的整体业务调研，提交了系统实现方案和集团标准化方案，为实现集团标准化

篇二：

20XX年度齐鲁制药（海南）有限公司销售收入与资产数据报告

篇三：

标杆企业齐鲁初步分析报告

齐鲁制药初步分析报告

一、公司概况

1.1基本情况：

齐鲁制药有限公司主要从事心脑血管、肿瘤、感染、神经系统、呼吸系统、消化系统、眼科疾病的制剂及其原料药的研制、生产与销售。

现有员工7000余人，其中大专以上5200余人。

近年，齐鲁制药对于生产工艺要求较高，其非无菌原料药（发酵、化学合成）、无菌原料药及多种制剂已通过美国食品药品监督管理局（USFda）、欧洲药品质量理事会（EdQm）、南非医药管理委员会（mcc）以及其它国家药品监管机构的认证。

目前齐鲁制药拥有子公司6家，另有合资企业3家，具体情况如下：

1.2主要产品构成

齐鲁目前致力于神经系统，抗肿瘤、心脑血管、抗生素等领域的生产和销售，其中神经系统药物申捷（神经节苷脂）销售贡献排名第一，据了解申捷自今年第2季度开始，已成为国内销售额最高的药物，第2季度imS显示销售额达6.59亿元（imS数据1-7月销售15亿），除该产品外，其抗肿瘤药物产品群所占据

销售贡献较大。

齐鲁主要产品构成

39.8%

抗肿瘤药（含瑞白）,33.3%

（上海医工院）

数据分析显示，虽然齐鲁产品众多，但齐鲁制药的销售贡献前7个产品大约占据了齐鲁总体销售额的80%。

PdB数据库显示样本医院产品销售状况如下：

故此，齐鲁目前抗肿瘤药物的主要贡献仍来源于其多西他赛、司琼类和培美曲塞。

而铂类群目前仍未在齐鲁的抗肿瘤群中占据主要份额，特别是奥沙利铂，虽然在20XX年齐鲁给予了大量的投入（不记投入产出成本），但市场虽有一定增长，但对于企业销售贡献仍较低，（企业内部人士透露其实际销售额目前不敌帕洛诺司琼）

1.3近年营业状况和利润分析：

20XX年来，齐鲁制药主营业务收入一直维持稳定增长，特别在20XX年销售收入增长40%以上。

20XX年其虽然销售收入亦维持15.5%的增长，但利润率确有所降低，这与20XX年齐鲁制药对重点产品采取的相应市场策略有一定相关性。

从业内人士，医工院数据库，及相关行业报告中查询相关齐鲁制药销售收入和利润额看到，齐鲁申报的利润较高（20%以上），甚至超过恒瑞，原因需进一步挖掘分析。

齐鲁制药近年销售收入状况分析

60%50%40%

30%

20%10%0%

齐鲁制药近年利润总额分析

35%30%25%20%15%10%5%0%-5%-10%

（上海医工院，业内人士）

二、营销体系管理状况：

2.1销售体系状况：

齐鲁制药的产品主要由其子公司齐鲁万和医药营销有限公司进行营销（销售和市场）。

目前在齐鲁销售有代理和自建销售2个主要销售模式：

1.招商代理队伍：

目前其代理事业部有200人的规模，负责肿瘤，抗生素，神经系统用药等多个领域产品。

20XX年曾新建代理二部，但试运营后，发现情

况不理想，新二部人员流动大，现二部基本名存实亡。

2.自建销售队伍：

分临床销售队伍，基层销售队伍和oTc销售队伍3块，其中临床销售队伍规模最大，目前人员已有2000人（对于肿瘤产品的销售贡献，自建规模已大于代理）。

在山东，齐鲁产品以自建临床队伍销售为主，现亦有少部分代理，其它区域代理所占比重较多；

基层销售队伍有近数百人的销售队伍（目前团队不甚稳定，特别在偏远区域），主要负责抗生素等较为基础的处方药在基层市场的销售及商业等管理；

oTc队伍自20XX年成立，目前已扩大到200人的人员规模，但至今齐鲁销售业绩中贡献较少（负责近10余个临床品种销售），依据企业战略规划，仍在大投入建渠道，建队伍阶段。

各销售队伍互为独立团队管理，由各分管总监负责，下设省区/大区经理职务。

据悉其省区经理对管辖区域内产品操作有较大权限，如自建队伍的各省区经理亦有权力落实其区域内销售方式，如产品如何分析（按产品线分还是按大品种，小品种分等等）。

2.2市场部体系状况

齐鲁万和市场部目前有22人，其中产品经理18人，共分4条产品线，对于肿瘤等重点产品，一般1-2个产品设1个产品经理，对于抗生素及低端肿瘤产品，可能3~5个产品一个产品经理。

据悉，其产品经理业绩与负责产品销售直接挂钩，同时产品经理有较大的权限依据区域市场潜力及其它因素调整区域市场及推广活动。

目前“开户”开发新医院和“上量”增加覆盖医院销量计划的主题，其中“开户”亦是重中之重。

2.320XX年齐鲁的二三事

1.肿瘤领域部分产品近年一直重点在落实“加人”，“下沉”终端。

依据齐鲁企业规划，自20XX年开始，将奥沙利铂，吉西他滨等产品不计成本的大幅投入以期渗透到基层市场（县级医院及更小的医院），（:

齐鲁制药加班）期望迅速覆盖大部分基层市场，占据基层市场的市场份额。

20XX年，多西他赛，昂丹司琼等更多的齐鲁抗肿瘤产品开始向县级市场拓展。

2.20XX年伊始，为贯彻学术营销，精细化招商，齐鲁开始对代理事业部所有负

责招商的人员开始魔鬼训练计划，对赛珍（培美曲塞），多帕菲（多西他赛），申捷（神经节苷脂）等系列产品的产品知识进行培训至最终考核。

此外还需通过分步培训和自我训练培养讲演能力，最终通过“模拟科室会”考核。

据了解，目前90%以上的齐鲁招商经理已有独立开展科室会、培训会的能力。

3.目前获悉，齐鲁的代理产品并未全部高开，多数产品有高开和底价两种方案，应对不同市场及客户的需求。