020第二章 项目执行计划OK文档格式.docx
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（初设）（P3）
图七
（时链图）
2、建立“施工项目管理程序和控制文件”
用6个月左右的时间，按业主、顾问公司提供的《项目管理程序及制度文件》的要求，尽快建立“施工项目管理程序和控制文件”。
3、土建标段划分、招标文件的准备和招标
用3~4个月的时间，进行土建标段划分、招标文件的准备和招标。
3.1土建合同（标段）划分
土建工程是本工程的关键所在，其组织的好与否，将直接影响总工期、工程质量和工程造价。
综合考虑本工程各个土建工程的施工方法、周边环境、投资规模、以及专业差异等工程特点，参照国内其它类似工程的建设经验，结合深圳市的具体实际情况，采用了大标段的划分，减少了土建工程的接口和资源的浪费，并可以简化施工工艺，提高专业化的水平与优势，提高效率。
对施工承包商的资质及财力提出了更高的要求。
·
土建标段划分的原则：
在考虑合同（标段）划分时，将综合考虑下表所列的因素和措施：
序号
考虑因素
相应措施
1.
国家和深圳市有关法规条例和规定，如国产化的要求。
严格遵守有关规定和要求作为合同（标段）划分的前提。
2.
减少合同接口，清晰合同责任，简化纷争的解决办法，减少业主承担的风险。
重复或相同的工作，归纳在同一标内以减低成本/标价。
在保证工程进度的前提下，尽可能减少标段数目。
接口的界定，必须十分清晰。
3.
标段规模的确定，要考虑“规模经济”效益
把同类工程归纳在同一标内，并优化各标段的合同价值，尽量减少标段数目。
4.
合同的划分，应可以吸引专业承包商提供最具竞争力的标价，及高质量的产品或服务。
在订立明确的功能及安全要求上，应使承包商能善用他们的资源，提出最具成本效益的施工方法，或使用他们性能已获验证的成熟产品或服务，以达到能降低合同整体价格的目的。
将性质相近的合约合并于同一标段，并限制每一标段内专业的数目。
5.
订立合同时，要求承包商遵从指定的设计标准及施工、设计规范等具体的评核准则，以控制承包商的产品、服务及工程质量，从而有效地减低业主的风险。
在具备风险管理措施的情况下，容许承建商采用有严格的质量控制条款的“快速路径法”施工。
6.
尽量采用成熟的产品或技术，避免采用没有经过足够时间考虑的新技术产品或服务以减低风险。
不接纳未经验证的设计产品或服务。
标段划分：
主要土建工程标段分以下5个标段，如下：
标段名称
范围
1
土建标段1
红岭中路站至人民医院站（不含人民医院站）
2
土建标段2
人民医院站至路桥分界（含人民医院站）
3
土建标段3
高架路桥分界至新世界广场站（含新世界广场站）
4
土建标段4
新世界广场站至设计终点
5
土建标段5
车辆段和控制中心
3.2招标文件的编制和招标
招标文件的编制
Ø
协助业主根据招标项目的特点编制招标文件。
招标文件编制的要点包括，但不限于下列各项：
（i）投标邀请函；
（ii）投标人须知及投标格式；
（iii）合同一般条款及合同特殊条款；
（iv）工期、工程概要、招标范围或技术规格书；
（v）工程量清单；
（vi）主要施工图纸；
（vii）其他应当说明的事项。
组织招投标的原则
业主根据深圳市地铁3号线工程的特点，在施工图设计完成的基础上，遵守市政府对组织招标的明确规定，进行施工招标。
施工招标时，工程项目应当取得建设规划许可证，并经市建设主管部门同意。
组织招标时，原则上采取公开招标。
技术性和专业性强，符合资质条件的潜在投标人很少，或不适宜公开招标时，经深圳市人民政府批准，可进行邀请招标。
招投标过程遵循公开、公平、公正、择优、诚实信用原则。
在充分考虑了技术条件的优劣，并对所有有效标书作出综合性的评审后，最后选择其中最优的标书。
4、征地、拆迁及工前准备
从现在开始，计划用半年左右的时间完成征地与拆迁。
工程初期每个标段至少提供2~3个工作面。
征地拆迁建筑物是一项涉及面广、制约因素复杂、政策性强的系统工程，而且直接关系着搬迁户和搬迁单位的切身利益。
建议该项目应在市政府部门直接领导下，由地铁公司协助，统一规划、统一协调、统一安排实施，以确保各项工程按期开工建设
本工程施工用电、用水利用城市供电线路和城市供水管网，施工时考虑就近接用城市供电线路、城市供水管,从而解决施工临时用电、用水，各工点开工前应向供电局和自来水公司提出临时用电、用水申请，以满足施工需要。
占用土地：
全线共需征地519.7亩，施工租用土地1227.6亩。
拆迁：
地下区间采用暗挖法施工，车站采用明挖法施工，均沿既有道路布设，高架线沿深惠路布设，房屋拆迁量相对较小，因此，本工程的主要拆迁发生在车辆段用地的房屋拆迁和车站施工用地的拆迁。
全线共需拆迁房屋面积约292627平方米，拆除人行天桥20座。
管线改移：
管线改移主要集中在特区内地下车站地段。
因此，凡属控制车站覆土厚度的下水道等重力排水应尽量避让，否则应予搬迁。
对于难于搬迁的管线则应悬吊保护。
在高架段多处与110KV~220KV高压电缆有干扰，施工前须对110KV~220KV高压电缆升塔或迁改。
4.1施工用地
本工程的车站和区间大部分位于现状道路上，道路两边的居民区和商业区较稠密，施工时给人们的出行和商业的营业影响相对较大，因此应尽量减少施工用地，减少拆迁，降低工程投资。
施工场地的布置应充分利用车站的建筑面积，在经市环保部门及规划部门的同意后，尽可能与开发地块、绿化带、广场等结合用作临时施工用地，困难地段及交通量较小地段在经市交警部门同意后，可临时封闭道路或占用部分道路作为施工场地。
且整个施工场地应围挡封闭，各施工进出口通道应设置值班室。
高架段基本与深惠路并行,施工场地布置应结合深惠路改造工程，尽可能利用开发地块、绿化带、广场等作为施工场地，可根据现场情况灵活布置施工场地。
4.2管线处理
地铁3号线管线迁改主要集中于特区内地下车站。
地下车站及区间范围内的管线迁改可分为三类：
永久性迁改、临时迁改、悬吊保护。
管线的迁改工作应协同有关部门共同确定改移方案，组织安排实施。
由于管线迁移工程的工程费用大、时间周期长，建议委托政府专业部门来统一协调组织实施。
•地下段管线迁改
特区段主要位于罗湖区的老街、东门片区和布心、水贝片区。
线路走行于繁华都市区，道路纵横交错，地面交通繁忙；
隧道上方及道路两侧建筑物密集；
地下管线密布，主要采用永久性迁改、临时迁改、悬吊保护等措施。
•高架段管线迁改
高架线路一般位于深惠路中央分隔带上，地下管线只有在桥墩基础影响范围内的管线，才存在施工时的临时迁改。
桥跨布置时，对地下涵洞、通道原则上跨越通过，对横穿线路的其他管线，一般采用跨越，但由于桥跨布置的景观、功能要求等因素，不能避开的管线，施工时需要考虑临时迁改。
5、交通疏解组织
5.1组织原则
为保证地铁施工期间，尽量减少对该区域交通的影响，交通疏解的基本原则如下：
1）尽量减少施工占道，各施工地点维持一定的车道通行2）优先保障公交、行人使用空间3）适当增加道路供给，缓解供需矛盾4）优化交通组织，减轻施工点交通压力5）完善交通管理设施，加强交通管理，提高运行效率
5.2高架段交通疏解方案
•交通疏解主要原则
整体协调原则：
深惠路位置与周边道路连通条件、功能短期内不可改变，大规模的公交改线和车辆绕行必然会对两侧居民出行造成较大影响，因此将路内疏解和路外疏解相结合，进行整体协调、互相考虑。
公交优先原则：
公交优先主要指深惠路的路内疏解条件优先供公交使用，深惠路对各种交通方式都有承担，各种交通流仍然在深惠路上畅通不现实。
因此总的原则是尽可能分流中长距离交通和疏港交通，保留对深惠路依赖大的片区进出交通和公共交通。
技术可行、经济合理原则：
结合地铁3号线和深惠路改造工程的施工工期安排，结合两工程施工场地的布置，合理安排施工工程筹划，做到重复工程最少、使用效率最高。
综合协调现状路网、拟建通道与深惠路路内疏解方案，分中长距离交通、疏港交通、公共交通和片区进出交通四个层次，采取建设与管理手段，完善区域道路交通系统、公交系统、交通引导和管理设施。
5.3区域路网交通疏解方案
根据现状调查和对龙岗区城市发展前景分析，判断不论是现状和未来，深惠路沿线基本上以居住和商业为主，是龙岗区重要的生活轴线和公交走廊，大规模的公交改线必然对两侧居民的日常生活带来较大干扰。
因此区域网络疏解核心思路是：
分流以中长距离交通和疏港交通为主；
打通现状以深惠路为唯一出入口地区与外围干道间的断头路，提供至少一个可左转交叉口为短距离及片区进出交通提供条件；
深惠路施工期间必须两侧拓宽以提供一定的路内通行条件和管理措施确保公交优先通行。
5.4区域路网交通疏解方案实施效果
通过以上的区域、片区交通疏解措施，能改善既有道路的交通流量，分片区交通流量改善如下：
•布吉段：
交通量中约43%可以通过网络疏解分流；
路内疏解主要承担公共交通、短距离交通和南侧对外交通；
深惠路布澜路口至盐排高速路口至少提供双向6车道；
其他路段至少提供双向4车道；
•横岗段：
交通量中约50%可以通过网络疏解分流；
路内疏解主要承担非港口的部分过境交通量和公共交通、短距离交通；
深惠路至少提供双向4车道；
•龙岗段：
交通量中约54%可以通过网络疏解分流；
路内疏解主要承担部分过境交通量（含疏港交通）和公共交通、短距离交通；
深惠路提供双向四车道，个别困难地段双向两车道，与惠州交界处无其它分流道路则必须保证双向4车道；
6、工程施工管理
施工管理贯穿整个工程实施期，在此期间主要是监督各监理单位对各承建商进行有效的管理。
6．1对承包商施工计划要求
承包商编写的合同期工作计划将包括：
•施工计划是由承包商编制的详细程序，清楚地描述工程的开展，该程序必须以P3格式体现，并另配有硬拷贝和说明书。
•季度计划也是由承包商编制，必须与最新的已批准的施工计划一致。
•可以每周或每月向承包商索取工作计划，目的是确保承包商事先制定计划并突出需要采取紧急行动的问题。
•承包商负责确保与最新的已批准的施工计划相一致。
•承包商负责编制和递交这些计划，清楚地显示里程碑和重要日期成果。
•标段总监负责检查和审核承包商工作计划，以确保合同要求已得到满足并详细说明了承包商的方法、顺序和时间。
标段总监将根据合同负责批准、拒绝或提出修改意见。
6.2施工计划
每个承包商必须在收到中标通知书后14天内，向标段总监递交首个施工计划及说明书。
首个施工计划必须与早前递交的投标计划相符，还是用P3软件建立的一个电脑化的关键路径方法（CPM）网络。
承包商应向标段总监提供计划的电子拷贝和横道图（barchart）格式硬拷贝。
承包商也需要以硬拷贝活动表、点条状图、点网络表等向标段总监提供计划和说明书。
首先施工计划必须：
•描述整个工程；
•计划（及其相关的说明书）必须清楚地确定承包商的目的；
•计划必须清楚地显示承包必将满足以下要求：
里程碑；
主要日期；
工作区资产和移交日期；
工程段完成。
6.3季度计划
承包商将在收到中标通知后14天日向标段总监递交季度计划，该计划将包括在未来3个月内开展的工作。
然后在每个月末，承包商将向标段总监递交季度计划，该计划将包括在未来3个月内开展的工作。
季度计划将对最新的已批准的施工计划进行延伸，提供承包商计划、组织和这段时期内工作开展的细节。
7、设备安装的及系统调试联调
在此阶段分包商开始安装产品，并进入调试和完成阶段。
安装的产品可能早已通过工厂审核测试，进行了原型运行功能的测试。
但在某些情况下，可能会显示一些部件须返回工厂维修，则会产生大量费用，因此在装船前必须对每个零部件进行仔细检查。
在现场由于工程进度决定总体结果，还存在进一步的多方测试。
安装测试-检查产品是否安装正确，但不需要全面调试功能；
部分接受测试-检查某一零部件可正常工作，但无需与控制系统相联接；
系统接受测试-检查整个联接系统。
比如与信号系统相联接的P轨道可能需要转换发动机；
完工测试-根据规范停止全部功能活动-在运营商已接受产品可用阶段；
预收益运营-通过实际运营进行功能测试
在每个阶段停止需要达到的活动，监测整体系统的活动。
因此需要进行计划，保证进度的逻辑性。
采用系统监测这些测试，确保进度的监测，并在支持运营准备程序中采用此测试。
由于轨道设计具有高度内在相互关联性，包括土建和系统合同的自动系统是基本的。
比如，自动收费系统取决于土建分包商的管道工程是否成功，设备的土建工程准备是否得当；
机电分包商将负责提供电力供应，在其与所有设备相连接前，应停止一切电力供应；
通信分包商需要停止网络工作，以便在中央计算机和局部设备间进行正确的数据传输测试，同时还应包括自动收费系统分包的测试进度。
如果不能正确控制其复杂性，将可能导致严重失误。
8、开通试运行
施工管理咨询（CMS）将根据系统运营和安全保证规范制订系统安全计划。
系统安全计划将明确安全和RAM政策、组织责任、资源、计划活动、完工程序和里程碑，同时监控系统保证活动的进度。
施工管理咨询（CMS）将审核和评估由分包商/供应商准备的系统运营和安全保证文件，以保证其符合系统运营和安全保证规范的要求。
施工管理咨询（CMS）将保证分包商/供应商采用的安全管理系统的标准化，可参考国际标准EN50126:
1999。
施工管理咨询（CMS）将根据系统运营和安全保证规范的风险矩阵图，保证分包商/供应商在危害日志和安全评估中登记了所有确认的危害。
核查设计阶段确认的设计方法并建议对残留风险采取跟进活动
施工管理咨询（CMS）将根据国际标准EN50128:
2001和IEC61508审核和评估安全关键系统的安全总体水平（SIL）报告，保证各责任方已执行规定的程序。
根据项目工作范围，按系统运营和安全保证规范的要求，需要递交的文件包括：
SystemSafetyPlan（SSP）系统安全计划（SSP）
HazardAnalysisReport（HA）危害分析报告（HA）
RAMAnalysisReport可靠性、适用性和维护性报告（RAM）
FRACASReport故障记录和修复活动系统报告（FRACAS）
MaintainabilityV&
VReport维护性报告V&
V
第二节项目组织机构及人员配置
一、配置原则
1、在充分了解和认识本工程的实际情况、工作内容、业主的组织架构、本工程的管理模式以及招标文件的具体要求的基础上，以专业配套齐全、人员年龄结构合理、工作经验丰富、具有执业资格或上岗证、且有类似项目管理业绩和实际工作能力强为原则，设置本项目的组织机构并制订人员配置的具体方案。
2、本项目组织机构的设置完全响应招标文件的规定，人员配置的数量和各种岗位人员的资质达到或高于招标文件的要求。
3、以公司的中年技术骨干为主，配备项目管理班子。
4、鉴于本项目规模大，组织协调复杂，每个管理部门所承担的工作任务范围广、要求高，除项目经理、副经理、总工程师具备同类大型项目业绩以外，各组组长也必须由承担过同类大型项目总监或项目管理的技术骨干来担任。
二、配置方案
2.1组织机构的设置
为利于项目经理对项目有效实施规划、组织、协调和指导，统一工作要求，充分发挥各职能部门的工作积极性、强化责任制和各项管理职能，本项目组织机构采用直线式的管理模式，详见本节第三条施工管理咨询服务组织机构图。
根据本工程的特点和招标文件的要求，设置本项目施工管理咨询服务单位，下辖5个管理组，分别承担以下工作。
施工管理咨询服务单位各部门职能涵盖以下几个方面（但不限于）：
•招投标、合同管理，投资/计量管理；
•工程策划和进度控制；
•协调联络；
•施工管理（含监理管理）、现场管理、工程调度管理；
•接口管理；
•质量管理、安全管理；
•风险管理和系统保障；
•信息管理和文档管理；
•其它。
本项目实行“项目经理”负责制。
2.2人员配置
1）施工管理咨询服务单位拟配置各类管理人员55名。
人员的资质、职称、专业、年龄、业绩、数量等均符合招标文件的相关要求。
2）施工管理咨询服务单位高级管理人员配备5人，即：
项目经理1人，主持全面工作，主管联络协调；
项目副经理3人，分别主管进度、合约、质量安全；
总工程师1人，主管技术、咨询、信息等。
3）工程组配备15人，即：
组长1人，进度、质量、安全主管各1人；
进度工程师4人，质量工程师3人，安全工程师4人。
4）计划合同组配备11人，即：
组长1人，计划、合同主管各1人；
计划工程师3人，合同（造价）工程师5人。
5）技术咨询组配备13人（含后援支持人员8人），即：
组长1人，技术主管1人，土建、装修工程师3人，设备安装（含系统保障）类工程师3人，道路、桥梁工程师3人，轨道工程师2人。
6）信息档案组配备7人，即组长1人，信息、文档主管各1人，信息工程师2人，文档管理员2人。
7）协调联络组配备4人，即：
组长1人，协调工程师3人。
8）本公司指定公司副总经理杨恒泰同志直管本项目，并兼任施工管理咨询服务单位项目经理，常驻现场代表公司处理本咨询服务合同范围内的一切事宜，每月准时与业主召开一次项目高层领导会议。
本公司总经理杨东民同志将每三个月到现场一次，了解、解决施工管理和咨询服务中的重大问题，紧急事宜随时赶到。
9）本公司派驻现场的人员均专业对口并有与其岗位相适应的工作经历。
专业人员类别已涵盖以下方面：
地铁施工管理人员（包括计划管理、合同管理、质量管理、安全管理、造价管理、信息文档管理、联络协调等）及施工专业技术人员（包括公路、桥梁、隧道、设备系统、系统功能和安全保障等专业）。
10）除后援支持外的所有人员均为本公司在职职工。
外聘或者返聘7人，仅占总人数（55人）的12.73%。
所有人员均身体健康，适合常驻现场工作。
人员年龄结构合理，30—50岁的人员（45）占总人数（55人）的82%。
人员资质及工作经验均满足招标文件的要求。
11）专业/部门负责人（组长）：
均具有8年以上相应专业/岗位的工作经验；
中级或以上职称。
12）一般管理人员/专业技术人员：
均具有5年以上工作经验。
13）后方技术支持人员:
均具有本专业/岗位的丰富工作经验；
在地铁、轻轨、公路行业均有一定的权威性。
拟返聘作为技术支持的翁守根同志、何展同志参与了深圳地铁一期工程的全过程管理，分别担任总监和副总监，积累了相当的地铁工程施工管理、地铁监理管理经验和教训。
此外，为提高本公司项目管理的水平，我公司在本项目实施过程中，特别邀请英国阿特金斯顾问（香港）公司作为施工管理咨询服务单位顾问，其拟派专家在轨道交通、公路建设方面均有骄人的业绩，且在亚洲地区交通领域均具有一定的影响。
14）现场服务人员中持有“注册监理工程师证”并经注册的人员为现场总服务人员的67%；
有中、高级职称的人员所占比例占总服务人员的89%。
满足招标文件的要求。
三、施工管理咨询服务组织机构图
四、项目管理人员构成分析
4.1项目经理资质及业绩情况
项目经理杨恒泰同志，1984年毕业于西安建筑科技大学（原西安冶金建筑学院）工业与民用建筑专业，高级工程师，国家注册监理工程师，北京市一级总监理工程师，多次被公司评为优秀总监理工程师。
现任我公司副总经理兼深圳分公司总经理。
具有丰富的管理经验。
该同志大学毕业以后一直从事工程领域的相关工作，具有21年相关工作经验。
先后在国家有色工业局基建司计划处、施工处工作，参与编制有色金属系统“七五”、“八五”基本建设计划；
主持甘肃金川、白银有色公司、青海铝厂、贵州铝厂、江西德兴铜矿、贵溪冶炼厂、宁夏青铜峡铝厂等大型项目的可研审查、设计审查、施工招标、竣工验收。
熟悉基本建设项目从立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、招标投标、现场管理、工程决算、后评价等全过程的管理；
1992年，调入中国国际工程咨询公司从事项目评估和监理工作，并担任监理处处长，积累了丰富的监理管理经验。
最近6年一直在项目现场担任项目总监，并在深圳主持建成了多个大型工程项目，如深圳地铁一期工程（投资105亿元人民币）担任全线总监代表，深圳华润中心（投资25亿元港币）工程，担任总监，深圳赛格三星工程（投资30亿元人民币）担任总监。
在建设过程中，面临不同的业主（深圳地铁是国有企业，华润项目是香港人管理，赛格三星项目是韩国人管理）掌握了很多平常不易遇到的东西，特别是大大增强了工程组织、管理、协调的能力。
2004年，作为中咨杭州湾大桥项目管理代表，协调处理项目建设中出现的问题，积累了丰富的处理重大事件和突发事件的经验。
4.2项目副经理、总工程师资质及业绩情况
项目副经理/项目总工等高级人员，均具有高级职称和12年以上的工作经验，在轨道交通工程的管理或者监理方面均积累了丰富的经验。
主管进度的副经理马平生同志，1983年道桥专业大学毕业，高级工程师，从事军事工程的设计、施工；
1991又取得系统工程的硕士学位。
在深圳地铁一期工程中，担任过两个监理标段的总监（涵盖盾构、暗挖、明挖、盖挖、冻结等），还担任过天津地铁1号线（12合同段）的总监，具有丰富的工程管理经验。
主管质量安全的副经理郭育荣同志，高级工程师，有30年的工作经验，长期从事现场管理，对《施工验收规范》烂熟于心，熟悉各种质量标准、安全规程，特别是多年的基层工作造就了他强烈的工作责任心，对工程建设中存在的质量问题、安全隐患从不放弃，2002年起担任天津地铁1号线12合同段副总监，多次得到天津地铁公司的表扬。
主管合约的副经理刘立仁同志，高级工程师，1982年大学毕业以来，长期从事地下工程的科研、设计、施工、建设；
1988年又进入清华大学学习工程管理，取得硕士学位；
2000年加入中咨公司以来，担任天津地铁1号线12合同段总监代表，2002年开始，担任中咨华润工程副总监，与香港利比工料测量师行合作，圆满完成了该工程的验工计价工作，得到了港方投资人的高度评价。
主管技术咨询和信息的总工程师陈
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