268企业文化建设Word格式.docx
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任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。
企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：
一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；
二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；
三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"
神话"
故事。
特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。
四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。
因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。
这也就是"
树典型"
的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。
如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。
总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。
企业文化与人力资源管理
企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想（无论它起初是多么朦胧）,我们称之为经营理念。
这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响;
通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可接受。
怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:
选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。
人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:
建立价值评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。
企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?
起什么样的作用?
让我们先来看下面的一个案例:
Wal—Mart是美国现代商业最成功的商业企业。
它成立于1962年。
在1980年以前,年销售额24亿美元,不到Sears销售额的12％。
但在80年代,Wal—Mart年营业额以每年25％的速度增长。
目前,它的年销售额达400亿美元,超过SearsardKmatt,成为美国最大的零售商。
Wal—Mart销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?
其中一个因素是企业创立者Walton'
s最初选择了正确的成长战略:
在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。
但Wal—Mart'
s成功的真正秘决是它的企业文化。
SamWalton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。
这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。
在企业中,Wal—Mart'
s鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。
有一则小故事可以说明这种企业文化。
1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。
发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。
但在Wal—Mart则不然,商店的经理告诉他:
“John,发挥你的想象力,想出各种方法将它卖掉。
”John的答案:
在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。
促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。
一、规范化——企业文化的先驱
从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。
在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。
但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。
组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善,或开放、或保守。
将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特征。
到70年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。
有趣的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于20～30年代的规范化概念。
规范化使组织成员产生共识:
什么是恰当的、基本的、有意义的行为。
当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。
而这恰恰也是企业文化所要做的。
二、企业（组织）文化的定义
我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所能揭示的。
通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。
最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织的个性。
先看下面的示意图:
图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。
1、成员认同:
员工是认同整个企业,还是认同他（她）的工作或职业。
2、组织强调:
工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。
3、人的关注:
管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。
4、单位合作:
在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。
5、控制:
各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。
6、冒险容忍:
鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。
7、奖励标准:
奖励（如加工资、晋升），是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。
8、争论容忍:
鼓励员工争论、公开批评的程度。
9、过程——结果取向:
管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。
10、开放系统关注：
企业的管理人员对外部环境反映的程度。
据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。
三、企业文化的类型
1、学院型
这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨慎地引导他们达到专门领域的塔尖。
IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的学院型。
2、俱乐部型
注重成员的融合、忠诚、承诺。
资历是关键因素,也考虑年龄和经验。
与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。
这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。
3、垒球队型
具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。
组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。
这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商等行业较普遍。
4、堡垒型
这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。
比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。
5、学习型
这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所追求的。
例子有英国壳牌石油公司等。
许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。
有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple起初为垒球队型,后来变为学院型。
每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。
在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:
组织（企业）文化的特点与员工升迁到管理层的难易程度相适应。
比如:
冒险者在垒球队型的组织中易成功,但在学院型的组织中则会变得平庸。
四、企业文化与工作满意度的区别
必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。
这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。
企业文化研究员工怎样看待他们的组织（企业）:
鼓励团队工作?
奖励创新?
平息冲突争论?
工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。
它关心员工怎样感受组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。
虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:
企业文化是可表述的,工作满意度则是可评估的。
五、企业组织是否有统一的文化
企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。
因此,可以期望组织中具有不同经历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。
在任何确定的文化中有子（亚）文化。
大多数的大型组织必定有主体文化和数种亚文化。
主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。
当我们讨论企业文化,考虑的是主体文化。
正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。
在大型组织中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。
这些亚文化可能是由部门或地区分隔造成的。
例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围。
必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就会消退,原因是没有确定的概念:
什么是合适的行为,什么是不合适的行为。
六、文化与规范化
强烈的企业文化增加行为的一致性。
在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的作用。
组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。
规范化和文化是到达同一目的的不同途径。
企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成规章制度指导员工的行为。
当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员工的行为中。
七、文化的作用
文化在企业组织有广泛的作用。
首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的区别。
第二,它在组织成员中传播相同的认识。
第三,它促进产生比个人利益更高的对某事的承诺。
第四,它提高社会团体的稳定性。
文化是一种社会粘合剂,依靠提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。
最后,文化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。
最后的这项作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”:
按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。
但每个组织都孕育着一系列核心设定。
可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。
高级管理层和一线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。
遵守规则成为奖励和升迁的主要条件。
人才队伍成为衡量企业价值的重要方面
随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。
一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。
某著名高科技IT业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍，而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看出企业对人才的重视。
另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成熟，在企业中的应用日趋广泛。
大的公司都单独成立了人力资源部，许多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。
可以说中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理的范畴。
良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷
在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。
大部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。
一方面，这些内部刊物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广公司形象的作用。
但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。
许多企业的文化，表面上看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。
如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。
在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：
积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。
但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。
有人问"
丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？
"
，丰田的总裁曾作了这样的回答：
人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
丰田教育的基本思想是以"
调动干劲"
为核心。
非正式教育，在丰田叫作"
人与人之间关系的各种活动"
，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。
非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
其方法多种多样，把一般单纯由"
福利保健"
部门处理的事情，作为"
培养人才"
的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：
①公司内的团体活动。
②个人接触（PT）运动。
其中的"
公司内的团体活动"
是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。
团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。
一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。
通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。
为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。
公司对聚会活动不插手，也不限制。
职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。
所以每一个人都有当一次领导人来"
发挥能力"
的机会。
这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和"
前辈"
制度。
丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"
热情欢迎新职工"
的课题，在这方面，采取了"
个人接触"
的形工。
这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"
专职前辈"
。
这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。
在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。
公司方面把这个"
的做法加以制度化，此外，还有"
领导个人接触"
的制度。
这是对工长、组长、班长施行"
协助者"
的教育，是一种进行"
商谈"
的训练。
一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。
他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用"
故乡通信"
的做法。
班组长每月轮流给新职工的家寄信。
进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。
如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？
这是丰田领导者一直在思考的问题。
这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。
1970年以后，20岁以下的职工占到50%。
他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。
为这些人创造出一个使他们满足而"
有吸引力的工作环境"
，是很不容易的事情。
然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"
生存的意义和干劲"
的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。
它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。
从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
"
丰田的真正力量在于它的学习能力。
它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。
丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。
要做到"
招得来，留得住，用得好"
，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。
在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。
在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。
这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。
尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。
大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。
即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。
其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。
这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
二、企业文化与人力资源管理
任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。
中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理文化背景。
改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。
例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西方的管理一无可取，不切合中国的国情；
也有人盲目地照搬某一管理方法，不去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。
就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种观念却难以接受。
如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异就更明显了。
例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能接受的是“我无所属”；
西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的和谐等。
即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。
中国和日本可以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念的差异。
中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”
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