第二章项目组的组织结构与运作流程Word下载.docx
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一是研发管理办公室直属管理处室，分别为：
1、技术干部部：
负责技术体系人力资源的管理，如招聘调配、任职资格、绩效改进等。
2、计划财经部：
负责研发体系的计划财经预算、审计、核算，以及研发成本控制工作。
3、研发干部培训中心：
负责研发体系干部（技术和管理）的职业化培训、培养的开展。
4、知识产权部：
负责公司及研发法律事务、商标、专利申请及管理、日常保密、科技情报检索等工作。
5、文件投入处：
处理处理各类流程无法顾及或流程不畅引发的事情，并推动例行化。
6、流程优化管理处：
组织研发各类流程的建立、推行、审计和优化。
7、研发管理办公室秘书处：
研发总部日常文书、策划、推动等秘书事务。
二是产品线下属处室，分别为：
1、总体技术办：
负责研发产品路标（含技术）规划及产品工程管理。
2、产品计划处：
负责组织产品（含资源项目）计划、物流计划的协调、管理、监控。
3、市场技术处：
负责产品的需求、市场发布、运行管理。
矩阵制管理的一条线：
产品线
1产品线：
是指负责某一产品族从开发到市场全流程的组织形式，包括开发、测试、生产、技术支援等环节；
一个产品线下辖数个产品；
产品线总监：
某产品线的最高主管；
总体组组长：
负责某产品线产品技术路标规划及相关技术评审等工作的管理者。
项目管理处经理：
负责产品计划管理的管理者。
产品经理：
某产品从开发到推向市场全流程工作的主管；
PDT经理：
某产品在全流程负责某一个职能领域的管理者，如系统部经理、软件经理、测试经理等；
项目经理：
负责某产品内某独立子功能模块开发或测试的主管；
三是研究管理部下属处室，分别为：
1、研究干部处：
负责中研体系（预研、产品线、研究管理部）的人力资源的各项管理及组织文化建设，设有招聘调配、考评认证、荣誉宣传、行政、秘书管理等职责口。
2、研究技术管理处：
负责推动各类软硬件技术规范（如软件方面的CMM）的制定、落实（包括软件工具的选型、器件的选型等工作），技术的共享、开发文档的管理等工作，设有软件工程室、硬件工程室、文档中心等职责口。
3、研究计划处：
负责中研开发及日常仪器设备、资产管理与物流，以及预算、核算管理。
资源线
资源线：
从事技术规划、研究、储备和人员培养等工作的组织形式；
资源线总监：
某资源线的最高主管；
管理办主任：
某资源线的行政管理主管；
硬件部总经理：
某资源线所有硬件方面的技术主管；
软件部总经理：
某资源线所有软件方面的技术主管；
研究部经理：
某研究部负责技术发展与人员培养的主管；
开发组经理：
某开发组（项目组）的开发负责人。
四是预研部各处室，分别为：
1、预研计划处：
负责预研项目的计划管理、文档管理，及对外合作项目的计划监控等。
2、对外合作处：
负责研发对外技术及相关领域的对外合作（如项目联合、实验室管理、高层关系）等工作。
3、标准处：
组织推动企业标准的制定，跟踪行业标准，促进企业标准向行业标准的转换。
4、预研技术管理处：
负责预研技术规划牵引、项目组织协调、业务推动、新概念培育等。
5、外地研究所介绍
1、北京研究所：
主要从事数据通信技术与产品方面的研究。
2、上海研究所：
主要从事无线通信技术与产品方面的研究。
3、南京研究所：
主要从事上层网络通信软件技术与产品的研究。
4、印度研究所：
位于印度的硅谷－－南部城市班加罗尔（BANGALORE），按资源所建设思路，建成规范化软件人才培养基地，建成公司利用海外智力重要入口平台。
内容简介：
本节主要介绍研发主流程，研发主流程与IPD流程的区别，通过本章的学习，你可以了解研发主流程对产品开发阶段的划分，当前的主流程与IPD端到端流程的差别
研发主流程的修订状况
页数
修订序号
生效日期
修改内容摘要
批准人
全部
1999-01-25
版本升级，该文件替代原《设计控制：
综合研究与开发计划和管理》程序文件。
2000-01-30
对2.0版进行了细化，提高可操作性；
增加了业务分析、产品入网、产品定型鉴定等内容
0.定义
PDT（ProductDevelopmentTeam）：
产品开发核心小组，是一种跨资源部门的产品开发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，主要目标是根据产品开发合同书的要求确保产品在市场上获得成功。
需求分析组：
由市场、开发（含中试、结构）、技术支援等方面人员组成，负责概念阶段的需求分析，输出《产品需求分析报告》。
系统分析设计组：
由研发部门（中研、中试、结构、技术支援等）的总体组或技术专家及采购、制造、市场等相关人员组成，负责产品规格定义和产品系统设计，对产品规格和系统方案负责。
1.目的
本程序文件规划和控制产品开发的全过程，规定了产品开发阶段和步骤、关键评审点及其关系，确保选准产品、缩短产品开发周期、提高产品开发质量、降低产品开发成本，在发展的基础上不断研究开发出满足客户和市场需求的新产品。
本流程文件的执行将促进产品线打通产品开发全流程。
02.范围
本程序文件适用于HW公司研发系统和相关事业部研究、开发的所有产品，包括产品的基础版本、特性版本和产品平台项目的开发，并根据版本或项目开发的复杂程度和涉及的方面，在制定开发计划时对本程序规定的开发步骤进行选用。
由于预研和技术开发都是为产品开发服务的，预研和技术开发可作为产品开发的一个环节在概念阶段体现，因此本程序文件的概念阶段也可对预研和技术开发进行规范、指导。
注：
本程序文件中所指的“预研”是指重大的、关键的技术或技术平台开发；
“技术开发”是指除预研之外的狭义的技术开发，包括技术平台、货架化技术的开发及规范建设等。
3.流程提要
3.1产品开发需求提出后，总体办组织评审，若通过则刷新产品路标计划，由产品线管理办协调组建PDT/需求分析组进行业务分析，若有预研需求则提交预研技术管理处组织预研立项前准备工作及评审，若有技术开发需求则提交研发部门总体组或技术管理处组织技术开发立项评审。
3.2概念决策评审通过后，根据需要增扩PDT，组建系统分析设计组，按照结构化异步开发的要求全面考虑产品开发的各个步骤，针对具体产品开发需求，进行规格定义、系统设计、产品业务计划细化，并提交计划决策评审。
只有通过计划决策评审后方可进入开发阶段。
3.3PDT负责产品开发的全过程。
通过计划决策评审的项目可分派资源进行具体的开发工作。
当系统规格鉴定通过后需提交市场发布决策评审。
只有通过市场正式发布的产品方可进入市场正式销售。
3.4试产完成后需进行转产决策评审，评审通过后可进行拷贝性生产。
3.5产品在市场销售一定时期后，经品类管理决策评审，转入品类管理阶段，直至该产品最终撤出市场。
4.输入
4.1总裁指示
4.2公司战略
4.3市场反馈
4.4产品路标计划
4.5技术开发规划
4.6对外合作与技术交流
4.7员工建议
4.8预研规划
4.9预研/技术开发提出产品开发需求
5.中期输出
5.1产品开发计划
5.2各种开发文档
6.输出
6.1产品成果
6.2产品文件
7.职责
7.1研发与行销管理委员会
7.1.1根据公司总体战略确定产品发展战略和目标。
7.1.2决定新产品开发策略，确定规范和措施，对新领域、新产品的立项及重大产品进行决策评审，并做出最终决议。
7.1.3对研发体系运作进行决策控制，向公司办公会议提交投资策略的建议。
7.1.4制定研发系统资源部门的建设和配置政策。
7.1.5根据公司市场、财经、技术现状及其发展趋势，结合公司产品战略规划，在产品概念、计划、市场发布、转产、品类管理等决策评审点进行决策评审，给出明确的评审结论。
7.2预研部
7.2.1根据公司战略、市场需求、产业技术发展趋势及竞争对手情况等信息，组织对公司关注的新产品/新技术概念进行研究；
7.2.2与资源部门一起组织建立预研调研组对概念进行调研。
7.2.3预研立项后，与资源部门一起组建预研项目组，对需要预研的项目进行预研。
7.2.4对预研项目进行监控管理，保证预研项目按合同进行。
7.2.5组织对预研项目阶段研究成果、最终研究成果的评审，组织决策预研研究成果去向：
预研项目结束、进一步预研或转入产品开发等。
7.2.6指导企业标准、企业内控标准的制订。
对研发与行销管理委员会及公司相关部门认定为具有价值的知识产权，受理研究其纳入国际/国内标准的可行性，并提出标准草案。
7.3产品线管理办公室
7.3.1制定产品路标计划，以指导产品开发。
7.3.2与技术干部部一起组建需求分析组、PDT及系统分析设计组，选拨和培养合格的产品开发管理及骨干人员。
7.3.3负责产品线管理，实施产品研发及生命周期全流程管理及流程优化。
7.3.4组织对产品开发进行决策评审，在公司授权范围内作出决策，并报研发与行销管理委员会决议。
7.4研究管理部、结构事业部
7.4.1制订本部门发展战略，加强资源的建设和管理，提高资源的配置效率。
7.4.2建立资源（人和物）平台，并通过合理的评价和激励保证技术资源在产品开发中的有效利用。
7.4.3负责技术开发和技术的产品化过程。
7.4.4根据决策评审结论负责向产品线提供充足的合格的资源。
7.4.5紧密跟踪技术发展动态，进行技术标准研究，保证可持续性发展。
7.4.6制订产品开发的作业标准和职业标准，推动产品开发规范化。
7.5中间试验部
7.5.1建立一个装备精良、测试手段先进、由众多"
宽频带、高振幅"
的优秀工程专家组成的产品中间试验中心，使中间试验的人才和装备水平居世界领先地位。
7.5.2经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性。
7.5.3负责新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。
7.5.4负责产品可测试性、可制造性、可靠性设计规范制定及其实施与验证工作。
7.5.5持续不断地进行容差设计试验和改进工艺，加快技术开发成果的商品化进程。
7.5.6负责新产品的验证及试产供货，及时有效地反馈试产中存在的质量问题并跟踪解决，促使新产品成熟，并负责对产品可拷贝性生产的规范制定及方法研究。
7.6技术支援部
7.6.1参与产品可安装、可维护性设计。
并负责产品可安装性、可维护性设计的相关规范制定和方法研究。
7.6.2参与产品开发质量控制。
7.6.3完成新产品技术支援准备、用户培训准备、资料编辑出版工作。
7.6.4负责产品售后服务，提高客户满意度（即服务满意度）。
7.6.5负责用户培训。
7.6.6实施产品生命后周期管理，即品类管理。
7.7技术干部部
7.7.1贯彻执行公司人力资源委员会的相关政策。
负责技术人力资源发展政策、规划的制定、完善，并组织实施。
7.7.2负责研发体系技术人力资源的建设和管理，保证技术人力资源的有效配置，提高技术人力资源的配置效率。
7.7.3建立研发体系客观公正的价值评价体系，对员工和干部实行纵横交互的全方位考评。
7.7.4组织需求分析组、PDT及系统分析设计组等任命文件的会签，协调会签过程中出现的问题。
7.8计划财经部
7.8.1制定研发体系运作流程，建立研发体系计划管理和财经管理的方法、制度。
7.8.2制定财经计划目标，并对其完成情况进行监控。
7.8.3制定中长期产品投资计划。
在研发与行销管理委员会的授权及批准下，按项目的优先顺序拨付资金额度。
7.8.4对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审,向研发与行销管理委员会及公司相关部门提交评审报告。
7.8.5定期向研发与行销管理委员会及公司相关部门提交预算执行报告及分析建议。
7.8.6指导并实施目标成本控制。
7.8.7对产品研发计划的制订、执行和完成情况实施宏观综合监控；
对计划执行过程中的关键环节进行授权范围内的协调、决策。
7.8.8根据产品研发计划和资源现状，对研发物料、装备、实验环境等资源进行合理配置及调配，并不断优化资源配置过程。
7.9知识产权部：
7.9.1指导发明人完成专利申请技术交底书；
7.9.2准备专利申请法律文件，办理申请的有关法律手续。
7.9.3对项目的知识产权情况进行综合分析评审,向研发与行销管理委员会及公司相关部门提交评审报告。
7.10订单运作管理部、电装事业部
7.10.1按产品转生产评审标准，熟悉和掌握PDT提供的生产文件、过程文档，并据以编制具体的操作指导书；
7.10.2对构成产品的关键工序和部件可能会发生的问题进行预测；
7.10.3对现有设备、工艺、技术及人员能否满足新产品要求进行评审；
作好生产所需人力计划并保证人员到位，保证人员的前期介入产品开发，提前掌握相关技术和流程。
7.10.4按相关文件制定具体的岗位操作指导书，规范操作过程；
7.10.5按具体的加工和整机制造流程生产，及时将产品交付用户；
同时，及时有效地反馈生产过程存在的质量问题，并积极配合PDT根本解决。
7.11产品行销部
7.11.1负责配合研发进行新产品、新版本的市场调研，把握产品研发的市场需求。
7.11.2进行新产品、新版本的市场宣传、推广和品牌形象的建立。
进行新产品、新版本的市场拓展，负责产品的选型、准入工作。
7.11.3负责确定新产品、新版本的试验局，并进行新产品、新版本的试销工作。
7.11.4协调用户按期出具《试验局运行报告》，并提供给PDT；
协调试验局的客户关系。
7.11.5同研发一起进行新产品、新版本的市场发布评审，实施新产品、新版本市场发布。
7.11.6参与产品线的相关评审和决策。
7.12CEG（采购专家团）
7.12.1是连接内部用户（研发）和供应商的桥梁，保证公司产品在物料成本、可达性、功能性等方面具有优势，使用标准化器件/物品，避免对唯一供应商的依赖。
7.12.2制定成文的企业物料选择策略和规范；
并制定一个经过协调的、适应全公司范围的流程以执行物料技术认证。
采取集中认证的方式。
7.12.3具体管理/组织/监控关键物料（物品）的供应商选择，审定关键物料（物品）的签约与合格供应商；
领导对关键新供应商进行跨部门的评估；
管理对供应商的承诺，管理供应商评审；
制定供应商报告详细的标准、权重与报告频度；
监控供应商行为，解决重大问题；
管理与供应商的总的关系。
7.12.4议定一个单一的、涵盖与供应商合作的所有核心要素的合同。
7.12.5加强与研发的沟通，实时跟踪产品开发动态；
协助研发项目组的器件选型，向研发提出归一化建议；
7.12.6对产品作出料本分析，为制定认证目标和认证计划提供依据。
7.13PDT
7.13.1负责从立项到投放市场批量生产的产品开发全过程的管理，保证沟通、协调以及决策方面的成效，目标是根据产品开发合同书确保产品在市场上获得成功，在产品线管理办公室和产品行销部的指导下，确保产品按期、高质量地完成。
8.技能要求
要求产品线管理办公室、各职能部门及PDT成员掌握ISO9001:
1994标准“4.4设计控制”的要求及本程序文件。
9.设备
产品开发使用的软、硬件工具及测试设备。
10.环境
特殊环境要求在产品开发计划中指定和提供。
11.目标
产品开发执行本程序文件及其支持性流程文件和操作指导书，确保按计划、高质量完成产品开发任务，满足市场和客户的需求。
12.程序
本程序文件的操作任务顺序及流程由下面的流程图说明，相关执行要点及指引补充详见第13节“工作指引”。
13.工作指引
相关说明：
01、关于产品、版本、特性的概念
产品可以按其功能模块进行整合，即将产品划分成各个特性分阶段开发，各阶段特性可以汇成一系列版本，一系列版本的开发构成产品的开发。
在路标规划时定义出不同级别的版本：
产品版本可以分为V级和R级，V级一般由几个R级组成。
V级走公司级的概念、计划等决策评审点，R级不需经过研委会评审，经过总体办组织的评审即可，且R级特性版本的概念决策评审可以合并在基础版的概念决策评审中进行。
规格更改产生的版本走规格更改流程。
更改评审要通报相关部门，如试制、生产、采购等受影响的部门。
02、基于公司已有硬件平台的纯软件类产品，如智能业务类产品，其开发过程可进行适当简化，如：
（1）可以没有039、045、066、067；
（2）可以将069、088、094合在一起进行，070、089合在一起进行；
（3）可以不经过071、082、083、085、086、087、095；
（4）089、092、096、100的要素和过程可以简化。
03、关于数据通信类产品的开发：
（1）数据通信的企业网产品是指有具体名称型号和规格的应用于企业网的独立产品（如路由器、Lanswitch、ISDN终端、A8010Refiner）。
数通企业网产品及其优化和派生出来的产品（如R2630路由器）的开发过程可进行适当简化：
a、开发需求评审和概念决策评审由总体办委托总体组负责组织，评审结果报总体办、研委会。
并可简化004、005、009的过程；
b、开发计划管理和计划决策评审可由项目管理处负责，根据产品复杂和重要程度，可以简化015～024的要素或过程；
c、056、059、060由市场技术处委托项目管理处负责协调。
（2）数据通信非企业网产品的开发按照本流程进行。
04、流程图中的虚线框表示该框对所有产品都为可选框，可根据具体的产品开发选用。
05、PDT的组织结构在《PDT组织运作规程》（子流程）中有详细描述。
产品经理（版本/特性经理）下设系统部、市场组、开发组、测试组、制造组、技术支援组等。
其中，开发组下设硬件组（广义）和软件组，硬件组（广义）又分为硬件组（狭义）、结构组、电源组、器件组、ASIC组等。
06、产品开发、预研、技术开发三者的内涵及区别请参见本程序文件的“2.范围”这一部分。
07、流程图中，D是与《产品更改主流程》的接口标记。
08、资料开发是产品开发的一部分，也要经过计划、开发、验证（试用）、生产（印刷出版）、维护等阶段。
资料开发必须与软、硬件开发同步进行，在版本升级（如主机版本）的同时，资料也要随之升级，并且保证资料与设备配套。
公司资料种类参阅编辑出版中心的《产品资料体系》。
概念阶段
001提出产品开发需求需求提出者
需求提出者汇总各方面对产品开发的需求，形成产品概念，整理出《产品开发需求分析建议书》提交总体办评审；
对于经过产品路标规划评审确定的路标计划版本，或者经过产品预研后转产品开发的需求，可以经总体办批准后直接“组建PDT/需求分析组”。
“提出产品开发需求”、“概念受理”和“技术开发需求受理”三框受理公司所有项目开发建议，三者代表了不同的三个方面：
产品开发、预研和技术开发。
产品开发需求经过评审之后，可提出预研或技术开发的需求。
另外，对于“提出产品开发需求”和“概念受理”两框受理的项目开发建议，可根据公司资源的实际情况，使有些产品开发需求经过评审之后转为预研立项，也可使有些预研概念在受理过程中转为产品开发需求。
002产品开发需求评审总体技术办
总体技术办受理《产品开发需求分析建议书》后，组织相关人员，根据公司资源现状并结合产品开发需求的市场因素，对产品开发需求进行评审。
评审通过存在两种情况：
组建PDT/需求分析组，进行产品业务分析；
将开发需求转预研概念受理。
如果评审不通过，则相关文档归档到总体办。
003刷新产品路标计划总体技术办
对于不是由产品路标计划提出的产品开发需求，评审通过后应刷新已有的产品路标计划。
对于按产品路标计划开发的项目，则可根据需要确定是否刷新产品路标计划。
004组建PDT/需求分析组研发管理办/产品线管理办/技术干部部
产品开发需求评审通过后，由产品线管理办协调相关资源部门组建PDT。
PDT由市场、中研、中试、结构、技术支援、采购、财经、生产制造等相关责任人组成，对产品全流程负责，产品经理是PDT的责任人。
产品线管理办协调确定需求分析组负责人，由负责人提出成员（主要由总体组、PDT系统部、中试、结构、市场、技术支援等人员组成）名单报总体办，并提交任命文件，任命文件中需要明确小组成员职责、任务、重点及进度要求。
PDT、需求分析组的任命文件由技术干部部组织会签，由研发管理办签发任命。
PDT的任命签发后，由计划财经部给项目分配账号。
005业务分析PDT/需求分析组
产品需求分析组负责对相关市场与技术现状、发展趋势进行调研，并对调研结果及各种渠道的信息进行分析，发掘潜在的市场机会，明确我司产品的市场定位及竞争策略，输出《产品需求分析报告》。
PDT负责完成《产品业务计划》，主要包括：
市场分析及产品策略、竞争分析、产品功能规格及关键技术实现方式、进度资源、财经分析、风险评估等11个方面，具体内容请参见文档模板。
并综合考虑市场、财经、技术等各方面因素，给出是否继续进行产品开发的建议。
006有预研或技术开发需求？
总体技术办
针对产品开发需求评审的项目或关键技术，确定是否需要进行预研或技术开发，以解决所存在的技术问题或其他问题，减少产品开发的风险和不确定性，提高产品开发效率：
如果有预研需求则转至“概念受理”；
如果有技术开发需求则转至“技术开发需求受理”。
007概念受理预研技术管理处
产品或技术新概
升级会员 