招聘管理大纲文档格式.docx

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（三）招聘甄选技术不断创新

（四）招聘管理及其他人力资源管理关系利益密切

（五）招聘工作已下放到职能部门

（六）招聘管理内容日益扩大化

（七）招聘活动日益成为获得资源活动

（八）招聘管理日益受到法律法规约束

第五节招聘流程设计

一、招聘流程制定步骤

（一）招聘流程制定必要性

第一，可以规范招聘行为

第二，可以提高招聘质量

第三，可以展示公司形象

（二）招聘流程制定步骤

1、填表

2、准备材料

3、选择招聘渠道主要有三种：

参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告

4、填写登记表

5、初步筛选

6、初试

7、复试

二、招聘一般流程

（一）制定招聘计划

（二）报批招聘计划

（三）实施招聘计划

（四）甄选

（五）体检和录用

（六）招聘评估

第二章影响企业招聘因素

第一节影响企业招聘外部因素

一、国家有关法律法规

二、劳动力市场状况

三、国家宏观经济形势

四、技术进步

第二节影响企业招聘内部因素

一、企业经营战略

二、企业形象

三、企业文化导向功能、凝聚功能、激励功能、稳定功能

四、企业发展前景

五、企业规模、性质、成立时间

六、企业薪酬福利及提供职业发展机会

七、企业招聘政策

1、招聘渠道

2、招聘时间及地点

3、招聘组织工作

4、招聘对象

第三节影响企业招聘应聘者个人因素

一、求职动机

1、教育背景和家庭背景

2、经济压力

3、自尊需要

4、替代性工作机会

5、职业期望

二、及薪酬相关福利待遇

1、薪酬福利水平

2、工作性质

3、工作氛围

4、地理位置

第三章招聘前准备工作

第一节人力资源规划

一、人力资源规划含义及意义

1、人力资源规划含义

人力资源规划是指组织在不断变化着内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源需求和供给情况，并据此制定和调整相应政策和实施方案，以确保组织在恰当时间、恰当工作上获得恰当人选动态过程，达到组织和员工个人需要满足，实现组织和个人利益最大化目标。

2、人力资源规划意义

（1）有利于组织战略目标制定和实现

（2）可以满足组织发展对人力资源需求

（3）有利于调动员工主动性和创造性

（4）可以降低人力资源成本

二、人力资源规划流程

1、战略制定：

这是人力资源规划流程首要步骤。

2、环境分析（外部环境和内部环境）：

环境分析是企业战略制定重要前提、基础和起点，

3、供求预测

4、规划制定

5、方案实施：

人力资源规划规划期通常是3—5年

6、效果评估

三、人力资源需求预测

（一）影响人力资源需求预测因素

1、宏观层面：

包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素

2、微观层面：

包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员素质和流动人口情况等因素

（二）人力资源需求预测方法

1、定性方法

定性预测方法主要依据基本资料和基本数据，预测人员（专家或人力资源管理者）凭借自己知识、经验和判断能力进行直接判断和推测，可以是管理者自上而下预测，也可以是由专家们进行集体讨论或者是由组织者邀请专家进行匿名诊断。

主要包括以下三种：

（1）主观判断法

主观判断法是一种最简单预测方法，由管理人员根据自己以往经验，对人力资源影响因素未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。

这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大企业。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面专家，通过面对面开会形式，对要预测问题现状及其发展前景作出评价，并在分析判断基础上综合专家们意见，对该问题发展趋势作出预测。

专家预测法一般应用于以下几种情况：

没有历史资料；

历史资料不完备，难以进行定量分析；

需要进行质分析预测。

头脑风暴法属于集体经验判断范畴，它及意见交换法区别在于参加预测均为及预测问题有关专家。

它优点是由专家作出判断和估计具有更高准确性，同时，这种方法本身可以使及会专家能上所预言，自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测准确定。

（3）德尔菲法（重要）

德尔菲法又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展看法达成一致意见结构化方法，是一种定性预测技术。

为确保德尔菲法预测结果准确性，须遵循如下原则：

①给专家们提供已收集历史资料及有关统计分析结果。

②所问问题应是一个主管人员能够回答问题。

③不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字肯定程度。

④应尽可能使过程简化

⑤保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他定义。

⑥向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位益处及对生产率和经济效益影响，以争取他们对德尔菲法支持。

德尔菲法具有以下特点：

第一，反馈性；

第二，集思广益；

第三，匿名性；

第四，统计性

2、定量方法

（1）比率预测法

（2）回归分析法

（3）时间序列预测技术

四、人力资源供给预测

（一）影响人力资源供给预测因素（1、地域性因素；

2、影响外部人力资源供给全国性因素）

（二）人力资源供给预测方法（内部供给预测方法和外部供给预测方法）

内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得人力资源。

企业内部人力资源供给预测技术一般可以采用档案分析法、技能清单法、管理人员集体图法、马尔科夫分析法。

第二节岗位分析

一、岗位分析概念

岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。

它是指对企业各类岗位性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件过程。

二、岗位分析作用

1、在人力资源规划方面，岗位分析结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠依据

2、在员工聘用及甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须资格和条件，那么员工招聘和甄选就是漫无目。

3、在培训方面，凡是被聘用新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念出现，老员工也在不断地接受不同形式培训。

4、在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。

5、在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务任务特征要求，简历工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳和紧张以及影响心理气氛各种不合理因素。

6、在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间流动日益频繁，岗位分析结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要。

三、岗位分析内容

工作说明主要功能有：

①让职工了解工作大致情况；

②建立工作程序和工作标准；

③阐明工作任务、职责及职权；

④有助于员工聘用及考核培训等

编写工作说明时要注意：

①描述要具体化而非抽象化；

②描述句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页；

③使用技术性术语时加以解释。

四、岗位分析主要方法（非结构化方法和结构化方法）

（一）非结构化岗位分析方法

1、观察法

2、访谈法

3、问卷法

4、工作日志法

5、主管人员分析法

6、关键事件法

7、工作时间法

五、岗位说明书编制

1、岗位说明书内容

（1）工作标识

（2）工作综述

（3）工作活动或程序

（4）工作条件及物理环境

（5）内外软性环境

（6）工作权限

（7）工作绩效标准

（8）聘用条件

（9）工作要求

2、岗位说明书编写要求

（1）清晰明白

（2）具体细致

（3）简明扼要

（4）客观

3、岗位说明书格式

（1）一栏式岗位说明书

（2）两栏式岗位说明书

第三节胜任素质模型构建

一、胜任素质含义

所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备任何可以客观衡量个人特质。

二、胜任素质模型作用

胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性作用。

它分别为企业工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力依据，是现代人力资源管理新基点。

1、工作分析

2、人员选拔

3、绩效考核

4、员工培训

5、员工激励

三、胜任素质模型人员甄选

1、应用胜任力素质模型存在问题

（1）将胜任素质模型等同于传统岗位能力素质要求，

（2）过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中作用

（3）对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上误解

（4）缺乏对公司战略文化导向分析，盲目照搬

（5）人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工时候）

（6）人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果主要因素

第二篇人员招聘

第四章招聘规划

一、招聘渠道选择

（一）招聘渠道选择影响因素

1、影响招聘渠道选择内部因素

（1）企业经营战略

（2）企业形象

（3）企业发展前景

（4）企业管理水平及企业领导人用人峰哥

（5）企业地理位置

（6）企业招聘目和现有人力资源状况

（7）空缺职位性质

2、影响招聘渠道外部因素

外部因素包括人才市场建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策及保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等。

影响因素

外部因素

内部因素

企业战略

扩张战略搜索型

维持战略或收缩战略防御型

企业形象

良好声誉在公众中声望高

企业知名度低

管理风格

规范内部管理体系

高层管理者倾向于外部招聘

“人治”色彩浓厚

高层管理者倾向于内部招聘

地理位置

经济发达地区人力资源丰富

经济欠发达地区人才匮乏

招聘目和当前人力资源状况

引进新员工，带来新思想、新观点

企业内部有合适人员或可以培养对象

空缺职位性质

中高级职位

初级岗位

招聘资金

预算充裕

预算有限

外部环境

所在地人才市场发达、政府及法规健全、有充足人才供给、人才信用良好

人才市场欠发达、相关法规不健全、人才供给不足、没有良好人才信用体系

第五章人员招聘渠道

一、招聘渠道及选择

（一）招聘渠道含义

招聘渠道就是以协会组织提升招聘效率为目，建立在组织及应聘者之间一种信息发布及沟通途径

一个好招聘渠道应该具备以下三个特征：

第一，招聘渠道具有目性。

第二，招聘渠道经济型。

第三，招聘渠道可行性。

（二）招聘渠道选择原则

1、时效性原则

2、针对性原则

3、经济性原则

（三）人员能成功招聘意义

1、成功招聘，可以使更多人了解本企业，并且帮助他们带来很多积极作用

2、通过招聘录用，可以扩大企业高度

3、有效招聘录用可获得优秀人员，提高企业人力资源素质，为企业发展打下良好基础

4、有效招聘录用在使企业得到了适合人员同时，也为企业人员稳定打下了良好基础，减少了企业因人员流动频繁而带来损失，对企业人力资源管理其他职能也有极大帮助。

第二节内部招聘渠道

一、内部招聘来源

（一）内部晋升

（二）岗位轮换

（三）人员返聘或重新聘用

二、内部招聘方法

（一）职位公告法

（二）员工推荐法

（三）人才储备法

第三节外部招聘渠道

一、广告媒体招聘

二、校园招聘

三、借助中介

四、网络招聘

五、熟人推荐

第四节招聘渠道策略选择

一、内部招聘利弊分析

（一）内部招聘优点

1、能够有效地激励员工。

2、企业对内部选聘人员比较了解，内部招聘人员对企业目标、发展过程或存在问题比较了解，能很快胜任工作。

3、能降低招聘风险

4、为员工创造晋升机会。

5、节约招聘成本

6、有利于培养员工奉献精神

7、有助于企业文化形成

（二）内部招聘缺点

1、容易在成“近亲繁殖”

2、可能造成内部矛盾

3、失去选取外部优秀人才机会

4、除非有很好发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内打到对他们预期要求，内部发展计划成本比雇佣外部直接适合需要人才要高。

二、外部招聘利弊分析

（一）外部招聘优点

1、有利于树立良好企业形象

2、外部招聘能够带来新理念、新技术。

3、更广选择余地，有利于找到优秀人才

4、可以缓解内部竞争者间紧张关系

5、外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。

（二）外部招聘缺点

1、筛选时间长，难度大

2、外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高

3、进入角色慢

4、决策风险大

5、内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工积极性

三、企业选择招聘方式时应遵循原则

1、高级管理人才选拔应遵循内部有限原则

2、外部环境剧烈变化时必须采取内外结合人才选拔方式

3、快速成长期企业应当广开外部渠道

4、企业文化类型变化决定了选拔方式

5、内部招聘公平原则

第三篇人员甄选

第六章初步甄选

第三节笔试法

一、笔试含义和作用

笔试是一种常用考核方法，是考核应聘者学识水平重要工具面试甄选中一项重要技术。

它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行考察和评估。

笔试作用在于：

一是用人单位对求职者专业知识及文字表达能力和书写态度等综合能力一次有据可查测试；

二是能防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求职者能力留档记录；

三是笔试得分比较可靠，对求职者比较公平；

四是笔试时用人单位测试求职者能力主要依据。

二、提高笔试有效性应注意问题

1、命题要恰当

2、拟定标准答案，确定评阅计分准则

3、阅卷及成绩复核，关键要客观、公正、不徇私情

第七章面试组织及实施

第一节面试概述

一、面试含义及目标

面试是指面试官通过及应聘者进行面对面观察、接触及交流，对其素质、能力及应聘冬季进行考察一种选拔技术。

二、面试主要种类

（一）根据面试官及应聘者人数多少分类

1、个别面试

2、小组面试

3、集体面试

（二）根据标准化程度分类

1、结构化面试

2、非结构化面试

3、半结构化面试

（三）根据面试中体温类型分类

1、压力面试

2、行为描述面试

3、情景式面试

三、面试评价要素及权重确定

（一）通用要素

1、个人基本信息（个人仪表风范、工作动机及工作兴趣、以往工作经历、教育背景、兴趣及爱好）

2、基本能力及素质（逻辑思维能力、语言表达能力、人际沟通能力、组织协调能力、创新能力、应变能力、自我控制能力及心理承受能力）

（二）专门要素

第二节面试准备及组织工作

一、面试前准备

（一）面试所需物品准备

（二）面试人员准备

二、面试环境布置

（一）面试环境一般要求

（二）面试房间安排及位置安排

（三）面试房间颜色布置

三、面试问题设计

（一）面试问题设计原则

1、差异性原则

2、凝聚性原则

3、可评价性、可比性原则

4、其他原则

（二）面试问题类型

1、开放性问题

2、封闭性问题

3、假设性问题

4、搜索型问题

5、行为性问题

第三节面试实施

一、考官面试技巧

（一）面试基本功——问、听、观、评

（二）面试中提问技巧及应注意问题

（三）判断事实及谎言

第八章评价中心技术

第一节评价中心概述

一、评价中心技术特点

1、情景模拟性是评价中心根本特点

2、就技术运用而言，评价中心具有综合性

3、就评价内容而言，评价中心具有全面性和针对性

4、就评价过程而言，评价中心具有动态性

5、就测评功能而言，评价中心具有预测性

二、评价中心技术主要形式

目前主要比较常用情景模拟技术主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式

三、评价中心技术一般操作流程

1、确定目标

2、工作分析

3、确定评价标准

4、选择评价中心技术

5、设计评价方案

6、选择评价人员

7、培训评价人员

8、选择被评价人员

9、知道被评价人员

10、实施评价中心

11、报告和反馈评价结果

第二节无领导小组讨论

一、无领导小组讨论概念

无领导小组讨论时评价中心常用一种无角色群体自由讨论测评方法，就是将被评价者按一定人数（一般5到7人）组成一个小组，不事先制定由谁担任小组组长，根据给定材料，就某一个指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、社会热点问题等，要求小组在规定时间内形成一致意见并向评价小组进行汇报。

在测评过程中，评价者鬼差每一位被评价者表现，并作出判断和评价。

二、无领导小组讨论特点及适用范围

（一）无领导小组讨论特点

1、无领导小组讨论优点

（1）考察更具有全面性

（2）具有生动人际互动效应

（3）具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点机会

（4）效率更改，节省时间

2、无领导小组讨论缺点

（1）对讨论题目要求较高

（2）对评价者要求较高

（3）被评价者表现往往受同一小组中其他成员表现影响较大

三、无领导小组讨论试题主要类型

（一）开放式问题

（二）两难问题

（三）多项选择问题

（四）操作性问题

（五）资源争夺问题

第三节公文筐测试

一、公文筐测验特点

1、公文筐测验优点

（1）情景模拟性强

（2）综合性强

（3）灵活性好，操作简便

（4）具有良好效度

2、公文筐测验缺点

（1）成本较高

（2）评分难度大

二、公文筐测验实施

1、公文筐设计基本原则

（1）针对性原则

（2）系统性原则

（3）关键性原则

（4）标准化原则

2、公文筐测验设计程序

（1）确定岗位测评要素指标

（2）编制公文筐试题

（3）试测及收集答案

（4）制定评价标准

（5）评价人员选择及培训

（一）公文筐测验操作步骤

1、测验准备阶段

2、测验实施阶段

3、测验评价阶段

4、结果反馈阶段

第四节管理游戏

一、管理游戏概念：

管理游戏也是评价中心常用方法之一，是指将管理活动及游戏相结合，在游戏中考察参及者各项能力素质方法。

第四篇录用及评估

第九章员工录用

第一节员工录用概述

一、员工录用原则

1、因事择人。

知事识人

2、任人唯贤，知人善用

3、用人不疑，疑人不用

4、严爱相济，知道帮助

第二节录用决策

一、背景调查

（一）背景调查必要性

1、降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面潜在风险

2、避免企业及公司认为造成不必要名誉损失

3、提高企业对招聘需求聘用成功率，节省其企业人力资源成本

4、为公司人力资源其他工作提供人才保障方面资料支持

（二）背景调查内容

背景调查主要可以从以下方面进行开展：

身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查，其中最有价值和最有难度是工作背景调查

1、调查方式尽量采用电话调查而不用传真

2、选择合理联系时间

3、调查内容要循序渐进、由浅入深

4、要有坚实到底精神，不达目誓不罢休

（三）背景调查方式

1、电话调查

2、网络调查

3、档案调查

4、访谈调查

5、发函调查

6、委托咨询公司调查

（四）背景调查应该特别注意几个方面

1、在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件时非常重要。

2、限定要调查问题范围，主要对于求职者工作情况有关方面进行调查，而物管特别是涉及个人隐私问题，要坚决避免

3、应该优先选取求职者前上司或同事进行调查

4、对在职人员调查要特别谨慎，难度也比较大

5、背景调查要和人员测评结合使用

6、谨慎看待推荐信价值

7、及接受调查人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己目所在

8、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，仍然应该锲而不舍地追究

第十章招聘评估

第一节招聘评估概述

一、招聘评估含义及作用

（一）招聘评估含义

招聘评估是指在完成招聘流程各阶段工作基础上，对整个招聘工作过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目活动

评估招聘工作有3个标准：

有效性、可靠性、客观性

（二）招聘评估作用

1、有利于节省组织开支

2、有利于提高招聘工作质量

3、有利于提高其他人力资源管理工作质量

4、有利于发现组织内部存在问题