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（4）差异性农业企业所面临的环境因素各种各样，既有政治因素，又有自然的、技术的、精神的因素等等。
其对企业活动的影响有大有小，有主有辅、既有正效应，又有负效应，作用的程度也不同。
管理者只有因势利导，采取不同对策，才能有效。
（5）生态性对于农业企业来讲，在生产的过程中，土壤、气候、水质等自然环境不仅为生物提供所需的物质和能量，而且具有再生的能力，因而它对于农业生产的影响具有永久性的特点。
因此，管理者对于自然环境因素必须进行科学地利用，既取之于自然，又要返还于自然，以求得生态系统中输入与输出的平衡，从而保持良好的自然生态环境。
2.农业企业外部环境的内容农业企业的外部环境分为政治法律环境、经济环境、社会
文化环境、科技环境和自然环境等。
（1）政治法律环境政治法律环境是指对农业企业经营活动具有现实的和潜在的作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策以及法律和法规等。
对于农业企业而言，政治法律环境因素一旦影响到农业企业，就会使农业企业发生十分迅速和明显的变化，尤其是影响农业企业较长期的投资行为，而这一变化农业企业是驾驭不了的。
因此，这是农业企业战略必须考虑的一个重要因素。
（2）经济环境经济环境主要是由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。
农业企业作为经济组织，其行为直接受到经济环境的制约，所以，经济环境对农业企业经营战略的影响是最直接、最明显的，它是影响农业企业生存、经营和发展的重要因素。
管理者应当了解国民经济目前处于什么阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或是高速增长时期，并具体分析有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算收入水平及其分配的状况等，这对于制定企业发展战略至关重要。
（3）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的社会思想意识、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。
这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，其变化也是缓慢渐进的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。
社会文化环境对农业企业的影响是间接的，潜在的和持久的。
（4）科技环境科技环境包括科学技术的发展情况及商业化程度，可供选择的机器装备、工艺、材料的种类及性能，良种的培育，生产技术可能造成的环境破坏，技术及管理咨询业的发展情况。
农业企业的发展在很大程度上要受到科学技术方面因素的影响，包括新材料、新设备、新工艺、新良种等物质化的硬技术和体现新技术新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。
科技因素对农业企业的影响是双重的，一方面，它可能给某些农业企业带来机遇，尤其是现代生物技术对农业企业的生产经营活动影响深远；
另一方面，科技因素会导致社会需求结构发生变化，从而给某些农业企业甚至整个行业带来威胁。
科技的发展，新技术、新工艺、新品种、新材料的推广应用，对农业企业产品的成本、定价等都有重要影响。
这种影响就其本质而言，是不可避免和难于控制的，农业企业要想取得经营上的成功，就必须预测科技发展可能引起的后果和问题，可能带来的机遇或威胁。
（5）自然环境自然环境包括土壤、空气、水等自然资源，以及地理位置、地质地貌、气候等因素。
由于农业生产是自然再生产和经济再生产相交织，因此农业企业的生产受自然条件影响较大，生产周期长，往往会直接影响到农业企业的产品品质，自然环境对农业企业至关重要。
只要农业企业的经营依赖于稀缺的自然资源，它的活动就必然要受到自然物质环境的限制。
总之，环境对于任何组织来说都是一种客观存在，农业企业的外部环境大多是其自身不可控制的因素。
一般来讲，绝大多数农业企业不可能采取有效措施去改变社会环境，但可以通过各种方式和渠道去认识、了解和掌握企业所处的社会环境，认真研究其变化的规律，预测其变化的趋势及可能对组织产生的影响，从而制定出相应的目标和战略。
（二）农业企业经营的内部条件农业企业经营的内部条件农业企业内部条件一般包括企业形态、企业资源、企业文化等内容。
（1）企业形态农业企业形态是指农业企业在创建之初向政府有关机构登记注册是就确定下来的资产所有权关系。
不同的产权关系，对经营管理者的约束程度有很大的差别。
独资农业企业对经营管理者的约束较强，股份公司对经营管理者的约束则较弱，这种不同的约束力会导致农业企业在决策时的偏重有所不同，从而体现出所有制形式对农业企业经营的影响。
此外，不同产权关系的农业企业，其利益分配方式不同，行政管制的宽严也有区别，在资金筹措方式和能力上也有很大差异。
这些差异会造成对农业企业经营活动的影响，包括影响企业对外部环境的反应、对企业内部要素的动员等，致使有的企业充满活力，应变能力强，有的企业则缺乏活力，对外部环境变化反应迟缓。
（2）企业资源农业企业的经济活动必须要有资源，资源也反映一个企业的实力，通过对企业资源的分析，可以明确每一个企业的优势和劣势。
农业企业的资源包括有形资源和无形资源。
有形资源主要包括财务资源、物质资源、人力资源和组织资源，其中，财务资源表现为农业企业的借款能力、资金的再生能力；
物质资源包括农业企业的位置、土地的数量及肥沃程度、良种的培育方法、设备的精良程度、原材料的获取途径；
人力资源包括农业企业的经理人员、科技人员、管理人员和操作人员，其科学文化素质、技能、经历、承担的义务和忠诚等；
组织资源包括农业企业的机构设置及正式的计划、控制和协调机制。
无形资源既包括技术资源如专利、商标、版权、和商业秘密等及成功运用它们所需要的知识；
有涉及信誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的认识和对供应商的信誉、有效率和效益的相互支持的互惠互利合作关系等。
因为无形资源不具有实物形态，竞争对手难于掌握和模仿，所以它们是持续竞争优势的可靠来源，是农业企业核心能力的基础。
（3）企业文化农业企业文化是农业企业在长期发展过程中逐步形成的，有着丰富的内容，其精华体现在深入员工心中的企业精神。
例如勇于创新、精于求精的精神，勤奋敬业、忠于职守的精神等。
农业企业的经营战略以及实施过程无不受企业文化的影响。
外部环境和内部条件差不多的两个企业，往往由于企业之间文化传统的差异，导致在产品的质量、经济效益等方面的很大差别。
管理者要充分认识企业文化对于增强员工的凝聚力、激发员工的积极性和创造性等方面的巨大作用，努力改变长期发展所形成的、落后的企业传统文化，建立与现代市场经济相适应的崭新的企业文化，树立良好的企业风貌。
（4）企业核心能力核心能力是农业企业依据自己独特的资源（自然资源、技术资源或其它方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。
这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。
越来越多的企业把拥有核心能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素。
如果企业有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，现在就必须着手建立企业自己的核心能力。
任何企业单是依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取短暂的一时优势，惟有追求核心能力才是使企业永久立于不败之地的根本战略。
企业在某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心能力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难于超越而得以保持时，才是企业真正的核心能力的体现。
、农业企业经营的特殊性
农业企业是指独立经营，自负盈亏，从事商品性农业生产以及与农产品直接相关的经济组织。
农业企业经营除了具有一般企业经营的属性外，还具有以下特殊性。
1农业企业的经营对象是农产品。
这是农业企业经营区别于其他工商企业经营的最显著特点。
农产品具有生产资料和消费资料的双重属性。
作为生产资料，农产品一般是农业加工企业的原材料，农产品质量和品质将直接影响加工企业产品的质量和产量。
作为消费资料的农产品，其直接关系到消费者的健康。
2农业企业的经营效益具有较大的不确定性。
农业再生产过程是社会经济再生产与自然再生产交织进行的过程，生产受自然因素，尤其是气候因素的变化的影响度较大，因此农业企业经营的效果往往带有较大的不稳定性。
3农业企业经营环境的复杂性。
农业企业大多数地处广大农村，其经营活动的分散性给企业的生产组织、劳动管理和供销管理等经济活动带来复杂性，生产条件较差，工作环境较艰苦。
4农业企业经营决策难度大。
由于农业属于基础性行业，农产品与其他部门产品相比花色品种少，农业企业产品雷同性较强，而且数量较多，这便加大了企业经营决策调节手段和市场竞争的难度。
5农业企业的经营者是分散而独立经营的农户，这就增加了农业企业经营的复杂性与重要性。
在农业企业经营过程中，既要千方百计的增加农民收入，又要注意企业经营活动对农业发展和国民经济带来的效益。
6农业企业经营受资源的限制性比较强尤其是土地，它是农业企业生产经营中不可代
替、不可增量、不可搬移的重要生产资料，有许多企业受此限制。
尤其在我国人多地少的情况下，任何农业企业的经营活动都要特别重视土地资源的经济有效的利用。
第二节农业企业经营战略
农业企业的经营战略是指农业企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。
通过制订经营战略，可以使农业企业对当前和长远发展的经营环境、经营发展方向、企业经营实力有一个正确的认识，可以使企业领导者从长远的、全面的角度研究分析企业的发展问题，从而不失时机地把握机会，避开风险，发展自己，使企业能够在竞争中求得生存和发展。
一、农业企业经营战略类型
（一）农业企业经营战略的特点农业企业经营战略具有如下的特点：
（1）方向性战略管理的中心是在于方向指导，即首先要把握住企业发展的大方向，不在业务操作，对于农业企业而言，确定企业的经营范围或者活动领域属于战略决策。
企业的经营或活动范围是战略决策的根本问题，因为这涉及高层领导人对于企业的活动边界的看法，也牵涉到他们希望把企业办成什么类型或什么业务范围的问题。
（2）整体性战略决策的整体性要求把企业管理作为一个完整的系统来考虑，企业所有部门所有员工都以一系列共同的基本认识为主线，相互联系相互制约。
战略的出发点是强调企业整体效益，而不是只顾局部效率。
（3）风险性战略决策要解决企业与其所处的环境的适应性问题。
前边曾经指出，外界环境是企业自身不能控制的力量，但却是决定企业盛衰的关键因素。
战略是针对企业未来复杂环境所作出的反应。
对未来的预测充满着不确定性因素。
战略管理的本质在于如何动员可用资源承担一项其结果还不能肯定的未来事业。
战略的制定是创新活动，任何企业战略都伴随高风险。
（4）可行性企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，战略不是孤立地探讨抵消环境带来的威胁和利用环境赐予的机会，战略必须研究企业采取任何战略行动的资源能力问题。
即使有良好的盈利机会，如果企业没有财力去投资，没有专业技术能力去掌握需要的技术，这种机会对该企业就没有意义。
通常在一个企业面前存在许多有利机会，但企业必须根据自己的投资能力排出优先顺序，然后逐步实行。
企业的任何战略只有在比较了企业能力与主要竞争对手的实力后才能正确地作出。
（5）复杂性战略决策在本质上是复杂的。
战略决策和其他一般管理决策的一个重要区别就在于复杂性。
复杂性的来源至少有3个方面：
①战略决策的不确定性，决策者们要基于自己对未来的设想作出决策，而任何人对未来的判断都不可能是肯定的；
②战略决策需要对企业用一个整体的观点来经营管理，而任何一个部门的专家、经理和决策人员都不能独立完成，基于一个部门的观察也不能解决战略问题，而具有不同背景、利益、责任和观点的管理人员必须达成一致，当然对一般管理问题这种跨部门的协调问题同样存在，而对于战略问题特别突出；
③战略决策还往往包含组织结构的变化，这无疑是最为困难的一项工作。
以上因素决定了战略决策的复杂性是一般管理决策所不能比拟的。
（二）农业企业经营战略类型农业企业经营战略，即对企业未来发展方向所作出得具有长期性和全局性的谋略和规划。
它是企业高层管理者指导和控制其液生产经营行为的最高行动纲领。
按企业战略态势可以分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
1．发展型战略发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地位，增强其竞争实力。
发展型战略一般包括产品——市场战略、一体化战略、多样化战略、集团化战略。
（1）产品——市场战略产品——市场战略具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三类。
1市场渗透战略。
它是指企业在现有产品和现有市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场面。
这种战略的核心是提高原有产品和市场占有率。
市场渗透战略适用于那些处于成长期或刚刚进入成熟阶段的产品，产品一旦
进入成熟期以后，这种战略就不适用了。
2市场开发战略。
它是发展现有产品的新顾客或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。
3产品开发战略。
它是以不断改进原有产品或开发新产品的方法进入企业原有市场的战
略，它是企业创新的一个基本战略。
由于人们的需求不断变化和提高，企业只有不断改进产品，以新的外观包装、质量和性能来满足人们的需要，巩固原有市场，并进一步扩大市场占
有率。
这一战略一般适用于成熟期和衰退期的产品。
（2）一体化战略一体化战略是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。
一体化战略的基本形式有三种：
纵向一体化、横向一体化战略和混合一体化战略。
1纵向一体化战略。
这是指在同一个行业内扩大企业的经营范围，包括把企业的业务范
围后向扩大到供给资源和前向扩大到最终产品的直接使用者。
实行纵向一体化的战略的主要
目标是提高企业的市场地位，提高竞争优势，增强企业实力。
2横向一体化战略。
这是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并
来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
该种战略的目标是扩大企业的实力范围，提高其竞争能力，一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。
这种选择既可能发生在
产业成熟化的过程中，成为增加竞争力的重要手段，也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。
3混合一体化战略。
混合一体化战略就是上述两种一体化战略同时加以运用的一体化战略。
这种战略主要适用于一些特大型农业企业，只是它在造就大企业方面虽有明显作用，但实施起来难度较大，风险较大，因此必须更加谨慎。
（3）多样化战略多样化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略，通常适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强而适应能力差的大型农业企业。
其作用主要在于分散风险和有效利用经营资源。
多样化战略是企业产品——市场化战略中最复杂、最难掌握、误区最多、最容易失误，但一旦成功收效也最大的一种战略。
所谓“成也多元化，败也多元化”，深刻地揭示了它是一把“双刃剑”。
多样化战略分为同心多样化和复合多样化。
1同心多样化战略。
它是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。
虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，是以某些共同的要素为基础，如相关的技术、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料来源、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道等。
这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。
因为，它不仅能保持经营业务在生产技术上的同一性，充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。
2复合多样化战略。
它是指企业增加与现有产品或服务、技术、市场等都没有直接或间接联系的不同的新产品或服务的一种战略。
实行复合多样化战略可以通过向不同行业渗透或向不同的市场提供产品或服务，可以分散企业的经营风险。
企业可以在各种经营业务之间进行平衡，并逐步向具有更优经济特征、更大市场的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性，从而提高企业的应变能力。
但是，由于经营领域介入不同的行业，会导致企业资源的分散，难于形成重心，也不可能在各类市场上都取得领先地位，同时带来企业组织规模的膨胀，加大了管理的难度，并且需要的投资也较大。
因此，复合多样化战略一般适合于规模大、资金雄厚或资金筹措能力较强、市场开拓能力强的大型企业。
（4）企业集团化战略。
企业集团是由有关企业在平等互利基础上结合而成的多功能经济实体。
集团化经营是当前和今后相当长时期内我国政府鼓励的企业发展形式。
我国现有的企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以名优产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销、经营管理等方面的企业而组成，其联合紧密程度互有差异，形式多种多样。
集团化经营有利于企业通过相互协调、相互渗透和相互扶助，扬长避短，挖掘资源潜力，获得规模效益，实现经营稳定，增强企业后劲，提高企业综合经济效益。
目前，我国在农业领域的企业集团数量还比较少，农业的整体竞争力较弱。
2．稳定型战略稳定型战略是指受内外环境的约束，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
其中，经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。
采用稳定型战略的企业经营风险相对较小。
由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避开开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势而言，显然要容易得多。
稳定型战略能给企业一个较好的修整期，使企业集聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
从这个意义上说，适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿期。
稳定型战略的实施是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。
稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而增加风险的危害性和严重性。
采用稳定型战略的农业企业，由于其所面临的外部环境和企业资源条件及竞争地位的不同，在战略目标、战略重点、战略对策等方面也存在不同的选择，从而使稳定型战略有不同种类。
（1）无增战略无增战略是指企业在经过各种条件的分析后，只希望能保持在现有战略的基础水平上的一种战略。
对于经营活动希望按照原有方针在原有经营领域内进行，而且对其在同行业所处的市场地位、产销规模、效益水平等也都希望维持现已达到的状况，保持不变。
（2）微增战略微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略，其中包括小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随着市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。
（3）暂停战略暂停战略是指在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，使企业的发展速度、企业资源、管理力量保持一致。
暂停战略是企业进行临时性休整，可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的战略。
（4）谨慎战略谨慎战略是指企业根据外部环境中某一重要因素的变化或由于难以预测环境，而有意识地降低实施进度，步步为营，谨慎实施的一种战略。
3．紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
一般说来，企业实行紧缩型战略只是短期性的，有时候，企业身陷入困境，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。
其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机，保存实力，或者消除效益差的项目，集中资源，转而采取其他战略。
因此，紧缩型战略是一种以退为进的战略。
紧缩型战略与发展型和稳定型战略不同，它是对企业现有的产品或市场领域实行收缩、调整和撤退的措施。
如削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域；
逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平；
在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经营资源的方针和措施。
紧缩型战略具有过渡的形式，一般来说，企业只在短期内奉行这一战略。
紧缩型战略的类型有：
（1）抽资转向战略抽资转向战略是指企业
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