渠道关键点控制管理办法Word文档格式.docx
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评估要素
权重
要素表现及评估
硬
要
素
资金和经营规模
运输工具和设备
人员规模
下属网络
软
经营理念
管理水平
服务质量
人员素质
经营习惯
4）终端商评估表：
场地
设备
经营规模
顾客资源
5）渠道选择矩阵
强
弱
实力、地位、规模
理念、素质和潜力
Aa
Ab
Ac
Ba
Bb
Bc
Ca
Cb
Cc
2、渠道路线筛选规则
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：
即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
1）经济性的标准评估
主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平
更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
2）可控性标准评估
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
3）适应性标准评估
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。
因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。
附：
1、渠道类型
按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；
间接渠道又分为短渠道与长渠道。
·
直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。
直接渠道，指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者。
直接渠道是工业品分销的主要类型。
例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。
间接渠道，指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。
间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。
长渠道和短渠道
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：
零级渠道：
即由制造商---消费者。
一级渠道（MRC）：
即由制造商-零售商-消费者。
二级渠道：
即由制造商-批发商-零售商-消费者，多见于消费品分销。
（或者是制造商-代理商-零售商-消费者。
多见于消费品分销。
）
三级渠道：
制造商-代理商-批发商-零售商-消费者。
可见，零级渠道最短，三级渠道最长。
宽渠道与窄渠道
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。
企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。
如一般的日用消费品（毛巾、牙刷、开水瓶等），由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。
企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。
它使生产企业容易控制分销，但市场分销面受到限制。
单渠道和多渠道
当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。
多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道；
在有些地区独家经销，在另一些地区多家分销；
对消费品市场用长渠道，对生产资料市场则采用短渠道。
2、渠道多家代理制模式
1）
什么是区域多家代理制？
所谓区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。
2）具体做法
在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。
在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。
三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。
3、渠道总代理制模式
区域总代理制的具体做法
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。
一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。
三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
4、直供分销模式（以海尔为参考）
1）什么是直供分销模式？
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。
目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。
一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；
二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
二、基于三种主要渠道模式的管理控制
区域多家代理制模式的管理控制
区域总代理制模式的管理控制
直供分销模式的管理控制
1、区域多家代理制模式的管理控制
雷区——
多家批发商之间的竞争往往会：
●导致为了冲量而各自压价倾销
●导致市场价格混乱、区域内窜货等现象
●使经销商无利可图，积极性受挫伤
●降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。
1）把握好经销商的选择
新飞、容声、长岭：
分销网络失控！
新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的区域划分。
他们各显神通，凭自己的实力和能力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。
最终经销商因无利可图逐渐失去对厂家产品经营的信心。
控制底线——
同一区域内在选择多家经销商时必须遵循三条原则
同一区域内在选择多家经销商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意：
地域分布上的合理性。
要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。
各经销商之间的实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。
对经销商的规模要适当控制。
中等规模的经销商比较适宜，实力太大难以控制，与其他经销商也难以协调，尤其当他们代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
2）严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一
春兰、海信空调：
零售价格失控
多头批发最容易爆发价格战，因此控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。
如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。
天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改为主推美的和格力的产品。
原因是厂家采取了严格的零售价控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，保护了零售商的利益，增强了他们信心。
价格失控的原因：
①不敢得罪经销商。
如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
②对价格放任自流。
新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。
由于在价格上放任自流，一旦经销商选择过多，就会造成价格混乱。
③故意放乱价格。
如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。
在经销商经营利润越来越小时，便开始调整策略，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价实施控制时应把握住三大措施
①与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；
派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
②从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。
③通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外渠道进货。
对经销商实行强有力的控制来规范市场，能够较好地保护经销商的利润，维护市场秩序，提高经销商的信心，有利于市场的培育和长远的发展。
但对于新上市的品牌产品采取强有力的控制来规范市场，则不利于在短时间内迅速提升销量。
可以适度炒作市场，但要适时收敛，如容声的做法。
3）协调好通路成员之间的冲突
通路成员之间的冲突是不可避免的！
区域内的多家经销商代理，容易产生通路成员间的冲突。
有纵向的：
即上级批发商与下级经销商之间的冲突；
也有横向的：
即同级批发商之间的冲突。
这种冲突必然不利于通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。
如天津某品牌产品，其批发商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。
厂家要对通路成员间的冲突进行合理协调
厂家要对通路成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商进入良性竞争状态，而不是恶性竞争。
2、区域总代理制模式的管理控制
◆厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；
◆相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；
◆某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。
1）选择好经销商
科龙在南京居然找总代理之外的经销商托“盘子”
南京某公司是中国最大的空调器批发商，科龙空调在南京的销售任务量是2.9个亿，该总代理只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额，南京八大商场占有其余的50%。
由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总代理的品牌，科龙在南京市场另外的1.3亿缺口只能靠区域销售分公司自己去开发网络，找其他经销商来托“盘子”。
◆经销商的市场覆盖能力
◆与下级经销商的关系
◆经销商的信誉
◆对厂家的忠诚度
2）合理确定总代理商的销量任务
◆一个区域一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些量时，越区销售造成的窜货便在所难免。
3）控制总经销商截流利润
某品牌空调在天津的一级代理商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。
但为了短期利益，总经销商只放出去2.5～3个点。
引起下级经销商的不满。
厂家为了鼓励二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5～2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。
4）加强终端网络控制
厂家的命运居然掌握在总经销商手中！
某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商，而一级批发商下的销售网络全部由其自己管理，其具体运作很少与厂家分公司沟通，导致厂家对总经销商无力控制，以至于总经销商不断向厂家要政策，若不满足要求就加以威胁。
◆销售人员要深入终端做好市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端市场的控制来避免受制于总经销商。
3、直供分销模式的管理控制
●原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。
●由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；
●零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的内陆地区（如四川等），运输成本极其昂贵；
●厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。
1）加快资金的回笼
◆在销售网点布局上宜合理规划，开发上先质后量，注重网络的有效性
◆适当收缩战线，对重点商场进行重点维护和支持
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，提高厂家的生产能力，厂家在选择经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。
为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，开发上先质后量，注重网络的有效性，并适当收缩战线，对重点商场进行重点维护和支持。
2）完善配送体系，适当下放权限
◆分销机构应有相对独立的权限
厂家在一二级市场设分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。
由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面需要分销机构作出快速反应。
因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有政策和经济决定权等等，以便其对零售商的产品下单和联系业务上简便程序、提高效率；
也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3）做好终端市场的促销与管理工作
◆加大人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合经销商做好市场
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于网络的开发、建设、维护和管理，并不像区域代理制那样为了完成销量而整天围着批发商转，尽一切办法来满足经销商的各种要求。
因此，厂家必须加大人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合经销商做好市场。
如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销，推动销量；
形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护价格的统一，稳定市场秩序。
如：
伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。
西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。
海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。
海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场活动。
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