水泥厂的筹建与建设工期文档格式.docx
《水泥厂的筹建与建设工期文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《水泥厂的筹建与建设工期文档格式.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
同时设计院认为需要完善的岩土勘察信息，勘察单位可以在没有撤离之前就能及时补充完成。
但在厂址正式确定后做一个初步勘察或物探工作为好，以确认是否有不良地质现象，验证项目选址的合理性，特别是新建项目更应如此。
设计工作的安排设计院是对项目服务时间最长、内容最广的合作单位，项目建设的全过程离不开设计院的配合，选择一个有经验的设计院对项目的质量、投资、进度都十分有益，经验丰富的设计负责人会协助建设单位做好项目的计划，提醒各项工作的启动时间。
一般最晚在项目开工前3个月左右要确定设计院，在开工之前45天必须正式启动设计工作，设计院要及时配合完成上述的设备订货和现场勘察工作。
根据项目的复杂程度，设计的总周期一般在6～10个月，设计总周期的长短并不十分重要，关键是要满足设备订货、施工、安装的需要，要分清各子项的主次来安排设计，即要保证关键线路又要平衡现场各部分的工作量。
对大的子项可采用分批出图以缩短施工周期，建设单位一定要注意设备资料对设计进度的影响，及时订货对设计是十分必要的，合理的设计周期有利于技术方案的优化，也可保证项目的设计质量，特别是那些建厂条件特殊，个性化强的项目要预留出足够的设计时间。
但设计一定要一气呵成，中间不能停顿，否则对建设工期会影响很大。
土建队伍安排在开工之前2～3周要确定土建施工队伍，这样土建单位就有时间调遣施工人员并完成临建。
对水泥项目建设经验不足的单位，最好选择两家土建队伍，以利竞争，方便管理。
可以把预均化堆场、水泵房、材料库等那些没有高空作业的子项作为调剂内容，视情况交给进度较好的队伍。
水泥项目在招标时，进度比较笼统，没有明确的考核标准，土建队伍进厂后，根据设计进展要及时检查其施工组织和施工计划，对几个关键子项一定要有详细的工作分解，并定时进行检查，近几年的水泥厂建设经验证明土建施工的快慢是决定建设工期的最主要因素，因为相对于设计和安装来说，土建施工的进度更难控制。
任何一个土建单位都不希望出现窝工，人机调动所占施工单位成本的比例很大，所以他们的安排会相对保守，而土建施工又属于劳动密集型行业，因此建设单位应准确掌握设计院供图的时间，让土建队伍随时掌握设计的进展情况是必要的。
安装队伍安排一般在开工1～2个月后要确定安装队伍，这主要是为了配合土建进行窑尾塔架螺栓组的预埋工作，安装队伍正式进场时间应该在项目开工后3～4个月之间为宜。
安装工作的启动主要受土建交工和设备到货两方面因素的影响，总的来说水泥行业的安装队伍比较成熟，许多项目的进度是靠安装队伍最后“抢”出来的，因为安装工作不象土建施工一样有混凝土凝固时间等刚性限制，作业面也比较大，具有抢工期的客观条件。
但必须注意，安装工作在关键线路上占用的时间也很长，如窑尾、生料磨两个子项，这也是总工期能否缩短的关键所在。
另外，水泥厂的安装有其特殊性，有些工作不是简单靠人工来缩短工期的，要必须装备基本的大型机具，因此在确定安装队伍时，对其施工组织和机具计划必须认真评估。
人员培训及调试大规模岗位工的培训要在项目结束前2个月完成，这主要是考虑到在安装的后期和单机试车阶段，要让这些岗位工到岗，提前熟悉各自的工作环境，了解所负责的机电设备性能，为将来操作和维修打好基础。
中控室操作人员的培训要在DCS安装之前完成，这些人员的培训包含同类工程的工厂培训和计算机编程两部分内容。
一般设计院的调试组在开始无负荷联动时进场，因为单机试车属于安装队伍和设备供货商的工作，正常情况下从联动到出熟料不会超过1个月。
如果能够按以上时间安排工作，并跟踪好各项工作，则总工期有望在10个月内完成，但上述的各项工作交叉很多，并不是所有项目能够实现的。
一方面建设单位是否有足够的管理能力和经验，另一方面还要看合作单位的工作情况，水泥厂建设过程中涉及的专业和行业很多，各项目的资金、管理体系和人文环境不尽相同，不能一概而论。
任何一个单位不会把全部资源放在一个项目上，如果考虑到设计、土建施工、设备安装和制造、环境因素、建设单位原因平均各影响一个月进度，那么总工期就是16个月了，有些项目的矿山、供电等外围资源也会不同程度的影响项目的进度，因此笔者认为一个5000t/d水泥厂的建设工期在10～16个月都是合理的，笔者不提倡过短的工期安排，一个项目的成功与否并不仅看工期，而是要综合评价项目的效益，有的项目虽然建设工期很短，但长时间调试不能达标，有的即使达标但又不能达产，同样是不成功的。
一个项目的建设应该是在一个和谐的环境中进行，要把环保、安全、效益统筹安排好，把项目的各项工作科学的管理协调好，要让项目的相关方都能受益，这样才能达到提高经济和社会效益的双重目标。
扩展阅读水泥厂土建工程管理制度
恩平实德金鹰建材有限公司项目指挥部土建工程管理制度
编号SDJY-B-GC-005恩平实德金鹰建材有限公司4000t/d熟料水泥
旋窑生产线工程项目指挥部
土建工程管理办法
制度类别B级版本号第一版
文件编号SDJY-B-GC-005
编制年月日审核年月日
批准年月日
土建工程管理目标
一、安全目标
杜绝重大人身伤亡事故、重大设备质量事故和其他重大事故。
二、进度目标
确保工程按时开、竣工,按时完成工程各施工阶段的进度计划；
在保证工程质量和安全的前提下，根据实际情况，调整施工进度，保证实现工程总工期要求。
三、合同管理目标
建立较完善的合同管理体系，保证合同的严肃性，通过合同管理有效地推动工程建设各方面工作正常进行,实现工程建设总目标。
四、投资控制目标
认真审核设计避免漏项和浪费，严格控制设计变更及由此引起的投资增加；
预防出现影响工程正常进行的各种因素，防止出现索赔的事件；
严格监控不合理的用料和费用开支，控制工程造价不突破施工预算和总概算的限额。
五、质量控制目标
严格控制基础工程、土建工程、机电设备安装等工程，达到分项工程合格率100%，分项工程优良率90%以上，分部工程优良率90%，单位工程优良率90%。
六、工作协调目标
以合同工期和工程进度为依据，及时协调处理工程施工过程中各有关部门之间存在的协作配合问题，维持工程建设活动的正常秩序，努力促使各参建单位为了工程的目标同心协力，共同优质高效地完成合同规定的工程任务。
土建工程管理制度
1、目的及适用范围
为加快项目建设进度，保证工程质量和安全，控制工程投资，特制定本办法。
本办法适用于恩平实德金鹰建材有限公司土建工程建设全过程。
2、职责1总工程师
1全面负责工程管理工作；
2组织制定工程进度目标及质量目标、安全目标等；
3组织制定各种管理制度并贯彻执行，保证工程进度、质量目标等的实现；
4审核批准各种施工方案；
5工程变更的最终审核工作；
6工程量的审定工作；
7工程款支付的控制、审核工作；
8各方关系的协调工作。
2副总经理
1组织实施项目管理制度；
2组织制定项目管理的支持文件，确保项目各目标的实现；
3组织落实各施工方案和质量控制办法，确保施工安全，保证施工质量；
4按工作程序做好内部管理工作；
5掌握项目建设进度，及时解决项目建设中出现的问题；
6组织落实、监督调控项目建设进度、投资、质量、安全指标等；
7指导、监督、检查所属下级的各项工作，做好工程建设工作汇总、分析工作。
3土建工程部
1组织制定与土建工程有关的各种管理办法及质量控制措施并予以实施；
2负责承包方土建施工的工程质量、施工进度控制，对监理单位进行管理；
3负责土建工程的验收、移交等工作；
4配合有关单位完成预、结算工作；
5负责相关物资计划的审核及提交工作；
6配合财务部完成当月土建工程量的结算付款工作；
2
7土建施工过程中有关变更工作的签证和工程量、变更单价、总价的控制工作；
8土建工程施工方案的审核工作。
4质量安全部
1负责公司工程建设过程全面安全管理工作；
2制订公司安全规章管理制度；
贯彻落实国家有关安全法律法规；
3全面负责现场安全管理工作，整理、完善安全管理档案；
4组织周、月安全检查及安全整改项目的落实工作；
5组织召开安全会议，贯彻落实会议精神；
3、施工安全管理
施工安全管理参见公司已经审核通过的《安全管理办法》；
4、工程投资控制
1工程投资事前控制
投资事前控制的目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少施工单位提出索赔的可能。
⑴熟悉设计图纸、设计要求、标底标书、分析合同构成因素，明确工程费用最易突破的部分和环节，从而明确投资控制的重点。
⑵按合同规定如期交付施工现场使其能如期开工，能正常连续施工，避免因违约造成索赔条件。
⑶按合同条件及时提供由公司负责的材料、设备到现场，避免违约造成索赔条件。
⑷按合同条件及时提供设计图纸等技术资料，避免违约造成索赔。
2工程投资事中控制
（1）避免造成违约和对方索赔条件，如按合同规定及时答复施工单位提出的问题及配合要求，施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调配合等。
（2）工程变更、设计修改应慎重，事前应进行技术经济合理性预分析。
（3）严格经费签证管理，凡涉及费用支出的停工窝工签证、用工签证、使用机械签证、材料代用和调价签证等，应由项目总监理工程师最后核查签字并由公司土建工程部专业工程师签字、总工程师签字认可后才有效。
（4）按合同规定及时对已完工程进行计量和验方，不要造成未经监理方认可就承认其工程完成量的被动局面，并且掌握工程进展情况和进度。
（5）按合同规定及时向施工单位支付进度款，不要造成违约和索赔条件。
（6）定期或不定期地进行工程费用超出分析，并提出控制费用突破的方案和措施。
（7）检查监督施工单位执行合同情况，督促其认真履约。
（8）及时掌握国家调价的范围和幅度，完善价格信息制度。
（9）定期向公司报告投资动态。
3工程投资事后控制
（1）审核施工单位位提交的工程结算书。
（2）公正地处理施工单位提出的索赔。
5、施工进度控制
1进度事前控制
进度的事前控制，即为工期预控，主要工作有
（1）编制工程项目实际总进度计划。
该总进度计划一经确定，即作为对工程项目实施起控制作用的工期目标，是审核施工单位作业计划的依据。
对确定和审核施工进度与设计进度的协调、材料设备计划及资金来源计划起指导作用。
（2）编制施工阶段进度控制工作细则。
（3）审核施工单位提交的施工进度计划。
主要审核施工进度计划是否符合总工期控制目标的要求，审核施工方案与施工进度计划的协调性和合理性。
（4）审核施工单位提交的施工方案。
主要审核施工方案是否能够保证工期实现、技术组织措施的可行性和合理性。
（5）审核或编制设计单位、材料或设备供应单位的计划，制定应由公司提供的设备需用量及供应时间表以及部分采供计划。
2进度事中控制
进度的事中控制，主要是检查督促施工进度计划的实施，进行进度检查、进度调整的动态控制管理，同时及时进行工程计量、统计，为支付进度款项提供进度方面的依据。
其主要工作有
（1）协助施工单位实施进度计划，进行必要的指导及协调。
（2）经常性地检查工程进度情况，审核施工单位每周、每月、每季度提交的工程进度报告。
主要检查计划进度与实际进度的偏差，检查形象进度、实物工程量与工作量指针完成情况的一致性。
（3）进行进度控制的动态管理，实施进度检查。
当发现实际进度与计划进度发生差异时，应分析进度偏差，找出引起差异的原因，提出进度调整或纠偏的措施和方法或对施
工单位的纠偏措施进行审核确定，并相应调整施工进度计划及设计、材料或设备、资金等进度计划。
（4）签发工程进度款支付凭证。
如实及时记录工程进度状况，对施工单位申报的已完工程量进行核实、检查、验收，签署进度计量方面的论证意见。
（5）组织现场协调会。
每周或每月定期组织召开不同层次的现场协调会，以解决工程施工中的相互配合协调问题。
协调会要解决的问题包括
a.各承包单位之间的进展协调问题；
b.工作面交接或阶段成品保护责任问题；
c.场地与公用设备、内外关系协调问题；
d.检查上次会议结果的执行情况；
e.现场有关事宜等，整理印发现场协调会议纪要。
（6）向公司提供进度报告。
3进度事后控制
（1）当实际进度与计划进度发生差异时，分析原因，研究对策，并采取如下措施a.技术措施如缩短工艺时间，减少技术间歇时间，实行平行流水立体交叉作业等；
b.组织措施如增加作业班次，增加工作人员数等；
c.经济措施如实行包干奖金，提高计件单价，提高奖金水平等；
d.配套措施如改善外部配合条件，改善劳动条件，实施强有力调度等。
（2）当偏差突破工期要求时，应调整相应的施工进度计划及设计、材料和设备供应计划及资金提供计划等，制定总工期突破后的补救措施，在新的条件下组织新的平衡和协调。
（3）处理工程延期的有关事宜，督促施工单位解决工作延误问题。
（4）督促施工单位整理技术资料，处理有关进度争议和索赔事宜。
4进度控制的要点与措施1）充分做好前期准备工作
督促承包商尽快建立健全项目组的管理机构，主要管理人员应在开工前15天进场，工程施工方案和资源计划应在开工前编制完成，并向监理部申报。
装饰与安装施工临设，包括水、电、料棚、作业棚等基本就位；
前期施工所需的劳动力、材料、机具应进场，做开工前的准备；
施工场地障碍物清理出场。
2）定期（不定期）检查承包商的劳动力、机械设备和周转材料的配备
土建工程部每月（以及施工进度有滞后现场时）应对承包商在场的劳动力、机械设备和周转材料等资源进行统计，对照承包商的资源计划进行检查，分析其能否满足施工进度要求。
当工程进度有滞后现象或资源配备不能满足预期要求时，土建工程部要联合监理单位向承包商提出增加资源和拿出赶工措施的指令。
当工程出现比较严重的进度滞后情况时，土建工程部将会同监理单位对承包商的管理能力进行评估，并采取相应措施。
3）关键进度控制节点的设置与检查
为实现总目标，应该也必须设置几个中间进度控制目标，以便及时检查实际进度状态。
通过阶段性目标的实现，从而确保工程总目标的实现。
土建工程部将根据工期要求（包括阶段性的要求）、工程施工的合理程序、工程外部环境等条件，与施工承包商确定若干个关键进度控制节点（如基础验收时间，主体结构封顶时间，各专业安装完工时间、工程的初验时间等），用于指导工程进度的安排与实施。
土建工程部联合监理单位按月（和按关键节点计划时间）检查、分析实际进度与计划进度的差异，确定影响进度的主要因素，以监理通知单的形式向承包商提出改进要求，并对反馈意见进行评估。
4）组织现场协调会现场协调会职能
A、协调施工单位不能解决的内、外关系问题；
B、上次协调会执行结果的检查；
C、现场有关重大事宜；
D、布置下一阶段进度目标。
现场协调会印发协调会纪要送各方。
5）具体保证总工期不突破的对策措施A、技术措施
（1）审查施工单位施工现场平面布置图，以保证平面、立体交通运输的顺畅和材料设备等定置的合理。
（2）充分研究后确定进度控制计划，并要求施工单位按总计划制实施进度网络计划，监理单位、土建工程部认直审核计划的协调性、合理性和工期优化的可能性，结合本工程特点和实际情况，实行平行、交叉作业，确保关键节点和关键施工路线项目的作业时间，加快施工进度。
（3）审核施工组织设计和施工方案，督促施工单位扩大同时作业的施工工作面，采用
高效能的施工机械设备，采用施工新工艺、新技术、缩短工艺操作时间和过程间技术间歇时间（如使用早拆模板体系，使用早强剂等）。
（4）采用电子计算机、多级网络计划技术和其它先进适用的计划技术，进行进度计划的预测、分析、调整和优化。
（5）及进组织工程质量验收和有关的检测，避免因验收和检测工作造成窝工。
（6）每月定期对进度实施情况进行检查、动态控制和合理调整，建立反映工程进度的日志、月报、进度相关图表或网络计划前锋线图等。
（7）采取措施对工程进度进行动态管理当实际进行与计划进度产生偏差时，分析其产生的原因，提出调整的措施和方案，并对与之对应的材料设备供应、资金计划等做相应调整。
（8）对于施工单位内部无法解决的问题，通过现场协调会来重点解决，保证工程进展顺利。
B、组织措施
（1）落实土建工程部、项目监理进度控制的人员，对工期控制任务和管理职责进行分工。
（2）对工程项目工期进行分解控制，如按专业项目结构划分，按项目进展阶段划分，按合同结构划分等，并建立与工程总进度计划的关键控制节点体系。
（3）建立包括建设单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位等进度控制体系，建立进度计划审核制度以及进度控制检查制度。
（4）坚持进度协调工作会议定期定时召开，确保工程按总进度计划要求实施。
（5）掌握工程进度信息，通过计划进度和实际进度的动态比较，对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析、预测，制定防范性对策，并定期向公司提出比较报告，为正确的决定提供依据。
C、合同措施
（1）公司在签订工程施工承包合同时认真、严密考虑有关工期的条款，编制进度目标计划，确定进度控制节点。
建议对提前完成控制节点者给予提前预付一定数额工程款的奖励，逾期完工者给予处罚，具体处罚措施可在双方签订的施工合同中予以约定，或在施工过程中，根据工程进展情况随时以补充协议的方式予以约定。
（2）按合同文件，认真研究、核实工期索赔，分清各方应承担的责任、风险。
（3）作好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸，
注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
（4）工作积极主动，及时按合同履约，减少因公司原因导致的工期延误。
D、经济措施
（1）履行合同中对施工单位提前或延迟工期的奖励及罚金条款。
（2）确保资金及工程进度款及时供应和按要求支付。
（3）合理支付赶工措施费。
E、信息管理措施
（1）通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向公司提供比较报告。
（2）及时收集进度方面的有关数据，进行汇总整理分析，并根据分析结果，采取相应的措施。
F、其他配套措施
土建工程部部根据工程进展的需要，加强对外联络，改善外部配合条件及劳动条件、实施强有力的调度，为工程的顺利实施创造良好的周边环境。
6）总工期拖延后的补救措施
调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等，在新的条件下组织新的协调和平衡。
（1）根据控制计划的要求，指令施工承包单位重新调整施工进度计划，并监督其按调整后的计划组织实施。
（2）按调整后的施工组织计划，督促施工承包单位按调整后的计划组织设备材料进场。
（3）加强合同管理，强化施工承包单位的合同意识，督促施工承包单位履行合同责任。
（4）加强监理协调工作，合理组织所有承包单位进行紧密的配合与交
升级会员 