股份制银行 创新求生Word文件下载.docx

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三大块业务的创新速度最快，第一个是资产业务的创新，主要有资产证券化及参股基金公司、证券公司等；

第二个是负债业务的创新，主要有金融债的发行等，最后是中间业务的创新得到了前所未有的重视，成为银行战略重构的重要突破口。

在业务创新的同时，迅速崛起的民生银行做了大刀阔斧的经营模式的转变，打破了传统的分行和支行为单位的经营模式，按照当地的市场特点成立房产金融、交通金融、电力金融等事业部，避免内部的恶性竞争和资源浪费。

力争以专业化的销售，专业化的管理来提升民生银行的核心竞争力，迎来金融全面开放的挑战。

行长董文标的说法是，以前银行是靠天吃饭，风调雨顺的时候有饭吃，干旱了就没饭吃，现在，我们要主动把井打到有水源的地方，依靠自己解决吃饭问题。

一直充当创新领头羊的招商银行则将目光转向综合经营，为试点做准备，招行将客户按照年龄段划分成五大群体，并制定一揽子产品服务计划，囊括了各种金融产品，不单是出一个产品卖一个的个体户，而是尝试着做金融超市或百货公司。

为此，行长马蔚华在两会期间提交了制定《金融控股公司法》的议案，希望能尽早打破金融混业的壁垒。

中国需要金融百货

———专访招商银行行长马蔚华

2006年，马蔚华把“颠覆”这个词在招行各级会议上用到极限。

在他看来，“变革”已经不足以表现招行战略调整的力度和决心，“创新”也已经无法包容招行在零售银行业务和中间业务上行动的上限。

要“颠覆”一切旧思维，彻底扬弃，才能表现招行不同凡响的“战略转型”之役。

2006年年底银行业开放在即，马蔚华将目光转向了又一个方向———混业经营，“中国必须要建立金融百货公司，否则将无法应对国际化的竞争。

”今年两会期间，他正式提交了“关于制订《金融控股公司法》的议案”，建议在市场准入机制、监管机制、风险控制制度等各方面，结合国外立法体例作出相应规定，以规范和促进金融控股公司的建立和发展。

●捆绑着手脚和外资竞争

分业和混业一直是金融界争论不休的话题，开放的脚步却没有等待这样的争论，随着开放的最后时限悄然来临，越来越多的外资银行、证券公司和保险公司争先恐后地进入中国。

进来的是拥有“金融百货”的百年老店，有着雄厚的资金实力，综合化经营的优势，可以给客户提供多种产品的交叉销售和“金融超市”式的服务。

国内的金融机构却被分割在银行，保险，证券，信托等等单一范围里，一旦失去政策保护，市场全面开放，外资银行将可以享受“超国民待遇”，国内银行是在不平等的竞争环境中生存和挣扎。

马蔚华形容为，我们在捆着手脚和外资机构竞争，结果是，我们的商业银行只能做贷款，外资银行却十八般兵器都可以上。

马蔚华坦言，这样下来，我们的金融机构不仅在国际市场上缺乏竞争力，可能在国内立足都很困难。

他认为，如何在尽量少冲击现有制度和法律格局，来稳步推进金融综合化经营，已经成为一个刻不容缓的现实问题。

●允许银行试点金融控股

马蔚华建议，可分步建立和完善金融控股公司的法律制度。

率先对商业银行设立银行腔股公司予以准入和规范。

根据世界各国的实践经验，金融控股公司是较为通行的综合经营模式。

在多元化模式中，金融控股模式是取其“中”，即介于全能银行模式和分业经营模式之间。

子公司仍然是分业的，或者说是专业化的，而集团是“全能”的，从而兼顾了安全和效率。

像现在的中信，光大，招商，集团下既有银行，还有证券公司，基金公司等，就已经是在尝试金融控股的运作。

一些银行或利用境内外法规差异在“曲线”设立，或依靠特批设立了银行控股公司，如中国银行通过香港的中银国际，工商银行通过香港的工商东亚，分别控股了其他金融机构，建设银行经特批在境内控股中金公司等。

马蔚华认为，应给予所有符合资质的商业银行同等待遇，统一准入门槛，倡导公平竞争。

●零售银行需要三大法宝

在刚刚公布的2005年中国商业银行竞争力排名中，招商银行再度名列榜首，而在普通消费者心目中，无论是信用卡，理财产品和服务，网上银行，招商都是一个金字招牌，作为招商银行6年的掌门人，马蔚华是深感欣慰的，但越来越开放越来越激烈的市场环境根本容不得他松口气，在刚刚结束香港H股发行后，马蔚华又开始为经营转型而忙碌，“在商业银行业务中，对公业务的资本权重是100%，就是说你做了10亿元的对公业务，就要“消耗”10亿元的资本金；

零售业务的资本权重是50%；

而中间业务是不需要资本金的。

所以所有的银行都在考虑如何节约资本金。

银行要用有限的资本创造更多的利润，就必须发展资本消耗少的中间业务和零售业务。

零售银行业务要掌握三大法宝：

管理差异化、产品品牌化和服务优质化。

尤其是客户的差异化管理，根据不同客户给他不同的产品和服务。

5万元资产和100万元资产的客户各有所需，对服务标准要求不同。

对于普通客户，便捷安全的标准化服务更符合他们的需求；

50万元资产的个人客户要求的就是增值和理财。

因此，服务的场所、产品和客户经理都要完全不同。

对于招行所取得的成功，马蔚华曾解释为：

只是因为在这个不断变化的世界里，招行在积极地适应变化；

只是变得快一点、早一点、好一点。

不能靠天吃饭

———专访中国民生银行行长董文标

所谓“时势造英雄”。

对于过去十年的中国银行业来说，民生银行无疑是“因时而起”的一个范例。

从2000年4月到2005年底，不到6年的时间里，这家民营性质，规模最小的银行从300多亿元的资产发展到近6000亿元，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首。

面对即将到来的全面开放，“民生速度”的缔造者董文标行长正在积极地准备应战。

“对于准备充分的人来说，开放就是机遇，但对于准备不充分的人来说，开放就是挑战，这是一个千载难逢的时刻，我们要跑得更快，否则就会被前面的人抛弃掉。

”

●应对利率化和混业挑战

董文标认为，目前国内银行将面临市场方面的最大挑战有两个，一个是利率市场化，它使得银行原来靠吃利差就能生存、业务同质化的时代成为过去。

“在美国商业银行贷款的利差只占它收入的15%-20%左右。

而在资本市场越来越发达以及企业直接融资的冲击下，相信中国3年以后银行吃利差将无法满足生存的需要。

第二个冲击比较大的是混业经营，原来国内银行都只会存、贷款业务最多搞个票据，而国外金融机构是集合了我们的银行，保险，证券，基金，信托等等业务，国内银行根本无法竞争。

正是在这两个挑战的刺激下，民生银行提出了因时而变的理念，据了解，民生银行目前正在打破原来以支行和分行为单元的运作模式，推行事业部制的流程银行，建立专业化的管理和专业化的团队。

今后将逐步深入做强对企业的理财和咨询服务，最后开展投资银行业务。

董文标表示，这也是未来国内大多商业银行公司业务必然走的过程，他还透露，民生银行目前已经成立了投资银行部。

“3年以后银行只吃利差将无法生存，我们不能再靠天吃饭了，经营和服务都要全方位的创新，这样，即使在天不下雨的时候，我们也可以打井打到水源的地方。

●零售利润目标是30%

民生银行是2003年开始才真正开展零售银行业务。

但目前民生银行零售银行业务占比已由当年的3%发展到15%。

董文标表示，3年后，到2008年零售银行业务要达到30%的比例是没有问题的，甚至还会更高些。

董文标解释说，与公司银行从下往上改革的方式相反，零售银行是从上往下改。

因为原来我们并没有零售银行业务。

这其中的关键是建立非常强大的零售银行总部。

民生银行零售银行管理团队中许多人员是从国外“引进”的，大都具有在外资银行长期工作的经验。

在这些都部署好后，他还非常有信心地说，在今年，民生的零售银行业务将大幅增长。

●创新也需要外援

民生银行在今年年初明确表示，暂时放弃了在香港上市的计划，并表示正在着手通过引进战略投资投资者来补充资本金。

但董文标表示，事实上，我们从来没说过放弃海外上市。

而我认为，引进战略投资者就像谈恋爱，需要一个过程。

像民生银行，我们对引进战略投资者是高度重视的，但是还要有一个缘分。

毕竟一见钟情的情况比较少。

他认为，在引进战略投资者方面，各银行有不同的战略选择，比如国有银行就是为了改变治理结构，有的是为资本金补充，但民生银行的治理结构和资本金都不是问题，战略合作就是为更好地发展。

虽然目前民生银行没有进一步引进外资，但与其他银行比，很多事同样也没有耽误。

目前民生银行很多机构的高管都是从外资银行引入的，他们直接带来了国际上先进的管理经验。

另外，民生银行还聘请了很多世界上著名公司提供的技术及管理咨询，比如IBM、普华永道、科尔尼、SAP德勤等。

他们每年从民生银行赚走很多钱，但是更重要的是他们也为民生银行提供了相应价值的服务。

值得关注的是，民生银行七大股东之一的淡马锡在经营管理方面开始鼎力相助，新成立的中小企业信贷部门总监詹文岳，就是来自淡马锡的外援，他们将在引进技术和人才，以及市场研究方面给民生带来全新运作模式。

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