二级人力资源管理师精心整理押题题库自己通过考试精心整理的押题资料Word下载.docx
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3、将不同部门专业人员集中在一起，员工有机会学到更多技能
4、较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
5、矩阵制组织结构是一种有效的分权工具
5、多维立体组织
1、按产品划分的事业部：
产品利润中心产品事业部经理
2、按职能划分的专业参谋机构：
专业成本中心总公司专业职能参谋部门
3、按地区划分的管理机构：
地区利润中心地区经理
6、流程型组织的特点
1、目的：
提高对顾客需求的反应速度、效率，降低对产品、服务的供应成本
2、管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理，由“流程负责人”管理
3、纵向管理链短，横向管理链长，强调组织各要素之间的横向关系
4、以系统、整合为指导，业务流程为主、职能服务为辅的原则
7、网络型组织：
“市场驱动型”组织
8、企业组织结构设计中，管理层次设计的因素
组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况
9、部门结构的横向设计方法
自上向下、自下向上、业务流程；
按人数、时序、产品、地区、职能、顾客划分法
10、组织结构变革程序
1、组织诊断：
1〉确定问题，提出存在的问题，以及组织改革的目标
2〉组织诊断，采集数据资料对组织机构进行诊断分析
流程：
组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析
组织结构分析的内容：
内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变；
决定企业经营的关键性职能；
各种职能的性质及类别
2、实施变革：
1〉提出改革方案，提出若干可行的改革方案可供选择
2〉确实实施计划，明确方法步骤具体措施和工作重点
3、组织评价：
1〉评价效果，检查分析评价组织变革效果和存在的问题
2〉信息反馈，及时掌握各种相关的信息修正改革方案
11、组织结构整合的过程：
拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段
12、工作岗位设计的基本原则
1、明确任务目标的原则：
明确所属单位的总目标
2、合理分工协作的原则：
以科学的劳动分工为基础岗位之间建立紧密的协作
3、责权利相对应的原则：
责任、权限、利益
13、设置岗位时要充分考虑
1、是否存在资料配置不合理、运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方
2、所有岗位工作责任和目标是否具体、明确
3、是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务
4、各个岗位之间的上下左右关系如何，它们之间关系是否协调，能否在组织中发挥积极有效的作用
5、是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求
14、岗位设计的基本方法
1、传统的方法研究技术
1〉程序分析：
作业程序图记录工艺加工情况，为岗位劳动定额标准提供依据
流程图分单柱型、多栏型
流线图用平面图/立体图显示制作过程
2〉动作研究：
人体利用、工作地布置、工作条件发送、工具和设备的设计
2、现在工效学的方法：
“人－机－环境”系统、“人类工程学”
3、其它可以借鉴的方法：
工业工程（IE），功能表现为规划、设计、评价、创新
15、人力资源规划
1、狭义：
人员配备、补充、晋升计划
核心部分：
人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡三项工作
2、广义：
1〉人员培训开发计划
受训人员数量培训目标培训方式方法培训内容培训费用预算
2〉员工薪酬激励计划
保证企业人工成本与企业经营状况之间比例关系；
发近薪酬激励功能；
对未来薪酬劳总额进行预测；
设计、制定、实施未来一段时期的激励措施；
调动员工工作积极性
3〉员工职业生涯规划
4〉其他人力资源计划
16、企业人力资源规划的环境，外部环境中，人口环境因素包括
社会或本地区的人口规模、劳动力随便的数量、结构、质量等特征
17、制定企业人员规划的基本原则
确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性
18、人员供给计划的内容：
人员招聘计划人员晋升计划人员内部调动计划
19、影响人力资源需求预测的一般因素
顾客的需求变化（市场需求）劳动生产率的变化趋势员工出勤率
生产需求（企业总产值）政府方针政策的影响追加培训的需求
劳动力成本趋势（工资状况）每个工种员工的移动情况工作小时变化
退休年龄的变化社会安全福利保障
二十、人力资源需求预测，准备阶段的步骤
1、构建人力资源需求预测系统
人员预测环境与影响因素分析：
SWOT分析法；
竞争五要素分析法（新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商）
2、岗位分类3、信息采集与初步处理（最重要的“人工成本统计表”）
二十一、人力资源预测的方法
1、定性预测方法：
描述法、经验预测法
德尔菲法（专家评估法问卷调查方式听取专家意见）
2、定量预测方法：
转换比率法（短期需求预测，假定组织劳动生产率不变）
人员比率法（关键业务指标）、回归分析法（因果关系）、经济计量模型法（比较复杂）
灰色预测模型法（含已知未知信息）、生产模型分析法、趋势外推法（时间序列法）
马尔可夫分析法（历年人事变动规律，可预测人力资源需求和内部人员供给，转移概率矩阵）计算机模拟法（最复杂）
定员定额法：
劳动定额分析法（工是定额标准、劳动定额、劳动生产率）
效率定员法（生产任务量、劳动效率）；
设备看管定额定员法、比例定员法
二十二、影响企业外部劳动力供给的因素
地域性因素；
劳动力市场发育程度；
社会就业意识、择业心理偏好；
人员政策、人口现状（人口规模、人口年龄、素质结构、现有劳动力参与率）
二十三、人力资源内部供给预测：
人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
二十四、制度化管理的主要特征
1、明确岗位的权力和责任，并做为明确规范而制度化
2、按岗位权力大小，形成有序指挥链、等级系统，以制度形式巩固
3、文字形式规定岗位特性、对人员应该具有的素质与能力要求，需通过考试、教育等获得技术资格
4、所有权与管理权分离，所有员工应服从制度的规定
5、管理者应该忠于职守，而不是忠于某个人
6、管理人员在实施管理时有3个特点：
根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定工作；
每个管理者都拥有执行自己职能所必要的权力；
管理人员的权力受到严格限制
二十五、企业基本制度：
企业的法律财产所有形式、章程、董事会组织、高层管理组织规范
招聘与配置－选择题
1、员工素质测评的基本原理
1）个体差异原理（人的素质是有差异的，是客观存在的，有先天和后天因素）
2）工作差异原理、3）人岗匹配原理
2、素质测评类型
1）选拔性测评：
以选拔优秀员工为目的、强调区分功能、刚性强、标准应该精确、过程客观、指标灵活、方法数量与规范化、结果体现为分数和等级（定量）
2）开发性测评：
以开发员工素质为目的，为了摸清情况，了解测评对象有优势和不足
3）诊断性测评：
了解现状或查找根源为目的，内容精细、全面广泛、结果不公开、有较强的系统性
4）考核性测评：
以鉴定某种素质是否具备及程度为目的，概括性、结果有信度和效度
3、岗位测评指标中，打字数量、时间等属于客观指标；
工作难度、重要性属于主观指标
4、标度，是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定
5、测评标准体系的纵向结构：
测评内容、测评目标、测评指标
测评内容是测评所指向的具体对象与范围
测评目标是对测评内容的明确规定测评指标是对测评目标的具体分解
6、测评品德中问卷法是一种实用、方便、高效的方法
7、美国教育学家布卢姆的六个知识层次：
记忆、理解、应用、分析、综合、评价
8、二次量化是先定性描述后，再定量刻画的量化形式
9、面试评分中的量化往往是一次量化
10、顺序量化、等距量化、比例量化，是在同一类别中需要对其中的各个素质测评对象进行深层次的量化
11、引起测评结果误差的原因
测评指标体系、参照标准不够明确；
晕轮效应；
近因误差；
感情效应；
参评人员训练不足
12、测评结果处理的常用分析方法
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析（r=0表示零相关）、因素分析
13、知识测验的主观题
答案往往是开放性、非唯一的；
试题内容综合度高；
具有一定发散性，鼓励应聘者自由发挥；
命题量少，题干简单；
测评的内容范围有局限性
14、面试
以谈话和观察为主；
双向沟通；
有明确的目的性；
按照预先设计的程序进行；
考官与应聘者地位不平等
15、面试类型
标准化程度：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
实施方式：
单独面试、小组面试
进程：
一次性、分阶段
题目的内容：
情景性、经验性
16、面试考官的偏见
第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力
17、行为描述面试，要素：
情境、目标、行动、结果
假设前提：
过去行为能预示未来的行为；
说和做是截然不同的两码事
18、选拔性素质模型的结果化面试，组建测评小组，成员有：
公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位的部门主管、招聘岗位的资深任职者
19、评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具
20、无领导小组测评题目：
科学性、实用性、可评性、易评性
21、无领导小组场地：
安静、宽敞、明亮；
场地布置得体庄重、朴素大方；
座位安排无主次之分；
考官与被测评者应该保持一定距离
培训与开发－选择题
1、员工培训开发管理规划：
是联系整体培训规划和部门培训规划的关键
1、间接培训成本：
：
培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利、培训项目的评估费用
1、重视员工的职业生涯设计，目的是：
了解员工参与培训的动机、为员工提供一个令人满意的环境、优化人力资源管理
2、总体目标制定的主要依据是：
企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析
5、企业员工培训规划要做好综合平衡：
培训投资人与人力资源规划之间企业正常生产与培训项目之间
员工培训需求与师资来源之间员工培训与个人职业生涯规划之间
1、企业培训目标是：
端正员工态度、更新员工知识、提高员工业务技能
2、培训需求诊断的项目：
工作任务、工作责任、任职条件、企业文化、督导与组织关系
3、建立培训管理控制体系，使每项培训工作都有具体的责任人、执行人
4、对下级主管人员进行培训时，主要依靠组织内各级主管人员作为培训者
5、企业发展期，应集中力量提高中层管理人员的：
管理能力、管理风格、管理知识、管理观念、管理技能、思维习惯
6、培训课程设计的本质目标是进行人力资源开发
7、课程目标以特定的行为术语表述，如分析、应用、评价，对培训目标作出界定
8、课程需求调查，需要回答下面5个问题：
课程设置要达到什么目的？
通过课程教学要使学员的哪些具体行为或表现得到改进？
课程的可行性如何？
实施课程教学的资源手段是否可以实现？
课程效果如何考核及评价？
9、培训性质的5个层次
1）知识培训，解决“知”的问题2）技能培训，解决“会”的问题
3）思维培训，解决“创”的问题4）观念培训，解决“适”的问题
5）心理培训，解决“悟”的问题
10、对新老员工的培训内容：
技术能力、人际关系沟通能力、创新决策能力
17、生产人员培训课程，侧重技能能力的培训，其次是人际关系和创新能力
18、课程培训方式：
内部培训、外部培训、网络培训
19、课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起
20、工作任务表的作用：
强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈
21、外部培训资源的开发途径：
从大中专院校聘请教师、聘请专职的培训师、从顾问公司聘请培训顾问、聘请本专业的专家、学者、在网络上寻找并联系培训教师
22、成熟期的企业，一般从内部开发教师资源
23、管理培训体系设计的原则：
战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性原则
24、管理人员培训内容是：
增加知识、提高技能、端正态度，以端正态度为突破口
25、管理人员培训需求分析的内容：
战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析
26、三位一体：
个体学习、团队培训、组织开发
27、中层管理人员首要的工作是组织好部门员工实施项目任务和协调上下左右的关系
28、管理技能培训开发的一般方法：
替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、
专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练
29、管理人员的继任计划，从绩效、技能、能力方面进行考核
30、培训评估是对整个培训活动实施成效的评价和总结，是培训工作最后且极为重要的一个阶段，应避免单一的定性或定量考核，并不是在培训结束后才进行评估
31、培训前评估的作用：
保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接
帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性
32、培训中评估的作用：
1）保证培训活动按照计划进行
2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整
3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据
4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
33、培训前评估的内容：
培训需求的整体评估；
培训对象的知识、技能和工作态度评估；
培训对象的工作成效及其行为评估；
培训计划的可行性评估
34、培训中评估的内容：
培训活动参与状况、培训内容、培训进度与中间效果、培训环境、培训机构和培训人员
35、培训后评估的内容：
培训目标达成情况、实施培训效果效益、培训主管工作绩效、受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估
36、培训评估层，kirkpartrik四层次模型：
反应层、学习层、行为层、结果层
1）反应评估：
衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度
课程结束时，培训单位进行评估
问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈
1）学习评估：
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度
课程进行时、结果时，培训单位进行评估
提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、
心得报告与文章发表
2）行为评估：
衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致
3－6个月后，学员的直接主管上级进行评估
问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法
360度评估
3）结果评估：
衡量培训给公司的业绩带来的影响
半年、或一两年后，员工及公司的绩效评估，学员的单位主管进行评估
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、
组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查
37、培训成果评估的五项重要指标
1）认知成果：
基本原理、程序、步骤、方式、方法、过程所理解、熟悉和掌握的程度
2）技能成果：
操作技巧、技术、技能、行为方式达到的水准，技能水平在实践活动中被应用的程度；
使用方法：
现场观察、工作抽样、评判员工所掌握的技能实际被应用的程度
3）情感成果：
对培训项目的态度、动机、行为的特征。
反应成果是情感成果的一种具体类型，是指受训者对培训项目的感性认识。
4）绩效成果：
受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度
5）投资回报率：
培训项目的货币收益和培训成本的比较
38、正式评估：
不能完全排除评估者的主观因素影响；
优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力，更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录、报告。
39、撰写培训报告的要求
1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳
2）组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值，评估者切忌过分美化和粉饰评估结果
3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全
4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性
5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告
6）要注意报告的文字表述与修饰
绩效管理－冲刺押题
1、绩效考评指标体系，用于奖励的侧重于工作成果；
用于培训的侧重于工作过程
2、行为指标，可以说明员工在某方面是如何表现的，采用什么样的方式方法完成工作任务
3、获得专利权的项目数、科研成果，是工作结果型的绩效考核指标体系
4、绩效考评指标的作用：
战略的落实和达成、改善组织的内部管理、指引员工的行为朝向组织正确的方向上来
5、绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、经验总结法、头脑风暴法、面谈法（个别/座谈）
6、绩效考核指标体系设计，步骤：
工作分析、理论验证、指标调查、修改调查
7、绩效考评标准主要由标志和标度组成
8、绩效考评指标评定标准，一般以多数员工（70%-80%）能达到的水平
9、关键绩效指标法的核心，是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标
必须具有整体性，是定量化、行为化的指标和标准体系
10、战略导向的KPI体强调对员工的行为激励，以战略为中心，自上而下对战略目标层层分解，通过财务与非财务指标相组合。
11、强调提取和设定关键绩效指标：
可以提高组织或员工的绩效，满足企业绩效管理的各种需要，让员工明确努力方向和清晰的目标
12、通过财务获得成本指标的数据（单位产品的成本、投资回报率）
13、数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，有上限及下限
14、绩效沟通的内容：
辅导沟通、反馈沟通、改进沟通、计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）
15、绩效考评方法
品质导向型：
操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质；
主观性强，标准设定和描述困难，技能好未必会带来良好的工作业绩
行为导向型：
成本小，反馈功能好，连贯性；
主观影响大，需经常关注员工的行为
客观：
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
主观：
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向型：
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
综合型：
图解式评价量表法、合成考评法
16、绩效考评方法：
经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性
17、优先效应：
考评都根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价
18、绩效考评标准，不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因
19、避免考评者误差：
以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系，对考评都培训，使他们掌握绩效考评的方法，提高绩效管理的质量和水平，重视各个环节管理
20、考评者培训的内容
考评者误区、绩效信息收集方法、绩效考评指标、如何确定绩效标准、考评方法、绩效反馈
21、360度考评方法的优缺点：
全方位、多角度的优点；
有助于强化企业的核心价值观；
不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
匿名考评；
尊重成员意见，激发组织成员的创新性；
加强了管理者与员工的双向交流
22、绩效面谈的类型：
单向劝导式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈、双向倾听式面谈：
为下属提供参与考评以及与上级交流的机会，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，对员工陈述或过激的言辞不予反驳，以缓解员工的抵触情绪，难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标
23、绩效管理评估问卷，是评估企业绩效管理问题最常用、最有效的工具，问卷包括：
基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
薪酬管理－冲刺押题
1、薪酬对员工的功能：
保障功能、激励功能、社会信号功能
2、对国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入衡量，员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金、经济补偿金的重要依据
3、市场薪酬调查，正式调查分为：
商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查
4、商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的
5、政府薪酬数据优点：
涵盖范围广、内容分类细致、各部分可比性强、结果可靠
缺点：
大部分结果没有公布、调查只是集中在工资方面、数据只有平均数
3、专业公司薪酬数据优点：
调查范围集中，区域性强；
不仅关注工资水平，还调查其它薪酬形式；
注重薪酬水平，又注重趋势分析；
调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门
缺点：
代表性不强、透明度低、统计方法简单、调查指标定义不统一，结果不比性不高
4、薪酬调查，确定被调查的岗位时，应该当遵循可比性原则：
工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需要调查的岗位具有可比性
5、薪酬调查应涉及以下信息：
1）与员工基本工资相关的信息
2）与奖金相关的信息
3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划
4）与企业各种福利计划相关的信息
5）与薪酬政策诸方面有关的信息。
企业薪酬政策信息：
被调查企业加薪时的百分比；
加班与轮班政策
试用期长短；
新毕业生起薪；
兼职员工的薪酬管理
薪酬水平地区差异的控制；
员工异地调配时的薪酬处理
6、薪酬调查趋中趋势分析法，包括：
简单平均法、加权平均法、中位数法
离散分析法中，百分位法将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分10组
7、薪酬调查报告内容包括：
组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调查的建议
8、影响员工薪酬满意度的因素
1）薪酬管理政策
2）员工对薪酬的期望值
3）薪酬制度的公平性
4）边际效应规律
5）员工职业生涯的阶段
9、薪酬满意度调查的对象：
企业内部所有员工
10、岗级、岗等是对岗位所进行的纵向分级
11、职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列，是横向分类最后一步
12、职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合
13、岗位分类，应注意达到以下
升级会员 