高级人力资源管理师复习重点时勘教授串讲整理Word下载.docx
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步骤四，进行分析。
360度评价：
从任职者本人、上级、同事、客户和下属多方面收集信息。
步骤五，核对信息。
步骤六，撰写说明书。
三、常用的工作分析方法
工作分析的常用方法有：
现场观察法、工作日志法、访谈法和问卷法。
综合分析法
访谈法是应用最为广泛的方法之一。
（单选）
单选：
定量分析
注意：
P8五种工作分析法，五种工作分析问卷
（一）职位分析问卷（PAQ）PAQ和O*NET重要
职位分析问卷分为六部分：
信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
（二）管理职位描述问卷（MPDQ）13个方面，大致看
（三）通用工作分析问卷（CMQ）13个方面，大致看
（四）功能性工作分析（FJA）：
所有的工作都与“信息”、“人”和“物”有关。
（五）O*NET工作分析问卷（最新的问卷）可评干部、工人
O*NET的内容模型主要包括6个主要方面（6个维度）：
1、工作者特征；
2、工作者要求；
3、职业要求；
4、经验要求；
5、职业性质；
6、职业特定要求。
第二节胜任特征评估P12-17
一、胜任特征研究的三种思路
（一）差异心理学研究
（二）教育和行为学研究
（三）工业与组织心理学研究
二、胜任特征的基本概念
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，这一概念包括三个方面（多选）：
深层次特征、因果关联和参照效标。
P14图1-1通信业管理干部胜任特征模型示意图（注意社会角色、自我概念、特质、动机）
三、胜任特征的种类
（一）基准性胜任特征（常识、基本技能等）
*
（二）鉴别性胜任特征P15（画线部分重点掌握）
例：
自我控制是属于下列哪个鉴别性胜任特征：
第一，成就特征：
成就欲、主动性、关注秩序和质量；
第二，助人/服务特征：
人际洞察力、客户服务意识；
第三，影响特征：
个人影响力、权限意识、公关能力；
第四，管理特征：
指挥、团队协作、培养下属、团队领导；
第五，认知特征：
技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求；
第六，个人特征：
自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
*四、胜任特征模型的建构（五个基本步骤：
定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。
）
胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
三个要素：
名称、描述、行为指标等级。
*表1-4某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例P15
*行为事件访谈法的五点要求：
P16
第一，访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；
第二，让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（三个正面、三个负面的问题），他们是怎样想的？
感觉如何？
又是怎么做的？
第三，访谈需要较长的时间，一般需要1—3小时，要有不少于50页的、双倍行距的文字记录。
第四，为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练。
第五，对访谈的内容需作录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿。
（大致了解）编码技术要求P17
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源战略P19-24
一、两种企业竞争战略的对比分析
技术开发型竞争战略是*依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量。
人力开发型竞争战略是*调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性。
*从力资源管理的角度看两种竞争战略，前者是以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；
而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。
两种竞争战略发展的最后结果是：
前者形成有形资产的积累；
后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
二、企业竞争策略的确定
企业要在市场竞争中生存发展，克敌制胜，其产品或服务必须具有两个特点：
1、独特性；
2、顾客所钟爱。
（一）产品廉价竞争策略：
产品、服务价廉取胜
（二）产品独特性竞争策略：
1、创新性产品；
2、高品质产品。
三、企业竞争战略的特点
企业竞争战略有两类：
外部导向战略和内部导向战略。
前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。
四、企业竞争策略的支撑点：
1、企业文化；
2、生产技术；
3、财务实力；
4、人力资源管理制度。
五、企业人力资源开发战略的制定
P21图2—2员工自我发展与对企业发展期望比较
P22（*第一段重点掌握）上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果：
双赢、缺乏雄厚实力、“跳槽“、人才的流失，“身在曹营心在汉”、“不可救药”。
六、企业人力资源质量开发策略的制定
（一）定编定岗定员定额系统
（二）员工绩效管理系统
（三）员工培训与开发系统
七、企业人力资源管理战略的选择
*（掌握）表2-2Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系P24
第二节组织设计24-28
一、企业战略和组织结构的关系
在企业设置组织机构时，调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系；
并体现以下三个基本原则：
1、以系统为主，以功能为辅的原则。
2、以效率为主，以结构为辅的原则。
3、以工作为主，层次为辅的原则。
二、组织设计的内容
主要包括：
职能分析和工作岗位设计，部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。
在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：
企业环境
企业战略和目标
企业生产技术组织状况
企业规模
企业发展阶段（企业的年龄、寿命）
企业人力资源状况，如人员素质结构等。
我国企业在组织机构的改革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则。
这些原则可以归纳为：
（一）任务与目标明确
（二）专业分工和协作
（三）指挥统一
（四）管理幅度有效
（五）责权利相结合
（六）稳定性和适应性相结合
（七）执行和监督机构分设
第三节企业人力资源管理制度规划P28-32
一、人力资源管理制度规划的基本要求
（一）将员工与企业的利益紧密地结合在起，促进员工与企业共同发展
（二）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系
（三）企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进
重点看P30*（四）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行
图2—-6合理与合法的关系
合法不合理合法合理
（不得不做）（大胆去做）
不合理不合法合理不合法
（坚决不做）（变通去做）
二、企业人力资源管理制度体系的构成
企业人力资源管理制度体系由劳动人事基础管理制度体系与企业员工管理制度体系组成。
（大致看看）表2—3企业人力资源管理制度体系的构成表P32
第四节审核人力资源管理费用预算P33-36
一、审核人力资源管理费用预算的基本程序
（一）审核下一年度的人力资源管理费用预算
工资项目：
工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金
基本项目：
劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金。
二、审核人力资源管理费用预算的基本要求
（一）保证人力资源费用预算的准确性
为了保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当对政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等重要参照指标给予充分的关注。
重点*1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。
用三条线即
（1）基准线；
（2）预警线（上线）；
（3）控制下线。
P34
（三）预算人力资源管理费用
对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效地控制住工资增长水平以及人力资源管理费用的比例，使人力资源管理费用能适应人力资源战略发展需要。
*表2-6某公司人力资源部管理费用项目统计表详见P36
表内注意每项包括的内容
第三章招聘与配置
第一节招聘的环境分析P37-39
一、招聘外部环境分析
（一）技术的变化
技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化。
*
（二）产品和服务市场状况
1、市场状况对用工量的影响；
2、市场预期对劳动力供给的影响；
3、市场状况对工资的影响。
（三）劳动力市场
1、市场的供求关系；
2、市场的地理范围。
（四）竞争对手
在人员招聘这一领域，竞争对手情报主要包括如下信息：
1、招聘哪些人员？
条件是怎样的？
2、招聘方法？
3、薪金水平？
4、用人政策？
二、招聘内部环境分析
（一）组织战略
（二）职位的性质
1、职位的挑战性和职责
2、职位的发展和晋升机会
（三）组织内部的政策与实践
1、人力资源规划
2、内部晋升政策
第二节招聘规划与吸引策略P39-42
一、制定招聘规划的原则
在制定招聘规划时，须遵循以下几个原则：
（一）充分考虑内部、外部环境的变化
（二）确保单位员工的合理使用
（三）使单位和员工都得到长期利益
二、招聘规划的分工与协作
（一）高级管理层
（二）部门经理
（三）人力资源部门
三、吸引应聘者的因素
（一）高工资和福利
（二）良好的组织形象
（三）单位和职位的稳定性和安全感
（四）工作本身的成就感
（五）更大的责任或权力
（六）工作和生活之间的平衡
四、吸引人才的策略
（一）与职业中介机构保持紧密联系
（二）留意建立自己的人际关系网
（三）向应聘者介绍企业的真实信息
（四）利用廉价的“广告”机会
（五）营造尊重人才的氛围
（六）巧妙地得到候选人的名单
第三节选拔与评估P42-53
一、职业心理测试
（一）心理测试的特点
1、代表性测定
2、间接性测定
3、相对性测定
4、标准化测定
心理测试所采用的工具都要求具有较高的信度、效度和完整的常模资料。
（二）心理测试的种类
1、能力测试
通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。
目前，国内外最有影响也最具有权威性的智力测试主要有比奈—西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试。
目前，在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有：
一般能力倾向成套测试（GATB）、鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试和文书倾向测试。
2、人格测试
在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：
卡特尔十六种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯—布雷格斯类型指示量表（MBTI）及教育和职业计划的自我指导探索（SDS）。
*表3—1职业人格类型说明表详见P43—P44
*表3—2职业人格测试结果分析表详见P44
3、兴趣测试
应用最广泛的兴趣测试是“斯特朗——坎贝尔兴趣调查”、“加利福尼亚职业爱好系统问卷”（美国常用）、“库德职业爱好调查表”（中国常用）
（三）心理测试的衡量标准
什么是好的心理测试呢？
一个好的心理测试应该经过严格的标准化，具有较高的效度、信度，具备有代表性的常模。
（选择题）
1、标准化
（1）题目
（2）施测
（3）评分
（4）分数解释
2、效度
测试效度是衡量测试有效性的指标。
证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。
3、信度
（1）重测信度高
（2）同质性信度高
（3）评分者信度高
4、常模
常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。
标准差小，培训效果好。
（四）心理测试的选用要求
表面效度是指测试看起来是什么。
（五）使用心理测试的要求
第一，专门的训练；
第二，心理测试与实践经验相结合；
第三，要妥善保管好心理测试结果；
第四，做好使用心理测试方法的宣传。
二、结构化面试
根本特点：
具备严谨的结构；
考官的构成有结构；
测评的要素有结构；
测评的标准有结构；
面试的程序和时间安排有结构。
（一）结构化面试的设计
1、分析岗位要求，建立测评要素体系
2、确定题目构成，设计编排面试题目
“难度梯级”编排的原则一般是先易后难，先简后繁，先一般性的问题、后专业性的问题。
结构化面试试题有四种最常见的题型：
（1）智能型：
逻辑思维能力
（2）情境型：
是否具备应对素质
（3）行为型：
STAR模式
（4）投射型：
避免称许性，深层次的胜任特征。
（二）结构化面试的准备
1、材料准备
（1）面试人员情况一览表
（2）面试评分表
（3）面试题本
（4）面试评分对照表
2、环境要求
（1）考场内应布置简朴，引贴画要淡雅
（2）为考生备有饮用水和纸巾
（3）考官的服饰应庄重、无新异刺激干扰
（4）考官与考生的距离不要太远
（5）场外有专门的接待人员，避免前后考生交流
3、人员准备
（三）结构化面试的实施技巧（选择题）
1、掌握面试程序的技巧
2、与考生建立信任的技巧
3、把握时间进度的技巧
4、提问、追问和插话的技巧
*5、避免评分误差的技巧
（1）第一印象，也称为首因效应
（2）顺序效应
（3）评分趋势
（4）光环效应
（5）从众影响
三、评价中心技术
（二）评价中心的特点
1、针对性；
2、综合性；
3、动态性；
4、高效性
（三）评价中心的测试方法
评价中心的测试方法有多种，其中主要有：
结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作（书面的案例分析）、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等。
1、文件筐处理
*2、无领导小组讨论P52第二段重点掌握
3、角色扮演
4、案例分析
5、模拟面谈
6、公文写作
7、演讲
四、背景调查
遵循以下原则：
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；
第二，重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；
第三，慎重选择“第三者”。
要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响；
第四，估计调查材料的可靠程度。
一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信；
第五，利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。
情况评价的主要特点有：
一是在特定情境下实施测评，缩短了测试结果与实际生活的距离；
二是在动态中考评，有助于提高考评的有效性；
三是由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观。
第四节录用决策和招聘评估P56-59
一、录用决策模式
决策模式主要有两种：
（一）多重淘汰式
（二）综合补偿式
二、录用决策技巧
（一）基于胜任特征的录用决策
1、不易培养的胜任特征
2、未来需求的胜任特征
3、适合组织文化建设的胜任特征
4、强调被招聘人员胜任特征的互补性
（二）录用决策中值得注意的问题（分析题）
在录用决策时要处理以下六个关系：
1、职得其人与过分胜任
2、当前需要与长远需要
3、工作热情（忠诚）与能力适用性
4、组织发展阶段与用人策略
5、班子搭配与个体心理特征的互补性
6、特征鲜明与宽容不足
表3—6人员岗位匹配说明表P58
表中注意部分：
角色类型典型特征优点
主席/董事长沉着，自信，不冲动善于聚拢人才，不抱偏见，做事目标明确
检验员/评估员朴实无华冷静，持重
*总结：
人员招聘工作的基本程序：
1、市场人才分析
2、建立胜任模型
3、选择招聘途径
4、个人简历初选
5、心理测试淘劣（高层人员不用）
6、面试情境选优
7、个人情况核查
8、录用综合决策
三、招聘评估方法
（一）招聘结果评估
（简单看看）1、数量和质量评估
2、成本效益评估
第四章培训与开发
第一节企业培训系统设计P60-62
一、培训的学习理论
（好好看看）*
（二）强化理论
（好好看看）*（三）社会学习理论
培训设计、受训者特征和工作环境是影响培养迁移的三个最主要的因素。
第二节指导培训实施P65-68
二、指导执行人力资源开发计划
P65
（一）确定培训者角色及其职能
1、淡薄阶段：
实施者职能；
2、发展阶段：
战略促进、培训实施者；
3、成熟阶段：
战略促进者职能。
P66图4—6培训模式之三
P67图4—7培训模式之四
三、保证实施规划所具备的资源
培训需要投入大量的资源，包括人、财、物、时间和信息等。
第三节培训评估P69
P693、多重测评
主要着眼于三级和四级评估的数据。
重点掌握*培训有四个等级的数据：
一级：
反映评估；
二级：
学习评估
三级：
行为评估
四级：
结果评估
谁来做这几种评估？
评估的差别？
（三）影响有效性的因素
1、时间或历史；
2、测试的影响；
3、样本选择；
4、流失率。
二、常见的培训评估方案
（一）非实验设计
（二）实验设计
1、随机实验
2、研究结果都能在项目干预活动和实际结果之间建立起某种因果关系。
3、保证随机性（抽样）
大致看（三）准实验设计
三、选择适当的评估设计方案P71—75大致记6种名称，归类，细致记
（二）
（一）一次性项目评估的设计
*
（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计
√（三）单一小组、多重测评的设计
√（四）对照组的设计
（五）理想化的实验设计
（六）只有事后测评的对照设计
P76硬性数据是指容易收集的、理性的、无争论的事实。
硬性数据可以归结为四种类型：
产出、质量、成本和时间。
软性数据：
态度激励、满意度、技巧使用。
软性数据通常可分为六个领域：
工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。
七、明确评估工具的设计思路（注意一下）
一是如何使用这些数据
二是需要什么样的数据
三是如何分析数据
四是谁将使用这些数据
五是评估工具是否需要测试
六是是否有一个标准的评估工具
七是有偏见的信息将带来什么样的结果
第四节职业生涯管理P77-82
1、萨柏的职业生涯发展理论
职业发展划分为五个阶段。
P77√2、戴尔通和汤普生的理论（重要的理论）掌握
*表4—1戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段
表内注意：
第一阶段*第二阶段*第三阶段第四阶段
遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人
3、施恩的理论
施恩把人的职业生涯发展划分为九个阶段。
（二）职业选择理论P79
三大要素：
（1）清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其它生理、心理特征；
（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途；
（3）将上述两个条件均衡地匹配。
美国心理学家费洛姆：
期望理论的基本公式是：
M=V×
E
P80表4—2职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色
配合选用、个人的生涯发展部分（把分工弄清楚）
*配合选用
*个人的生涯发展
P82看看
（一）企业方面的管理重点
看看
（二）员工个人方面的管理重点
第五节个人的职业管理P82-86
一、个人职业生涯管理的过程
（一）自我职业探索
（二）确定职业目标
（三）确定发展规划
（四）采取实际行动
三、了解职业
（二）职业信息访谈
信息访谈：
由求职者控制的获取就业信息的一种技术，访谈者通过被访谈者谈自己的工作经历和感受来获得就业信息、了解工作是否适应自己的过程。
请问不同的信息有助于职业信息的访谈？
您工作的自主空间程度；
您的工作条件和环境；
您完成工作所必须的特殊的知识、技能和培训；
您的工作近期是否有因技术、市场和竞争发生变化；
您最喜欢的工作特征；
您最不喜欢的工作特征；
您的工作对组织的整体目标和长期远景有何干系；
在您的工作领域有无明确的职业通道；
您对自己工作走势的看法；
初级从业人员和高级从业人员的薪资水平大致怎样；
能否推荐其它人让我增多对这个行业的理解。
四、职业选择
（一）职业选择的过程
要求员工按照如下程序和步骤进行思考：
第一步，确定您要决策的是什么；
第二步，考虑每一个决策及其后果；
第三步，以具体的指标排出优先次序；
第四步，选择一个实际而又有挑战的计划；
第五步，付诸行动；
第六步，结果评估。
（二）求职技能训练
以下哪项方法不是求职技术训练的方法？
1、寻求职位空缺
建立“关系网”是一种发展空缺职位的有效徐径
2、简历和求职信的写作技巧
3、面试技能
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