某项目管理公司项目管理规划完整版（148页）.docx

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第一章 项目管理概述

第一节引言

第二节管理项目概况

第三节项目管理的理念和思路

第四节项目管理的主要标准、规程

第二章 管理策略建议

第一节引言

第二节项目相关单位责任矩阵

第三章 项目的范围管理与目标

第一节项目管理的总体目标

第二节对项目管理工作内容的理解第三节项目范围管理工作计划

第四节工作范围管理方法

第四章 项目组织机构及人力资源配备

第一节项目经理部组织结构图第二节项目组织机构的设置第三节项目管理部职责分工

笫四节项目管理部的人力资源配备

第五章 项目管理的工作制度和流程

第一节项目管理的工作制度第二节项目管理总流程

第三节基本建设程序框图

第四节项目采购工作柱序框图第五节项目范围变更控制程序第六节成本控制流程

第七节全体参建单位质量管理流程图第八节进度控制流程

第九节安全控制流程

第六章 项目前期工作内容、方法和措施第七章 设计管理的内容、方法和措施第一节组织与工作模式

第二节各阶段专业设计管理工作内容及控制点第三节设计成本的控制

第八章 项目成本控制

第一节项目成本控制总目标

第二节项目成本控制步骤及工程价款拨付流程第三节里程碑工程成本控制

第九章 项目进度控制

第一节进度控制纲要

第二节项目进度控制措施

笫三节项目总进度控制的实施流程

第四节项目各阶段进度控制的要点及措施第五节项目管理软件的应用

第十章 项目的质量控制

第一节项目质量目标和控制原则第二节项目质量管理体系架构

第三节里程碑工程的质量管理控制程序第四节项目各阶段质量控制要点及措施第五节项目质量控制措施及质量通病防治

第十一章 施工现场、安全、环境管理

第一节综述

第二节项目现场管理第三节项目安全管理第四节项目环境管理

第十二章 试运行及竣工验收的管理

第一节系统试运行验收

第二节项目竣工验收阶段管理第三节项目移交准备

第四节项目移交内容

第五节项目移交时问及移交时的状态第六节项目回访保修管理

第十三章 项目管理公司的组织协调

第一节项目内部相关方关系协调第二节项目外部相关方关系协调

第三节对建设参与各方的管理和协调

第十四章 项目采购管理

笫一节采购的工作程序第二节采购计划

第三节采购工作的组织第四节采购工作的准则第五节采购的工作内容第六节采购质量控制

第十五章 项目合同管理

第一节工程合同的谈判策略及合同内容第二节项目合同管理

第十六章 项目信息综合管理

第一节项目信息管理目标及分类

第二节项目信息管理关系流程与管理环节

第三节项目资料、文件的收集整理与报告措施第四节工程管理的基本编码体系及对应关系第十七章 项目风险管理

第一节项目风险管理目标

第二节对项目建设期间的风险认识第三节项目风险管理的原则及步骤第四节项目风险防范及控制措施

第十八章 阳光工程的认识及保证措施

第一节对阳光工程的认识第二节阳光工程的组织保障

第三节准备工作第四节保证措施

第十九章 本工程的重点控制方法与措施

第一节项目费用／进度综合管理

笫二节可能影响本工程进度的主要因素及对策

第一章 项目管理概述

第一节 引言

工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与否产生巨大影响。

由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。

根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：

项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。

管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程／物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。

专业项目管理公司的优势在于：

此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。

在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。

因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。

我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。

同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保十四所集团总部大楼项目建设的圆满完成。

项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。

能够把“十四所集团总部大楼’’建设好，对任何一个建设者来说都是一种

荣誉。

第二节 管理项目概况

一、项目基本情况

中国电子科技集团第十四研究所集团总部大楼项目地上建筑面积67907.0l平方米，地下建筑面积16000平方米，总建筑面积83907.01平方米。

主楼29层

（高128米），次楼18层（高80米），辅楼4层（高24米），主次楼按照甲级写字楼的标准设计，主要功能为满足十四所总部集团办公及科研用房，有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。

二、场地概述

十四所集团总部大楼项目地处河西中央商务区南部。

位于南京市河西新城区江东中路以东，庐山路以西，白龙江路以南，嘉陵江路以北。

地块总用地面积约12800平方米。

三、工期要求

工程要求工期：

整个工程应结束于2008年12月31日。

目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务时间为22个月。

根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。

但是要想按期完成本工程：

项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用；业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大；项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。

四、工程投资要求

本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元。

根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。

第三节 项目管理的理念和思路

一、项目管理理念

明确自身定位，为业主创造最大价值；

把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建

设管理；

制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。

二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面

以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，

平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；

项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。

三、明确项目管理的任务、目标

在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式

在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构（WBS）和责任表确定人力资源使用计划。

五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上

计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。

六、建立科学、先进的项目管理体系

将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台（如下图）。

项目管理

项目整体管理

1制定项目章程

2制定项目初步范围说明书

3制定项目管理计划

4指导与管理项目执行

5监控项目工作

6整体变更控制

7项目收尾

项目范围管理

1范围规划

2范围定义

3制定工作分解结构

4范围核实

5范围控制

项目时间管理

1活动定义

2活动排序

3活动资源估算

4活动持续时间估计

5制定进度表

6进度控制

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

1费用估算

2费用预算

3费用控制

1质量规划

2实施质量保证

3实施质量控制

1人力资源规划

2项目团队组建

3项目团队建设

4项目团队管理

项目沟通管理

1沟通规划

2信息分发

3绩效报告

4项目干系人管理

项目风险管理

1风险管理规划

2风险识别

3定性风险分析

4定量风险分析

5风险应对规划

6风险监控

项目采购管理

1采购规划

2发包规划

3询价

4卖方选择

5合同管理

6合同收尾

第四节 项目管理的主要标准、规程

2006年新的《建设工程项目管理规范》（GB／T50326～2006）正式发行（该规

范作为本投标文件附件），自2006年12月1日起实施；原《建设工程项目管理规范》GB／T50326—2001同时废止。

2006年8月17日，《建设工程项目管理规范》宣贯工作在北京首揭序幕。

新修订的《建设工程项目管理规范》在原规范执行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。

为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的《建设工程项目管理规范》?

新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别?

在宣贯培训班开班仪式上，新修订的《建设工程项目管理规范》首次揭开神秘而纱。

施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。

但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的《建设工程项目管理规范》只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。

此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。

新修订的《建设工程项目管理规范》与原规范一样，保持了18章的体例，但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境