工程项目管理细节与执行力的思考Word文档下载推荐.docx
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注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；
机械做到0闲置。
注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：
一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。
以及工程项目的高速度、高效率的特点。
对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。
首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。
根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；
对业主认真履行中标合同，确保工期质量；
项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。
对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；
所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。
从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。
三、外协施工队伍管理到位
选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。
并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。
第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。
逐步实现工人和民工的管理0差距。
第二、定好合同。
必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。
根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。
第三、坚持“双赢”。
按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。
项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既管不好，也干不好。
一是在资金保障。
经理部及时按计价数量支付外协队伍的工程款，有了资金的保障，外协队伍人心稳、干劲足，工期不拖，士气不减。
二是在材料采购上“让利”。
经理部在主要原材料（水泥、钢材、防水板等）的采购中实行招标，然后将招标过程中产生的料差部分，拿出来“让利”于外协队伍，并对外协队伍实行包工包料的管理。
第四、加大安全质量监控，对分包工程派驻我们的监理人员，现场跟班，对每道工序监理，并规定了没有现场监理人员和项目总工的签认，不予计价。
第五、严格控制工程计价切忌超付，经理部应建立各类工程进度、工程质量、材料采购、资金状况、工程计量的详细台帐。
作到心中有数。
有效控制。
四、建立和强化项目经济承包责任制到位，找准企业盈利点管理上求细，实现“形象、效益”双到位。
①注重开工前认真分析中标合同标书的各项费用，进行逐项分解，分项包干，互不搭界，节约分成、超支不补；
②认真调查地材价格，并采取竞标方式采购地材，将价格压下来；
③严格压缩组织结构，减少管理费支出，达到“精干高效”；
④对大小临进行包干，压缩驻地及地亩拆迁费用；
⑤严格控制工费，上5个人能完成的绝不上6个人。
在此基础上，拟定项目责任成本措施进行分解，按单位工程全费用包干，对生产工人推行计件工资制，对管理人员按岗定酬，年终清算。
除此针对一个阶段突击性战役，按劳取酬，项目终结按盈利进行奖励兑现，将项目干部职工紧紧地捆在一起。
五、现场施工管理到位
狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。
决策做到0失误；
技术管理0差错。
一是坚持预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；
二是严格工程施工过程控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一都得到控制；
三是加大监督机制控制，从而保证项目管理正常、平稳的进行。
确保工程质量0缺陷；
安全0伤亡。
六、变更调价索赔到位
正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作。
①从工程一开始就注重收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础。
②充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；
③对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；
④制定《项目管理细则》、《各工点分项目成本奖惩措施》、《技术管理措施》等一系列管理制度；
⑤采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；
⑥合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；
⑦将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。
七、严格地控制成本到位
在管理中科学地认识成本，资金做到0积压；
材料做到0库存。
要科学地区分显性成本和隐性成本，以扩展成本管理的范围，使成本控制成为项目全员共同的责任。
无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。
由于构成这些因素的成本较为复杂，开工前，在规范管理中抓苗头。
经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理，紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心，编制成本预算计划。
平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。
在过程控制中堵漏。
堵漏洞、算细账，从一点一滴中“挤效益”。
要从单纯的事后核算向整个经营管理的过程延伸，以“大成本”管理格局，建立完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，对成本预测和分析的基础上，将成本责任分解落实到各个部门、各个施工队，进而明确各层次人员成本控制的责、权、利，并通过加强监督考核，来保证成本计划的实施。
八、项目经理应具备的素质和能力要到位
一个项目经理素质高、有经验、政策性高，政治水平过硬，项目就会管好，反之，项目管理就会混乱，由此流失的效益很大。
作为一名合格的项目经理，一是要政治素质高，要有律己治人的能力。
有一定洞察力，政治敏锐力，重大问题上不糊涂，勤于工作，品行端正，讲求民主，讲究诚信，律已治人，谦虚好学，团结大多数的人共同工作。
二是善于创新，重大问题有决策能力。
针对项目经营管理，从一开始就提出管理的思路，提出管理制度的总纲领。
从细节管理入手在落实上下工夫同时要有事业心、有责任、使命感。
要有处理问题的信心，干好工作的信念，纠正错误的勇气，改变被动的决心。
对新发事件，采取决断，适当处置。
三是有履行合同的能力。
要学会用法律保护自己，学会从法律的角度履行合同，从工程一开始要吃透、投标文件、合同文本、精细签订合同，并一定要认真履约、讲究诚信，并注意法律手段去调价、变更及时计价。
四是有宏观控制能力。
学会严格管理，非常熟悉公司的各项规章制度，熟悉各项规范标准，按标准对施工全过程进行全方位的控制管理，对各个环节进行程序优化，实施运作，同时要在运作中找出施工中薄弱环节，制约进度、质量、成本的关键问题，提出相应的对策。
五是学会资本运作，我们有些经理，认为施工就是完成任务，没有看到施工实际是一个项目的资本运作，公司项目中标后，将合同额交给你去运作，本身就是资金的收支过程，玩好了节约下来就赚钱，花超了就赔钱。
像设备、人才、劳力、资金、物资都是资本的内涵，要合理运作的，用好用活，项目就会管好。
九、执行力到位必须重视三个方面的问题。
第一、企业制度必须合理。
制度和流程在执行力中十分重要，管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。
当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。
所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。
第二、提高管理者的执行能力
.执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层乃至更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。
管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。
管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。
第三、必须有制度保障
.管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。
要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。
其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识。
其二、要有明确的执行时间计划。
决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。
更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。
没有结束的时间，永远有完不成的任务。
其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。
用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
其四、指令一定要明确简明。
指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。
让下属确认管理者的思路，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。
其五、要跟踪考核。
制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。
要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。
其六、执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。
如果简单规范一下项目管理中的细节和执行力：
一是制度与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。
只要管理者牢牢把握好上述几个方面，我想项目管理就一定会做出成果。
建立施工企业项目管理激励机制之我见
[2008-3-68:
23:
施工企业项目管理的水平的高低直接决定着企业的经济效益的好坏。
就目前一些施工企业的状况看，项目管理水平不高，相当一部分项目的效益不理想，品牌不多。
造成这一状况的一个主要原因就缺乏有效激励机制，特别是当前，建筑市场价格竞争日益激烈，低价中标已成趋势，如何建立一个应对市场的有效激励机制来提升项目管理水平，来提高项目管理经济效益和施工企业经济效益，这是摆在所有建筑施工企业面前的一个重要课题，笔者撰写本文，试图回答这个问题。
一、激励机制应体现双向性
项目管理的主体是企业的领导者和项目管理人员，其中领导者主要承担决策、组织、指挥职能，项目管理人员则主要承担具体实施的职能。
激励机制往往是领导者单方面施加于项目管理人员的激励，它以企业的组织目标、价值取向为出发点，是一种由上而下的“指导式”激励。
它是领导者为实现自身目标而赋予项目管理人员以激励的单向运行过程，它难以从根本上调动项目管理人员的工作积极性。
笔者认为，企业领导者和项目管理人员就利益隶属主体看是相互独立的，项目管理中的激励应该是领导者与项目管理人员之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程，激励要本着实现双方利益目标这一原则进行。
基于这一认识，应逐步改进了以往“指导式”的激励模式，从激发项目人员的自我激励入手，建立双向互动性的激励机制。
通过定期召开项目管理研讨会、项目经理工作例会等途径进行领导层和项目经理之间的双向信息交流，从中了解和发现项目经理的个人需要、价值观，从而使领导层和项目管理人员双方的目标、价值取向逐步达到统一。
此外，根据各个项目的不同规模、性质实行不同的项目经济责任制，大型项目由公司和项目部协商确定上缴利费基数，节约分成；
中小项目上缴利费一次包死；
外地项目则按期限使用的管理费上缴公司利费。
很明显，这种激励模式以公司和项目部双方利益实现为基础，以承认项目管理人员、项目经理个人目标为前提，较好地达到双方利益的协调和目标的统一。
同时，公司还实行项目经理招投标，根据招投标中项目经理所报方案、目标择优选用项目经理，由此及彼激发了项目经理的自我激励，使项目经理由被动受命变为主动进取，它充分启发和调动了人的积极性、创造性及工作潜能并使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。
二、改善企业环境，注重制度激励
项目管理是一项复杂的系统工程，除了进行项目管理人员的自我激励外，通过构造适当的机制、营造良好的企业内部环境，形成一种创新的文化氛围，来引导、激励项目经理和项目管理人员提高项目管理水平，从而实现项目效益最大化也是必不可少的。
笔者在实践中认识到，企业制度激励最根本的特征在于将分离的、由不同部门制定和实施的各类制度整合配套起来，形成一个整体，并发挥出整体效应。
近年来，据笔者所知，施工企业在围绕项目管理，加强各项制度的配套上主要作了以下几方面工作：
一是注重人事制度改革与项目管理的配套，给项目经理以必要的人事组阁权；
二是分配制度的改革配套，扩大项目人员收入中由项目经理自主分配的比例；
三是生产、技术、质量等管理制度的配套，把管理重心移到项目，使以往的“命令”式管理转变为服务式、指导式管理：
四是经济调控制度与行政干预制度的配套。
经济调控主要是模拟市场手段，采用价格杠杆来优化配置企业内部各类资源，激励、引导项目经理和项目管理人员的各种行为，使其和企业整体发展行为趋于一致；
行政干预则是企业纠正或防止项目管理与企业发展目标相背离的一种强制性规章，如建立合格供应商、分包商审核制度，主要材料集中采购、管理制度，制定技术质量管理标准，例外事件管理程序等，经济调控和行政干预两者的相互配套既使企业内部放而有序，又使项目管而不死。
实践证明，制度的配套程度决定着激励作用的强弱，由于公司注重配套制度建设，从改善企业环境着手为项目经理和项目管理人员创造了实现自我价值和自我发展的空间，同时建立了一套有效制约机制，因此，使企业利益和个人利益较好地保持了一致，双方目标的实现得到了较好结合。
极大地激励了项目经理和项目管理人员的工作积极性、创造性。
三、项目管理中的几种激励方法
采用适当的方法对项目经理和项目管理人员进行激励，对持久地调动其积极性是至关重要的。
1、项目管理绩效评价激励。
企业领导者对项目管理人员进行激励，主要是根据项目管理的实绩，评价内容主要是项目实现的利润、质量、工期、文明施工和合同履约情况。
注重对每个交竣工程的绩效评价，并将评价结果记录项目经理绩效档案，作为今后有新项目时选用项目经理的重要依据。
通过这种方式、启发激励项目经理的成就感，并使之和企业目标、利益趋于一致。
2、物质激励。
国外有人对影响员工工作效率的项激励方式作了研究，结果表明以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30％，其他激励方式仅能提高8％－16％。
现代心理告诉我们，激励是激发人动机的一个心理过程。
需要产生动机，动机导向行为。
这是客观规律。
利用物质激励项目管理人员，其效果会更显著。
由此使项目管理人员的经济利益和其项目管理绩效更紧密结合起来，最大限度地激励了项目经理和项目管理人员实现效益最大化的积极性。
3、精神激励。
和物质激励相比，精神激励能在较高层次上调动人的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。
以下几种方法比较有效，且成本较低。
一是荣誉激励。
公司设立优秀项目经理、项目管理岗位标兵等各种荣誉称号，并制定相应评比办法，每年组织一次评选，对评出的优秀项目经理和岗位标兵进行大张旗鼓地宣传表彰，使项目经理和项目管理人员感受到自身价值，并以此作为鞭策自己的内在动力。
二是教育培训激励。
建立了项目经理和项目管理人员继续教育和培训制度，鼓励低学历、低资质的项目经理和项目管理人员通过继续教育和培训获得高等级学历证书和高资质岗位证书，通过这一途径，较好地满足了项目经理和项目管理人员自我发展和施工展才能的愿望。
4、情感激励。
人们情绪具有一种动机激发功能，情感激励就是加强企业领导与项目管理人员的感情沟通，尊重项目管理人员，使之始终保持良好地情绪和高昂的工作热情，以开阔的思路，敏捷的思维富有创造性地工作。
笔者始终认为：
激励要激发人心理动机的全过程，建设项目管理激励要全面性、及时性、公平性、持续性，要尽可能使企业激励目标与项目激励目标趋于一致。
（来源：
项目管理者联盟
作者：
管洪宇）
优化施工企业的现场管理之我见
[2008-3-118:
18:
对施工企业而言，现场管理贯穿项目全过程，如何通过完善现场管理达到保质保进度按约完成工作的同时降低成本，是施工企业的共同目标。
现场管理，成本，进度，质量
从一九八五年走上工作岗位，屈指算来已经二十三年，就我这二十三年的经历，我想谈谈建筑施工企业的现场管理。
对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。
现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。
“现场管理得好，工作进展顺利，降低项目工程的施工成本”是我们施工企业的理想目标，但目前在工程进行过程中由于多方面的原因，这个理想目标似乎真的成了理想——总也完成不了。
面对这种情况很多人会放弃它去做无奈的变通。
呵呵，无奈可不行，变通是需要的，目标当然也不能变，那我们应该怎么办呢？
还是得加强现场的管理，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。
工程开始施工之后，企业整体管理都是围绕工程顺利进行的，现场管理得好，企业的整体管理也能使成本降低。
换而言之，施工企业若想在日趋白热化、国内工程国际化和国际工程国内化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。
从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。
因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础上，不断优化现场管理。
◆优化现场管理的基本原则
优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：
一是经济效益原则。
施工企业作为项目建设的一个参与方，其现场管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标，这三者相辅相成。
施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。
一个刚刚进驻项目的新人往往会产生这样的问题，一心只是想着进度和质量而忽视了降低成本，工程是顺利地做下来了，可问题也是跟着来了，珠海PTA、扬州通利集装箱、常州铁本等一大批项目之所以失败这方面是有深刻教训的。
痛定思痛，我们认为，项目部应在精品奉献（按合同约定）、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，在严格保证合同约定质量和作业安全的前提下，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。
二是科学合理原则。
现场管理要达到成本、进度、质量、安全的目标，施工现场的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等都应当符合既科学又合理的原则，才能做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。
同时还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。
三是标准化、规范化原则。
标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。
事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。
只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
优化现场管理的主要内容为项目承建、分包、采供、劳务合同执行管理、现场作业安全管理、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。
通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。
一个是以市场为导向，为业主提供最满意（符合合同约定）的建筑精品，全面完成各项生产任务；
二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；
三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质（江苏邗建集团在上海，扬建集团在珠海、南京，江建集团在珠海、上海和北京等地的失败就是缘于区域员工的全员的思想素质差，进而给其所在企业造成了不可估量的损失）和技术素质；
四是加强定额管理，降低物耗及能耗，以“零库存”理念为指导着力减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；
五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；
六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；
七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；
八是文明施工，确保安全生产和文明作业。
◆现场管理的主要途径
一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。
现场管理的复杂性和艰巨性凸显了规章制度的局限性。
庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，每况愈下的工程造价，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。
因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，要定期定向的对员工进行培训，不断更新员工的技能和知识，并对员工的绩效进行考评，对业务有提高的员工进行奖励，奖罚制度明确合理，这样才能充分调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主体作用，同时重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。
二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。
班组是企业现场管理的保证。
班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。
班组是施工企业现场管理的承担者。
明确每个现场管理班组的成员的职责、权限和个人业绩考量标准，以确保现场管理班组成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础，按照规定的标准考量个人业绩，不偏不倚，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大的成绩，形成了合适的团队机制，才能提高现场管理的工作效率，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。
因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。
三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。
安全、质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。
任何时候市场都只会钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。
否则，企业将因为产生作业安全、质量与成本问
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