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在推行绩效管理的过程中，却发现并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。
中小企业的绩效管理到底存在哪些问题，如何解决这些问题笔者提出了自己的一些建议。
（一）绩效及绩效管理概念及内涵
绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：
目标管理（MBO）和职责要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；
职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资；
效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；
品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分,是以实现股东价值为驱动力,以绩效合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体,通过制定绩效计划及其衡量标准、定期指导和强化绩效、最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报三大步骤,实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,发挥各岗位优势,调动全员工作积极性,从而提高公司绩效,创造股东价值,实现先进科学的人力资源管理。
绩效管理是一个完整的系统,其关键是持续沟通,其核心是持续改进。
（二）绩效管理作用
绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。
研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。
尤其对中小企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；
另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励，因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。
（三）我国的中小企业及地位
中小企业的概念划分与经济发展水平有关，在不同时期，有不同的划分标准。
在
现阶段，根据《中华人民共和国中小企业促进法》，在不同的行业，有着不同的标准，如工业、建筑业、批发零售业、交通运输业、住宿餐饮业等中小企业标准都不同，本文的中小企业仅指工业。
在工业中，中小型企业须符合以下条件：
职工人数1，000人以下，或销售额40，000万元以下，或资产总额为40，000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额2，000万元及以上，资产总额4，000万元及以上；
其余为小型企业。
到2007年底，我国中小企业和个体私营企业已超过4，300万家，占全国企业总数的99.8%；
创造的最终产品和服务占我国生产总值的58.3%，生产的商品占社会销售额的59%；
上缴税收约48.2%，提供了75%以上的就业岗位。
中小企业在推动就业、维护社会稳定、活跃城乡经济、促进经济发展等方面，发挥着特殊作用，中小企业已成为促进国家经济和社会发展的重要力量。
中小企业的更要作用和地位具体表现任以下几个方面:
1、中小企业推动国民经济持续发展
中小企业在我国的国民经济发展中，始终是一支重要力量，是我国国民经济的重要组成部分。
中小企业作为市场竞争机制的真正参与者和体现者，在很大程度上可以说是经济发展的基本动力，反映了经济分散化、多样化性质的内在要求，体现出中小企业的先进性、革命性和生命力之所在。
同时，中小企业以其灵活而专业化的生产和经营，给配套的大企业带来协作一体化的好处，大大节约了成本，减少了风险，增强了盈利性。
2、中小企业增加就业稳定社会
世界各国都十分重视中小企业的发展，一个重要原因就是中小企业在解决就业方面的更要作用。
就业问题，始终都是经济发展和社会稳定的一大制约因素。
中小企业一大特点就是面广量大，开业快，投资少，竞争激烈，经营灵活，对劳动者劳动技能要求低，且大部分是从事劳动密集型产业，因而吸纳劳动力的容量相对较大，能创造更多的就业机会。
我国作为一个工业化水平较低、人口众多的发展中国家，妥善解决劳动力的出路问题是国家长治久安、社会稳定的根本保障。
解决劳动力就业问题，主要靠中小企业的发展。
中小企业稳定发展，就可以稳定一支庞大的产业队伍，这将对整个社会的政治、经济、文化和民族关系等起到很好的影响和作用，是国家长治久安的根本保证，对缓解我国经济增长方式的转变与扩大就业的矛盾具有重要意义。
3、中小企业促进农村经济发展
农业、农村和农民问题是我国经济和社会发展中的重要问题。
支援农业，促进农业和农村的发展，对于我国具有特殊的意义。
中小企业是农村城镇化的先锋队，是提高农民收入的重要场所。
我国的中小企业相当部分是乡镇企业或私营企业。
这些中小企业尤其是乡镇企业把分散的农户集中起来实现大规模、集约化生产，吸纳了大量农村剩余劳动力。
中小企业是地万财政收入的重要来源。
我国各级政府80%的财政收入来源于中小企业。
尤其是在我国的县域经济中，中小企业占有很大的比重，中小企业的发展，直接为地方财政提供税源。
事实上，哪个地区的中小企业效益好，那里的财政收入就比较宽松，群众的负担就比较轻，干群关系就比较协调，社会稳定也有了牢固的基础。
4、中小企业活跃市场经济
社会需求的多层次决定了商品市场的多层次。
在这方面与大企业比较，中小企业大多是纺织、鞋帽、家电等行业，具有贴近市场、经营机制灵活等优势。
尤其是在外部环境恶化时，大企业的应变比较慢，中小企业船小易掉头，对经济变化能做出迅速反应。
中小企业的存在和发展，还可以保证市场活力，促进市场竞争，避免少数大公司对市场的垄断。
中小企业可以利用其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势，更快地接受市场信息，及时研制满足市场需求的新产品，尽快推出，占领市场。
中小企业本钱小，风险大，但机制灵活，富于创新，可以利用自己的优势，活跃在竞争十分激烈的领域，参与那些大型企业不愿涉足的“多品种”、“小批最”、“微利多销”和维修服务领域，以及新兴领域，从而使整个市场活跃起来。
（四）我国中小企业存在体制、政策、融资、产权的不足
近年来中小企业发展虽然取得了一定成效，但也面临一些困难和问题。
1、体制不顺
目前，中小企业依然按照所有制、部门及区域分属于不同部门。
由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，使地方和企业无所适从。
在项目审批、产品鉴定、职称评定等方面职责不清、多方插手、重复收费，“三乱”现象极为突出。
加之社会中介服务体制尚不健全，也造成中小企业特别是个私企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面存在较大的盲目性。
办理商务出国环节多、效率低，往往使中小企业坐失商机。
2、政策不公
近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；
对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；
政策适用不够公平。
在税收政策上，国有企业可先缴后退，非国有企业无此待遇；
中小企业特别是个私企业往往是小额纳税人，增值税发票难以抵扣，实际税负增加；
个私企业存在双重纳税等。
在土地政策上，国有企业可享受土地使用权出让金、增值税减免政策，而非国有企业无此改革成本参与改组；
特别是在银行呆坏帐准备金核销上，大企业可列入国家计划及时优化资产负债结构，中小企业无此厚遇。
在行业准入上，中小企业尤其是个私企业还受到诸多限制。
此外，市场交易规则缺乏，市场秩序混乱，致使中小企业正常经营困难重重。
3、融资困难
一是供应不足。
我国尚无专门为中小企业贷款的金融机构。
加之商业银行体制改革后权利上收，以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权，有心无力；
实行资产负债比例管理后，逐级下达“存贷比例”，使本来就少的贷款数量更为可怜，贷款供应缺口加大。
二是保证缺乏。
银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，寻保难。
三是辅导薄弱。
中小企业贷款难、寻保难与其资信等级不够有关。
建立以企业资信档案为基础的信用制度已迫在眉捷。
此外，中小企业借贷成本高，也影响了其融资能力。
4、产权不清
由于政策不公、行业限制，个私企业戴“红帽子”（集体、乡镇企业）穿“洋外衣”（三资企业）现象普遍。
由于产权不清，一些中小企业发展到一定程度就不愿做大，企业的进一步发展受到人为限制。
除上述企业的外部问题外，就中小企业自身而言，主要是存在企业体制和组织制度不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质不适应经济发展的需要、管理水平和人员素质有待提高、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。
二、中小企业绩效管理中存在的问题
中小企业大多成立时间较短,由于经营的特殊性,有以下显著特点:
实力较弱,竞争力不强,管理水平低下;
战略不明晰;
规模小,组织机构不健全,人力资源有限;
企业文化较弱,缺乏凝聚力,员工缺乏安全感和对企业的认同感;
劳动关系不和谐,员工流动性较大等等。
基于中小企业的上述特点,目前绩效管理存在以下问题:
（一）绩效管理认识上的偏差
1.从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊
对于绩效管理的实施,许多中小企业的高层领导只是给予一般的支持,听听汇报,做做指示而已,剩下的工作全部交给人力资源部,仅仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓,往往采取回避应付的态度;
各部门管理者作为绩效管理实施的主体,或不参与绩效管理的过程,或对考评制度不信赖,执行不力,或因评估者缺乏执行的技巧能力,以致影响绩效考核结果的准确性;
而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训,过分关注文档的管理等基础性工作。
2.把绩效考核等同于绩效管理
许多中小企业的管理理念还比较落后,他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理,往往用简单的绩效考核来代替绩效管理,将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据,而没有意识到绩效管理的重要性。
同时,过分强调员工个体的绩效考核,忽视企业整体的绩效考核。
对绩效管理的目的不明确,企业经营者更多地关心考核结果,而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。
对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰,导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
（二）绩效管理与战略目标脱节
企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿,而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。
但在许多中小企业,有的没有明确的战略目标,因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人,即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。
目前,虽然很多中小企业意识到了战略的重要性,开始制定本企业的战略,但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。
而实践操作中,很多中小企业的绩效管理系统与战略目标相分离,往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,不符合组织战略发展的要求,在管理控制中未充分体现企业的长远利益,虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高,却无法在整体上有战略性的调整,促进企业整体绩效的改进。
（三）绩效计划制定不合理
1、制定程序不合理
在实际操作中,各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示,余下的工作全部由人力资源部门来做,尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。
事实上,直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人,由他们与员工协商制定绩效周期的计划,能够使整个计划更加符合现实情况,更加具有灵活性,更有利于部门内部人员之间的合作。
2、绩效指标设置不科学
很多中小企业没有从战略的角度去理解,设计考核指标体系,在考核指标上不同程度地存在一些偏差。
其中,指标的设计缺乏动态性。
随着中小企业内外部环境的变化,企业的战略目标要进行相应的调整,依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。
但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。
又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的,方向一致的绩效目标与指标链。
（四）缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系
1、绩效沟通不足
在日常的工作过程中,员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。
对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导,完全与管理者的个人风格有关。
有的领导喜欢一竿子到底,什么事都管,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;
有的领导则凡是看结果,过程一概都不重要。
而下级则认为说少了的是不关心我,说多了的是啰嗦。
同时,各部门之间沟通较少,导致各部门之间协同作用较差,缺乏有效配合。
2、绩效考核体系不科学
许多中小企业热衷于西方绩效管理理念和方法,而不考虑对企业的适用性,只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套,结果导致水土不服。
实践中,有些中小企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法,常常顾此失彼,例如,有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;
有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划,但却不适合平衡各方利益相关者。
（五）绩效反馈的缺失
大多数中小企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落,各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁,很少及时反馈给员工。
员工在经历了种种考核后,在或短或长的时间里,对自己的工作表现,工作业绩得不到及时反馈的不良后果是,久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极,不主动。
考核结果无反馈具体表现在两个方面:
一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进,往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的态度,也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托,反馈会引起巨大争议;
二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
三、改善中小企业绩效管理的对策
针对中小企业绩效管理过程中存在的主要问题,现将有关对应解决措施分别阐述如下:
（一）纠正绩效管理认识上的偏差
1、转变观念
重新认识绩效管理要想有效地实施绩效管理,就必须转变观念,重新认识绩效管理。
绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程,是考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价,而绩效管理是为达成组织的目标,通过持续不断有效的沟通过程,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效考核只是绩效管理的关键环节,而绩效管理是人力资源管理体系的核心。
要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据,员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进,实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。
2、提高全员绩效意识
提高全员绩效意识,我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理,或是人力资源部门的责任,上至高层领导,下至基层员工,在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。
高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来,而不仅仅只是做简单的指示,应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题,对绩效管理系统的实施提供有力支持;
直线管理者作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息,协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系,并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题;
基层员工也应积极主动地参与绩效管理,使绩效管理真正落到实处。
3、建立以绩效为导向的企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致;
能为员工营造出一种积极的工作氛围,通过共享的价值观念和相应的管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境,对企业的绩效产生强大的推动作用。
因此要想成功地实施绩效管理系统,以适应急剧多变的竞争市场,最大限度地发挥企业的潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。
要建立高绩效的企业文化,就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境,通过满足客户需求来保障股东利益。
（二）绩效管理与企业战略相一致
绩效管理与企业战略相脱节,会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。
这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。
通过实施绩效管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升,进而保证企业战略目标的实现。
在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元,然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。
因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效管理的作用,将绩效目标与企业战略目标相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。
（三）力求绩效计划的制定合理、规范
1、制定程序要科学合理
在制定绩效计划时,我们应提倡参与式绩效计划的制定过程。
在这一过程中,应该在制定各级目标时保证每个小组成员都有充分的发言权,并鼓励下级人员积极参与上级目标的制定,这样目标制定的过程既是自上而下的,又是自下而上的。
绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与制定,是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。
人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效计划,以确保整个组织在绩效计划中确定的绩效目标和绩效标准具有相对稳定性,从而保证整个绩效管理系统的战略一致性;
直线管理者能够提供绩效计划过程所要掌握的许多有关的职位信息,他们是整个绩效计划工作的最终责任人;
员工参与是有效实施绩效计划的保证,因为只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
总之,我们要深刻理解绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与组织目标结合起来。
2、绩效指标设置要科学规范
根据组织的实际情况设计科学的绩效考核指标体系,有助于引导员工行为的方向。
一般来说,设置有效的绩效考核指标应具备以下几个主要特征:
首先,在确定绩效考核指标时,应根据企业的战略目标,确定关键绩效领域,不能面面俱到;
在此基础上,将企业的绩效指标分解到各部门,并结合部门职责,形成部门绩效指标;
在确定部门绩效指标后,将之分解到个人,并结合各岗位职责,形成个人绩效指标。
这样战略目标经过层层分解形成一个有机的整体,进而保证所有部门和员工的努力方向与企业保持一致。
中小企业处于不断发展的阶段,其经营重点和经营策略都在变化着,因此,中小企业应该保持绩效指标与经营战略的联动。
其次,定量指标与定性指标相结合。
在数据收集成本允许的情况下尽量量化指标,但是指标设置不能为了量化而量化。
同时定性指标也要有明确的评价标准和客观尺度,以提高评价结果的客观准确性。
最后,使绩效指标具有可操作性。
绩效指标的可操作性是指绩效指标的选择,在保证其效用的前提下,要力求简洁,防止面面俱到,以便于操作和管理,容易被管理者所接受。
中小企业大多规模较小,所以不宜也没必要把绩效指标设计得很复杂,即便是为了应付种种挑战,采用各种指标引导员工行为。
另一方面,由于中小企业处于不断发展的阶段,其经营战略处在动态地变化过程中,因此也要逐步地将考核指标完善起来以应付现实情况的要求。
（四）健全绩效考核体系
绩效考核是绩效管理的关键环节,有效的考核体系设计是绩效管理成功的保证。
中小企业应注意在以下几个方面设计考核体系:
首先,考核主体的多元化。
考核主体不应只限于被考核者的上级,应该多样化,可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户,中小企业可根据实际情况综合选择考核主体,也可实360度全方位考核,从而得出相对客观公正的考核结果。
需要指出的是,360度绩效考核只是在对员工的绩效进行考核之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来考核员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,以及对员工进行开发的角度来展开的。
确定考核主体后,尤其要对考核者进行培训,通过制定正规的培训计划,纠正被培训者在考核过程中经常出现的主
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