联想集团战略分析报告文档格式.docx
《联想集团战略分析报告文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想集团战略分析报告文档格式.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第一节联想集团简介
一、联想集团简介
联想集团有限公司（港交所：
0992）成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
公司过去及目前战略的简要回顾与评价
2000年前的战略：
技术导向，技、工、贸齐头并进，协调发展。
籍此，以稳健的作风在激烈的市场竞争中求生存、求发展。
评价：
取得了行业中的领先地位：
1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；
销售联想电脑万台，连续四年位居中国市场第一，国内PC市场占有率达30%，远远超过第二名，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司，民族工业的旗手。
2000-2003年的战略：
“多元化联想、技术的联想、服务的联想、国际化的联想”；
籍此，迎接新技术、信息化、全球化带来的挑战，以期实现多元发展、全球发展、的多元目标。
自2000年以来，3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服技术行业的市场跟随者。
从事技术创新的联想研究院又进行了大规模人员调整，连联想技术大会LegendWorld大会也只是办了一届，核心技术和运用技术的创新上均无亮点。
“服务的联想”也仅是看上去很美丽，2003财年还没有结束，联想就把高性能服务器研究室狠狠地调整掉了，被联想看好很多年的服务器瞬间迅速转移成了协同的其它业务。
赢利模式由产品向服务转移面临诸多障碍。
在寄予厚望的互连网领域，被雪藏，赢时通业务冻结，联想与AOL也已匆匆“离婚”，而赢时通居然也发生了域名丢失的现象。
造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；
此外，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因。
2、联想的定位，愿景及使命
企业定位：
联想开发、制造并行销最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
使命：
通过专注于三个领域，在五年内成为全球领先的科技企业：
企业文化：
联想将成为一家最优秀、最值得信赖和最受人尊敬的公司。
人们愿意为之工作、与之合作、对之投资。
计算设备：
联想将成为世界一流的个人科技产品和云服务设备公司，超越市场增长，持续发展核心业务，高速增长新的市场。
信息融合：
联想将以创新的产品，优化的服务与应用，使人们及其关心的社区和信息紧密连接。
愿景：
成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司，致力于：
创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业。
第二节联想集团的发展问题分析
一、多头快进致品牌核心竞争能力渐弱
联想集团早在上世纪90年代后就开始涉足多元化领域。
当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了7个多元化项目，其中的一些项在一段时间内曾给企业带来了较好的效益。
2001年后，企业上市以后，外部环境己发生了巨大变化，部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营状态。
在这种情况下原来的项目中除了笔记本发展不错、台式机业绩一般外，大部分项目已失去了市场，走向衰落。
但是企业并未觉察到外部环境变化对多元化战略的影响，在投资决策方面缺乏应有的谨慎和制约，继续快速扩张。
在短短不到三年时间之内又以投资控股的方式进驻地产、电子、信息技术等高新科技领域。
表面上看每一个业务都有不错的前景，但还没有把一个业务做大做强，企业又迅速投入另一个业务，多头快进的结果是个业务起点都不高，竞争力都不强，都未形成自己的核心竞争能力。
二、目标行业相关性较弱
相关性强的目标行业间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员和管理经验等，有利于节约企业成本，使得多元化发展更容易成功。
纵观2001年联想集团正式实施多元化战略后所涉及的互联网、手机、IT服务业、房地产、投资咨询等，特点以内部投资为主，规模较大，而且投资回报周期长、门槛高、见效慢。
房地产、投资咨询事业部与主业属于完全不相关的行业。
这样的很容易分散了企业的财力、精力，加大了管理成本，使得企业经营风险不断加大。
经过几年的经营，目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，拥有十多家地区公司，也在积极探索房地产金融，综合排名靠前。
但是，近年来竞地价高、空房率高、信贷信誉降低的压力加大，管理不善的负面新闻比比皆是。
2006年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，财务报表一路下跌;
2009年整体出租率仅在60%，租金利润仅23亿，同比下滑16%。
尤其是2010年国家出台“国十一条”、《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》等开始加大对房地产行业的宏观调控和法律规约后，整个房地产市场变成了“烫手的山芋”。
房地产市场的不稳定，商业地产的大量滞留，增加了管理层的经营压力和产业整合的难度。
融科智地近年挫折的原因不仅仅是行业的不景气，房地产行业与联想集团的主营行业的不相关，缺乏管理经验才是其受挫的主要原因。
三、轻视科研开发
联想于2000年前一直实行将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金的“贸工技”指导思想。
直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加大对研发的投资。
可是却只投入了2亿元人民币作为研发资金，仅占当年总营业额的%，相比起国内国际两大高科技集团华为技术有限公司及苹果集团，可谓望尘莫及。
华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，苹果更是拨出不少于营业额的11%，联想的%明显远远落后。
及至2011年，苹果公司的研发支出从2010年的亿美元提高到亿美元，同比增长36%。
华为的研发支出为亿美元，同比增长%，占全年销售收入的%。
而2011年联想集团的研发投入不及5亿美元，对比苹果及华为有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（1213件）被苹果（4125件）远远抛离，同时亦不及华为（3522件）的一半。
可见联想在研发方面的投入可谓相当有限。
联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。
四、对多元领域的企业风险缺乏正确评估
联想早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。
联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要通过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司，以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司的形式。
联想预定的目标是：
2002年IT服务的收入达到亿元，占联想的总营业额%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。
联想给予自己转型服务的时间只有4年，实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%，而在2010年更是低至8%。
联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元。
之后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题于两年内亏损离场。
第二章联想集团外部环境分析
第一节宏观环境分析
一、政治环境
我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。
而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。
二、经济环境
由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。
同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。
而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。
三、技术环境
我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。
但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。
四、社会文化环境
我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；
我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；
随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。
第二节行业环境分析
一、现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。
2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。
其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
二、潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。
从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。
只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。
而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。
因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
三、供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
四、买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。
个人消费者的特征是：
对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。
中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。
经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。
也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
五、替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。
无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。
而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
第三节外部因素：
机会与威胁
一、外部分析表格
关键成功要素
权重
联想
苹果
戴尔
富士通
宏基
索尼
等级
加权分数
消费者购买力
2
3
4
电子产业技术发展
5
消费者消费理念
与供应商的议价能力
产品本身的差异性
1
产品的竞争能力
技术水平和服务质量
环保意识
政策和法规
政治环境
0．2275
总合
30
28
31
33
2、EFE外部环境因素分析
关键外部因素
加权分数÷
对应权重
威胁
T
商用PC机的大幅减少
=
IBM的PC业务合并整合困难
债务到期
多元化战略转型危机
∑
机会
O
个人消费用PC机大幅增加
目标消费者的收入水平
上游企业竞争日益加剧
合并IBM领先PC机研发技术
国内政策环境
品牌整合
总计
第三章联想集团内部环境分析
第一节经营能力分析
联想2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；
但与国际知名IT举人如DELL相比，还有不小的差距。
第二节技术能力分析
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。
其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
第三节营销能力分析
联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；
产品异质化程度较差，但服务质量较好，在本土品牌优势明显；
渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；
营销队伍优质高效，市场响应速度快。
第四节生产能力分析
有国内同行业中最大PC的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；
同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
在世界市场上以%的市场占有率位居第十位。
第五节财务能力分析
[注]：
1、
表示高于行业平均水平；
表示低于行业平均水平2、以上数据摘自CNLIST．COM中国上市公司咨询网2003年底公布数据。
以上数据说明，与国内的竞争对手相比，在财务能力上，联想在效率指标和效果指标上均处于国内的领先地位。
第六节内部因素评价矩阵
EFE内部环境因素分析（UNIVERSE）
关键内部因素
优势
S
现金流
（）
已有市场占有率
引进PC研发技术
上游企业议价能力
完善营销渠道
劣势
W
业务重组失败资源浪费
研发团队建设
高层变动频繁
国外业务损失严重
第四章备选方案的提出与评价
第一节SWOT分析
（1）SO战略
SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。
联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。
市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。
联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；
其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。
（2）ST战略
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。
联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。
针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：
针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；
对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。
（3）WO战略
WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。
在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。
这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。
尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。
（4）WT战略
WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。
对于联想集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择。
第二节战略备选方案
一、采取集中化战略
专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
2、采取集中化战略
专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，加强与国际大厂的合作，利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。
3、坚持多元化发展的战略
以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。
个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
4、坚持多元化发展的战略
个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，加强与国际大厂的合作，利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。
第三节建议的战略方案
从以上四个备选方案可以看出，联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花。
通过对联想集团外部环境与内部能力的分析，我们建议采用方案1：
即采取集中化战略专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
采取该战略的原因如下：
1、联想集团尽管面临国内诸如方正、同方等厂商拥有价格优势的巨大竞争压力，但由于品牌和本地化服务等原因，联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力，市场占有率也领先其竞争对手，同时还有同行业最高的利润，所以保持其个人电脑产业。
但由于DELL等国际厂商先后登陆中国市场，造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈，联想应该继续深挖个人电脑终端市场。
另外，国际大厂商进入中国瓜分市场份额，联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁，所以联想应该坚持国际化发展。
2、由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘，联想在网络业务竞争力不明显，利润更谈不上。
在进行国际化拓展时，联想集团应该集中精力在其主业上，利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系。
3、服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大，联想集团应该利用其本土化的优势，良好的销售渠道以及现有品牌的美誉度积极营造，
深挖PC业务这一个联想根基和到目前为止现金流的主要提供者。
4、尽管中国加入WTO为联想集团发展带来很大的机遇，但也带来了极大的挑战。
IBM是令人生畏的行业老大，而DELL公司的直销方式更是引起了一场销售方式的革命，众多优秀的IT企业纷纷进入中国分一杯羹，联想集团的发展战略必将面临更大的压力势
升级会员 