绩效考核与绩效管理考题及答案Word下载.docx
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目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
8工作分析
所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置。
9工资水平
工资水平是指一定区域和一定时间内劳动者平均收入的高低程度。
生产决定分配，只有经济发展才能提供更多的可分配的社会产品，因此工资水平必须与经济发展水平相适应。
10岗位工资制
它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。
它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。
11薪酬设计
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。
12工资指导线
工资指导线是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。
工资指导线可以采用工资增长相对数（即工资增长率）的形式，也可以采用工资增长绝对数的形式，也可以采用将相对数与绝对数相结合的办法。
13计点法
也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。
14工作评价
工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价
2、简答题
1简述平衡记分卡和关键绩效指标法这两种系统考核技术的异同。
关键绩效指标和平衡计分卡都是目前企业中运用非常广泛的绩效考核技术，主要在获取关键绩效指标的角度和运用这两种不同考核技术的结果导向上有所区别：
1）关键绩效指标主要作为用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它能够很好的层层分解组织的战略目标，从企业级KPI到部门级KPI，再到岗位级KPI，坚持要什么考什么，包含财务指标和非财务指标；
而平衡记分卡是通过财务、客户、内部流程、学习发展四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度，同样包含财务指标和非财务指标；
2）关键绩效指标侧重目标导向和客户导向原则；
平衡记分卡侧重的是各个角度的平衡，包括内部客户（员工）和外部客户（客户和股东）的平衡；
成果（如利润等）和成果动因（如员工培训等）之间的平衡；
定量（如员工流失率）和定性（如员工满意度）之间的平衡；
短期目标和长期目标之间的平衡等；
其实，平衡记分卡讲究的是绩效考核的维度，为平衡记分卡的多个维度选定关键绩效指标，才能够使平衡记分卡真正运用到考核中去，因此，平衡记分卡和关键绩效指标是既可以相互补充，又可以统一运用的考核技术。
2绩效管理过程中的常见的心理误差有哪些？
一、定势思维误差
定势思维误差是人们根据自己主观经验和习惯的一种思维方式，在头脑中事先形成了对人或事物的片面性的主观判断。
二、先入效应误差
我们经常会听到“先入为主”这句话，也就是说，人或事物当他第一次出现在我们面前的时候，留给我们的印象是最为深远的，甚至于这种印象将会影响我们对其真实属性所作出的判断值。
就好像我们在面试中，对于那些衣着光鲜，仪表堂堂的应试者会不由的产生好感，而对那些相貌平平，衣着朴素的人，则难免会有轻视之意。
具体到考核中，就表现为：
对有“好感”的被考核者，也就极易发现其优点，面对其差错之处，却有着一种无意识的不可查觉感。
对“轻视”的则完全相反，从而出现一种考核两套标准的现象。
三、从众心理误差
中国自古就有“众口铄金”；
“众怒不犯”之说，国外也有“皇帝的新衣”这样的故事，可见从众心理是古今中外都广泛存在的一种心理现象。
在日常生活中也是这样的。
当很多人都对某一事物或人做出了相同的判断之后，即使你心里有着完全相反的意见，也会考虑到不引起众怒，而选择相同的判断。
所以作为一个合格的绩效考核的操作者在即定的考核要求下，本着尊重事实，从客观实际出发的，一定要切记不可盲从于外界的说法。
四、光环效应误差
所谓光环效应就是说，当一个主体对其所观察的客体抱有成见，不论怎么看，总会觉得他不顺眼；
反之，如果对他心存好感时，则觉得他做任何事都是有道理的。
中国有句古话叫做“一俊遮百丑”就是对这种现象最为形象的比喻。
在绩效考核工作中，一定要切记这个问题，如果我们在考核的实际操作中，参杂了自己的主观感情色彩，对被考核对象有了先期的成见，这将会对以后的考核工作及其最终结果产生种种不良的后果。
五、纺缍效应误差
在一些考核评比中，其结果往往呈现为“纺缍”样式，即两头少，中间多，特别好和特别不好的在两端，人数极少，一般普通在中间，人数为绝大多数。
出现这种情况，当然与现实情况在很多时候还是稳合的，可是相当一部分的因素是因为考核人受这种“纺缍效应”理论支配，想当然的按照所谓的“常规”，做出结论，而忽视了客观实际的存在，这也受到一些诸如找平衡，不得罪人的思想支配。
这样做的坏处是显而易见的，在这种“纺缍效应”误差影响下，考核个体的优劣差别也就无法真实显现，考核也就失去了意义，所以在考核中，一定要抛弃这种错误的思想，严格地按照考核标准进行评价，实际水平是什么，就给出其相应的结果。
六、排我误差
作为绩效考核标准的制定者，一定要以身作则。
任何一种考核标准，首要的就是其公平性和其内部的广泛性，企业中的任何人都不能凌驾于其上，标准的制定者更不能有这种“排我”心理，认为相应的考核制度是针对普通员工制定的，自己的任务就是严格监督，至于自己遵守与否，则是另一回事。
对于考核制度的执行上，绝不能出现这种“排我误差”
七、“排他”误差
绩效考核从一定意义上来说是一种对比，即，按照一定的考核标准与不同的考核个体进行比较，从而考评出个体之间及其内部的优劣差别。
而在一些考核过程中，作为考核操作者，往往会不自觉地偷换这种即定的考核标准，以自身的好恶来对考核个体进行评估。
与自己相近的，为其做出较高的评价，反之，与自己格格不入的则会作出相对偏低的评价，其表现在考核结果中就为一种显而易见的“排他误差”。
3简述绩效管理过程的一般模型。
确定绩效评价的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过
程督导工作绩效评价实施绩效评价面谈制定绩效改进计划
绩效改进指导
4实施KPI考核的组织条件有哪些?
实施KPI考核的组织条件有：
1）搜集并分享背景资料。
高质量而又充分的信息对构建KPI对成功开发是非常重要的，通常包括：
企业的使命、愿景和战略；
企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；
运营情况以及人员状况；
行业资料以及竞争对手资料等。
2）确认使命、愿景和战略。
3）建立KPI考核的支持环境。
要建立这种支持环境，这些方面必须要考虑：
a、以绩效为导向的企业文化的支持；
b、拥有良好的人力资源管理平台的基础建设；
c、绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理的任务。
d、重视绩效沟通制度建设。
E、绩效考核结果与价值分配挂钩。
5“SMART”目标原则是什么？
明确具体的（Specific）：
-目标要清晰明确，到底要评价什么？
评价的项目要具体、全面。
-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。
可衡量的（Measurable）：
-目标要量化，能够量化的要尽量量化。
（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）
可达到的（Attainable）：
-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。
目标不能太高，也不能太低
-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。
相关的（Relevant）：
评价指标要与企业的战略和目标一致。
-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。
-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。
评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）
有时限的（Time--Table）：
-目标要有时限，要有合理的时间约束。
（一年、半年、还是一个月？
）
-时限不能太长、也不能太短。
预计届时可以出现相应的结果。
6绩效管理过程包括哪些环节？
绩效管理工作的流程简介
绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
一、绩效管理准备阶段，需要明确四个基本问题：
考评的参与者是哪些？
采用什么样的考评方法？
如何衡量和评价绩效？
怎样组织实施绩效管理的全过程？
二、绩效管理的实施阶段，是指在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，此阶段应当明确两个问题：
1、收集信息与资料积累。
在绩效管理实施过程中，需要各级部门负责人关注各种与绩效管理相关的信息与资料，并定期或不定期地采集和存贮，以便为绩效考评工作提供真实完整的数据。
2、绩效沟通与管理。
在绩效管理考核项目和目标确认后，上级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积极工作；
应就工作目标和要求，明确实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；
应对绩效管理的开展进行必要的监督和指导，及时跟踪目标达成情况，了解绩管管理中出现的困难并提供必要的指导。
三、绩效管理的考评阶段
绩效管理的考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员的当前和长远的利益。
此阶段应注意几个问题：
1、绩效考评的准确性，绩效考评的准确性源自于考评数据的真实完整，这与绩效管理的实施阶段对信息和资料的数据收集工作密切相关。
2、绩效考评的公正性，一是对绩效考评结果进行必要的评审，监督各级考核者公平公正的开展绩效管理；
二是对绩效申诉进行调查核实。
3、考核结果的沟通反馈，考核结果出来后，必须及时与被考核者沟通，须将绩效管理中取得的进步与存在的不足进行反馈，以促进下一阶段绩效管理的改进。
四、绩效管理的总结阶段，是指在绩效考核结果出来后，对本期绩效管理取得的成绩与存在的不足进行总结，明确下一阶段绩效管理的方向和目标。
此阶段需重点做好两项工作：
1、召开绩效管理总结会，与员工总结分析本期绩效管理情况，讨论下一阶段的方向和目标；
2、对绩效管理的诊断工作，包括对绩效管理制度的诊断、绩效管理体系的诊断、绩效考评指标的诊断、考评者全面全过程的诊断、被考核者全面全过程的诊断。
五、绩效管理的应用开发阶段，应用开发阶段是阶段性的绩效管理的终点，又是一个新绩效管理工作循环的起点。
此阶段应关注三个方面的工作：
1、考评者绩效管理能力开发，考评者是否理解绩效管理的“真谛”，是否熟练掌握考评的技术、技巧和要领，是否认真贯彻执行绩效管理制度和运用程序的规则和要求，这是考评者绩效管理能力开发需解决的问题。
2、被考评者职业技能的开发，被考评者绩效不佳，原因是什么，存在哪些知识和技能的缺失，这是被考评者职业技能开发需解决的问题。
3、明确绩效改进的方法，绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。
1条完整的绩效管理流程链条应该包括1.绩效管理目的分析（就是我们说的战略目标分解）2.相关岗位职责分析3.绩效考核方式和指标的确立4.绩效考核数据的收集和管理5.绩效结果的汇总和原因解析6.绩效辅导和反馈（此环节应贯穿整个绩效管理工作的过程中）
7绩效管理和绩效考核有何区别？
绩效考核：
收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"
针对的是点"
；
而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：
绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
三、论述题
1谈谈对绩效考核效果的影响因素，结合自己所学知识加以评价。
绩效管理的效果分析——绩效管理为什么会失败？
1、缺乏明确的绩效管理标准。
没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。
2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。
3、绩效管理标准不现实。
目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。
而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。
4、绩效管理标准的可衡量性太差。
目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。
5、评价者的失误。
评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。
6、反馈不良。
为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。
7、消极地进行沟通。
评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。
8、绩效管理数据的使用有误。
如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。
此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。
*最高经营者的不重视：
企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.
绩效考核需注意的8大要点
要点之一：
完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别"
老总"
都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解"
绩效考评"
所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（TaskPerformance）”；
员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（ContextualPerformance）”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调"
任务绩效"
的分量；
越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重"
周边绩效"
。
要点之二：
科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括"
德"
、"
能"
勤"
绩"
（在一些特殊岗位，应当将"
体"
也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的"
规范"
，但在二级指标的分解上就五花八门了。
篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于"
的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
现在大多数企业都特别强调"
创新能?
quot;
，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。
现有不少企业的考评方案，凡是涉及"
创新能力"
指标的，都将其作为"
的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是"
，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
那么，是否可以将"
纳入"
中进行考评呢？
答案是肯定的。
具体做法是将"
的内容归入"
的二级指标，称谓换成"
工作创新"
，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：
管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
这样，不但避免了对"
的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；
同时使"
具体化，通俗化，员工更能理解和把握；
而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：
合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。
这与考评的目的和被考评职位有关系。
如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；
而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；
等等（见表1所示）。
表
（1）企业绩效考评周期的一般确定
考评目的考评周期
职位类别周期
绩效薪酬的发放高层管理者、高级技术人员、销售人员一年
中层管理者、一般技术人员一季
一般管理人员、直接生产人员一月
所有职位按年连续考评
检查提薪资格所有职位按年连续考评
核查奖励资格所有职位与奖励周期一致
能力开发
调动配置所有职位按年连续考评
续签聘用合同所有职位在合同期限内综合每年考评
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。
对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；
另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。
实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：
分层设定绩效考评维度
在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。
现在，比较流行的是采用360度考评。
所谓360度考评就是"
立体"
考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。
但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。
笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。
企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的"
枢纽"
，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。
企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、
升级会员 