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光电及数字电视将成为重点发展项目，TCL集团召开数字电视产业战略与规划发布会，将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售的庞大数字电视产业规划。
而厦华则通过与“威斯达芯片”秘密的酝酿了“中国芯”数字电视的出炉。
创维集团也决定将光电及数字电视作为创维的重点发展项目。
数字电视为背投、等离子、液晶等高端彩电提供了难得的发展机遇。
等离子屏是等离子电视最为核心的技术，目前世界上只有松下、日立、LG等6家企业掌握。
国内彩电企业受技术、资金所限，没有几家能够在等离子屏方面取得突破。
由海尔集团研制开发的第一代精密高清等离子彩电大批量投产，其等离子显示技术已经具备与日韩品牌比肩的实力。
对TCL来说，它在国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的，并掌握了除等离子屏以外的五大等离子核心技术。
今年又在工业设计方面有了显著提高。
综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。
“三电合一、三网合一”也是大势所趋。
TCL时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，希望结合市场需求，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
2.TCL家电渠道现状分析
2.1.TCL集团简介
2.1.1公司概况
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳:
TCL集团000100；
香港：
TCL国际1070）。
目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。
经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。
2.1.2TCL电器销售有限公司
TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市,TCL电器销售有限公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。
主要承销TCL王牌系列彩电、家庭影院、影碟机等家电类产品。
TCL电器销售有限公司自成立以来，一直秉承"
为顾客创造价值，为员工创造机会、为社会创造效益"
的企业宗旨，不断提升公司的营销力和市场竞争力，并根据迅速变化的市场，调整公司的营销策略，先后经历了"
有计划的市场推广"
、"
精耕细作"
以速度冲击规模"
职业化行为修炼"
相关多元化战略联盟"
等不同的发展阶段。
销售公司的高速成长确保了TCL集团在竞争激励的家电行业中迅速崛起，并跻身于中国家电著名品牌。
2.2TCL家电渠道现状
TCL原有的销售网络,即现在正在改革的对象，从层级上看，主要分成四层：
2.2.1销售片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。
经过试点后的逐步调整，确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：
总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；
（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2.2.2分公司
各片区下辖分公司。
TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市但也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。
2.2.3经营部
分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部。
2.2.4基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。
TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村，网点密布。
产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。
为打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在彩电通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想，2000年开始，TCL进行了声势浩大的"
渠道健身"
运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。
TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。
有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。
2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
2001年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。
经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：
（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；
（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；
（3）推进物流的总体规划项目。
通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。
物流体系的改造和升级，为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
在渠道信息化方面TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。
另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；
直接促成了TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，拥有3亿多元利润的赢利。
在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。
TCL家电渠道现状如图2.1所示
图2.1TCL家电渠道现状
2.3TCL渠道竞争对手分析
竞争者名称
海信
海信目前的渠道除了商场等一些常规渠道，海信又将销售渠道拓展至工程渠道和直销渠道。
海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。
公司还在日本、巴西、美国、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。
长虹
长虹借用当地的主流连锁零售网络，并没有指定的惟一代理商，从而避免了某个买断的代理商通过大批量进货降低销售价格的可能，进而避免了低价倾销。
此外，长虹近年与综合性家电连锁的合作也日趋紧密并进行了“仓储式”营销模式的尝试。
创维
创维全国销售系统目前约有22家分公司（即销售片区）、122个销售分公司及办事处，在72个大中城市设置2000多个商场专柜、500多个创维专卖店。
现有员工4000—5000人左右。
创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。
创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有1、2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。
康佳
康佳拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年3月份市场占有率还跃居全国第一，康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。
康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，康佳的国内销售渠道和TCL的销售渠道是雷同的，在此就不加多描述了。
新型综合性家电连锁店
在渠道中，TCL的渠道竞争对手还有以国美、苏宁、三联为代表的新型的综合性家电连锁店。
这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。
它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。
因其具有连锁经营、品牌影响力大、出货能力强等优势，在和上游产品供应商（厂家）对话时，不再像小商家那样看厂家脸色行事，而是积极谋求和厂家平等对话的权力。
因为大型家电连锁商业有能力向消费者提供比小商家更便宜的价格。
2.4家电行业渠道建设所存的共性
⏹中国大的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集团。
原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。
这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。
⏹中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。
他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。
⏹家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职能平台支持全产品线的销售。
⏹中国家电企业现在面临巨大的考验。
这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，家电制造企业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系造成的冲击。
⏹家电制造企业在今后比较长的时期内关于渠道的最大的挑战不是来自新连锁企业，而是来自于自身不同产品线销售代理队伍的相同职能的同类项合并式的整合。
3.TCL家电渠道改革的必要性及存在的主要问题
3.1TCL家电现有渠道的SWOT分析
机会分析
借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略：
我国加入WTO，使得关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。
在此期间TCL已经把握住了这一市场契机，先后与多家国外大型知名企业建立了战略合作伙伴关系。
对推动TCL的国际化进程是极为有利的
国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会：
国内家电业已经是市场化程度最高、发展最成熟的行业，在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题，给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。
突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化：
TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件
威胁分析
企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈：
缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难
加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战：
国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平，争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战
国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加：
由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端，流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。
优势分析
完善的营销网络渠道：
TCL从其创立到今天已经走国了20多年的历程，她用了十年的时间打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；
软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应
快速的产品分销能力：
网络的快速分销能力是TCL核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构
具备了一定的信息技术基础：
先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件
物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础：
TCL所拥有的中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作
专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源：
TCL经过20多年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户
劣势分析
渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放
为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才：
没有专业化的人才但凭组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才
“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变
3.2TCL家电现有渠道的改革原因
渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。
在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路
现在家电企业的利润率已经普遍降低了，TCL面临着一边是不足5％的产品利润率，一边是每年高达数亿元的渠道建设和维护费用，所以必须从现在就开始想办法，在渠道改革上下功夫。
在市场开拓时期,TCL采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。
TCL直属的销售队伍在高峰时近万人,但是当市场空白点不复存在，三、四级乃至农村市场也被开发出来的时候，业务员的主体职能已经不再是开发市场，而是管理市场，这个时候，再维持一支庞大的销售队伍，无疑需要巨大的开支。
TCL的家电渠道与其他本集团公司的产品销售渠道是独立的，并没有实现真正意义上的渠道共享，所以本集团其他产品在进入市场时都要自建新的渠道这样无疑增加了渠道建设成本。
中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。
这样企业的一部分利润就必须与这些代理商分享，目前TCL集团已经具有拥有属于自己的渠道销售网络的能力和必要了，所以TCL决定要自营渠道与国内的一些顶级分销和代理商如国美苏宁要分一杯羹。
3.3渠道改革所面临的问题
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展起来以后，销售能力迅速提高，同时管理难题也随之而来。
目前，销售体系的问题主要是
3.3.1资源的浪费
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了自己的平行的销售系统，有时在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。
这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费：
不能将各种产品在同一品牌下进行有效的整合。
2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
3.3.2成本太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，2002年以前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。
所以单纯看TCL销售系统，低效益是必然的,低效益或亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降，而能力的下降将是长期致命性的。
营销网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。
3.3.3渠道兼容能力有限
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：
销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；
销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，导致人才不够
4TCL家电渠道改革对策
4.1针对TCL家电渠道规模大但维护成本高而提出的对策
在此之前TCL已经通过裁减冗员，提高效率、降低营销成本；
调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能来进行渠道的扁平化操作。
这些改革对TCL来说确实收效明显，但是她也要把握一定的度，不要重蹈乐华的覆辙，乐华一次渠道改革的失误使其一批员工倒戈，乐华的部分管理人员也离开乐华组建新的工厂，并且还带走了一些乐华的生产、经营人员。
最终导致了乐华的破产，成为了别人的口中餐。
TCL经过前期的渠道改革，渠道的长度是缩短了，但是其广度还保留着，尤其是其三、四级延伸到的农村市场，这是其渠道的重点发展和保护对象，因为在第二、三级市场，她已经不具备优势了，所以在国美苏宁等没有进入的三四级市场TCL可以先通过维持在高价位运行，利润更能得到保证。
TCL要成为国际性的家电企业，其渠道还有一定的差距，我们认为TCL应建立短渠道的第三方物流模式，逐步取消各级的分销商。
组织架构如图4.1所示
图4.1TCL家电销售渠道改革后的渠道架构
4.2针对渠道共享问题提出的对策
一是要加强本集团内成员企业间的渠道融合与共享，在不需要重建渠道的时候就尽量不要建；
二是与其他企业实现渠道共享。
庞大的渠道网络和已经较为成熟的品牌优势是起与国外企业合作的资本。
TCL通过与外资企业合作的，想以渠道资源共享等方式提高其提高其利用率，想销售竞争对手的产品，实现在同一个渠道内两个品牌甚至多个品牌的共存共荣。
但是通过这几次初步的合作并未给企业带来收益。
出现这样的结果其实并非偶然，因为当初的合作就有摸着石头“试婚”的感觉，双方对合作后的结果并没有一个准确的估计。
针对这种局面，TCL就要引以为戒吸取教训，TCL这种通过自己的渠道销售竞争对手的产品来换取对方的技术本身就带有一定的风险性，但是这也并不是完全不可取的，只是在以后的合作前要有一个对合作后结果有一个相对明确的估计，至少做到合作后使企业的利润不受到损失。
4.3针对自营渠道提出的对策
TCL想以三、四级市场作为突破口建立自己的家电连锁销售体系，目的是为了和以国美、苏宁为首的家电连锁巨头分一杯羹。
由该公司整合其目前遍布国内的三、四级市场的数千家销售网点，在此基础上改建出家电卖场。
TCL在三、四级市场拥有较大的渠道优势，而且这些市场利润也比中心城市大得多，因此组建家电连锁值得尝试。
但自己经营家电连锁风险较大，与合作伙伴共同推进是最佳选择。
5.结论
TCL在进行家电销售渠道变革前有必要先知道面临的销售渠道变革的环境。
我国现阶段家电销售渠道变革主要面临以下的环境特点：
商业资本的崛起；
民营资本的快速发展；
超级终端时代的来临；
连锁渠道的扩张；
电子商务的崛起；
粗放管理时代的终结。
不论是经销商，连锁超市，专卖店或厂商自建渠道，其能否生存发展的条件就是其能否比其它的渠道更为节约交易成本，从而取得在制造商面前的“无替代”的效应，和市场上的竞争优势。
TCL目前在家电业中做的算是最好的一个，但是其还是有改革的空间，TCL的改革之路何去何从只有在商战中得到验证和实现
6致谢
这次我的论文得以顺利完成是王慧老师的耐心指导的结果，我争取取得优异的答辩成绩，回报王老师的关心与支持！
在此对王慧老师表示衷心的感谢！
7参考文献
1.傅浙铭.营销八段分销渠道管理.广州：
广东经济出版社，2003
2.[日]李建华译.供应链管理.北京：
中信出版社，2001
3.[美]逸文译.渠道冠军.北京：
中国财政经济出版社，2004
4.吕一林著.营销渠道决策
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