看清采购方的嘴脸Word下载.docx
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”小周忙不迭地回答，“每次我带售前工程师去，他都很热心地交流，而且说我们的东西‘有特色’、‘不错’。
客户的3种属性
“好了，我大概知道了。
”老冯掐灭了手中的烟头，“这次我不准备帮你分析项目该怎么做了，我想和你讲讲如何把一个项目中出现的各个客户角色给看清楚。
你觉得怎么样？
“这个……老大，你还是直接告诉我现在我该怎么做吧。
”小周有些着急，“项目到了关键时刻，那几个客户摆不平，接下来很可能出问题啊！
“我理解你现在的心情，但在做所有的动作之前，要先看清楚自己所处的形势，否则，你行动的依据是什么呢？
跟着感觉走？
还是走到哪儿算哪儿？
”老冯摇了摇头，“而且，我刚才听你的描述，感觉你的有些判断可能不准确。
“不会吧？
你是说信息中心副主任还是工程师？
”小周看到被人怀疑，急了。
“你别急，只是有这个可能。
对了，我上次和你讲到要看清一个项目，主要是搞清楚MANDACT，你还记得是哪些东西吗？
“当然，上次项目多亏了这个东西，让我把信息搜集得相当全面。
”小周开始回忆，“Money是预算资金，Authority是客户的权力，Need是客户的需求，Decision是客户的决策标准，Ability是客户的能力，Competitor是竞争对手，Times是项目时间表。
没错吧？
老冯点点头，“这次我想主要和你谈谈Mandact中有关‘人’的部分，也就是如何把项目中的每个客户给看清楚。
“一般来说，客户组织内部的每个客户对于我们销售人员来说都有3种属性：
客户的采购角色、客户与我们的关系以及客户的性格。
“所谓客户的采购角色，就是说在一个采购项目中，虽然客户方的参与者会有很多，每个人在项目中承担的角色也各有不同，但总体上都可以归为使用者、评估者、决策者和拍板者4种角色。
我相信你对这些已经非常了解了，对吧？
”老冯没打算在这个问题上做过多解释。
“嗯，这是一个基本的客户分类。
通过上两个项目的历练，我已基本能把握住客户的4种采购角色了。
”小周有些小得意。
（编者注：
有关采购角色分析的更多内容，可参考渠道版2011年第5期封面专题《不做采购，不知道销售有多蠢》的部分文章。
）
“那好，我们接下来先重点谈谈客户与我们的关系。
5种标准化的客户关系
老冯继续说道，“你之前给我介绍项目中每个客户的情况时，其中用到了类似‘不错’、‘还行’、‘认可’、‘感兴趣’、‘偏向’等词来表达客户和你的关系。
但你有没有觉得这样表达很模糊？
“嗯，客户关系这种东西，怎么标准化啊？
不就是一种感觉嘛？
”小周觉得有些奇怪。
“其实是有些标准的。
客户与我们的关系，可以分为导师、支持者、中立者、不支持者和反对者5种。
“我先问问你，你刚才说的那个副主任和你关系很不错，你认为在这5种关系状态中，你们是什么关系？
”老冯紧接着给小周抛了个问题。
“嗯，怎么着也应该算是个支持者吧？
“好，我们先看看这个副主任的表现。
你刚才提到，他经常和你出来娱乐，和你很聊得来，你送的礼他都收，也给你透露了很多项目信息，而且认为我们的东西还不错，对吧？
“嗯，是的，他还说会帮我们说话的。
”小周又加了一条。
“你能说一下他都给你透露了哪些项目信息吗？
”老冯问道。
“比如，这个项目的预算金额、大概项目时间表、现有网络的架构，连网络图谱图都拷给我了。
“嗯，听你说的，这个副主任其实算不上是你的支持者，最多是个中立者。
”老冯给小周当头泼了一盆凉水。
人家都这样对我了，还不是我的支持者？
那什么才算是我的支持者啊？
”小周有些不服气。
“好吧，我先说一下中立者的标准，你再分析分析和这个副主任的关系如何。
中立者：
通吃，谁中标都行！
“中立者往往没有特别的倾向，他们认为谁来做这个项目都行。
他们通常会花费时间和精力去理解你的公司或解决方案，也会认为你的公司或解决方案具有潜力；
同时，如果你去问的话，他们也会告诉你他们的关键业务问题方面的信息，他们会认为需求或问题是存在的，也同意实施解决方案和改变是值得的。
”老冯不紧不慢，“你对照这些表现看看，那位副主任是不是就是个中立者？
“这个，这个……”小周支吾着，“但他和我关系不错啊，我们经常在一起吃饭、娱乐。
“好吧，我再告诉你一个判断中立者的标准：
你可以想想这个客户对你做的这些事情，是不是转过身去就能对你的竞争对手做？
如果是，那他就是个中立者。
”老冯亮出了杀手锏。
看小周陷入了思考，老冯接着说：
“他作为一个客户，主动去告诉供应商一些问题和需求，这本就是他的本职工作。
他只要不讨厌对方，对谁都可以说的。
关于吃饭、娱乐，他能和你一起干，难道就不会和竞争对手一起干了吗？
“那怎么算是我们的支持者呢？
”小周急切地问。
中立偏支持？
别忽悠自己了！
“支持者就有了明显的倾向，他们喜欢你的解决方案并认为你应该赢。
如果你要求的话，支持者通常会给你提供信息或帮助，但他不会提供给你的竞争对手。
比如，他可能会跟你一起开发计划以采用你的产品，他可能会给你提供内部关键人物的信息，甚至竞争对手的一些信息，而且私下承认你的产品是最优秀的。
“说白了，就是这个人希望你能赢，而且如果你要求的话，他也会帮你，而不会去帮竞争对手。
”老冯最后做了总结，然后紧接着又问小周：
“照此分析，你觉得和那个信息中心副主任是什么关系？
小周犹豫了很久，终于憋出几个字，“应该是中立偏支持吧？
“哈哈哈……”老冯大笑，“就知道你会这么说。
之前也有人和我分析项目时，自己创造出这么个中间状态的角色。
我很清楚像你这种家伙的想法：
如果严格地按照我刚才说的标准，这个副主任其实顶多就是个中立者，但你又觉得自己毕竟在他身上投入了这么大的精力，而且两人关系又走得近，况且做了这么长时间了还是个中立者，给主管说起来也不好听。
但要说是我们的支持者呢，好像又不够格，所以你就编出这么个名字，对不对？
小周被老冯点破了心里的小九九，挠挠头，有些不好意思。
老冯也不准备再让小周难堪，于是转移了话题，“但你自己必须记住，中立就是中立，支持就是支持，没有什么中间状态，否则就是自己骗自己。
如果你不能把客户和我们的关系界定清楚，很可能就会在拜访客户的过程中出现问题。
“比如，一个客户只是我们的中立者，但你总把他当支持者来用，让他帮我们做这做那，可能他会觉得你这个销售很不懂事，恐怕会产生不好的效果。
或者，一个客户其实已经是你的支持者了，你却总是绕来绕去地不敢明确找他要一些承诺、推动他做一些事情，这就极大地浪费了前期投入的资源，而且很可能会耽误项目的推动。
导师和你是一根绳上的两只蚂蚱
“中立者和支持者我能分清楚了，那导师呢？
导师和支持者有什么区别？
”看来小周的兴趣已经被完全调动起来。
“导师认为你必须赢！
他把你的成功看做是他自己的成功，他会主动地给你反馈、指导以及一些竞争信息来帮助你。
当你不在场时，他也会积极地帮你销售。
“那和支持者之间有什么区别？
“问得好！
这也是我们要区分这两种角色的重要原因。
支持者是希望我们最好能赢，但是注意，这种人是你推他一下，他就往前走一下，很少会主动帮你做工作。
而导师不是这样，导师和你是个利益共同体。
如果这个项目被你的竞争对手夺去了，对你的导师来说也是不能接受的，他的职位、地位、收入、包括组织内部的影响力等等都可能因此遭受损失，所以你们是‘一荣俱荣，一损俱损’的关系。
因此，你的导师不用你去推动或要求就会主动帮你做工作，甚至是领着你打击竞争对手或者手把手地教你去推动项目，因为他把你的赢看做是他自己的赢。
“区别导师和支持者，还有一条重要的判断标准，就是他们对风险的承受能力。
”老冯又进一步地引申开来，“支持者平时会帮我们做一些事情，但当他发现大趋势对我们不利，如果再帮我们就会对自己产生风险时，他们往往会退缩，从而变成个中立者。
这种情况经常发生，比如开始这个客户支持我们，也在帮我们做工作，但是某个大领导替竞争对手打了个招呼，结果这个支持者马上不敢说话了。
这个时候，你想再让他帮你做些什么事情，他往往就会推三阻四或者表现出爱莫能助。
“对，对，我之前就遇到过这样的客户，真拿他没办法！
”小周连忙表示同感。
“但导师就不一样了。
导师和你是一条船上的人，他抗风险的能力很高，在项目推进遇到压力时，也会坚定地和你站在一起，因为他知道你不能输，你输了就是他输了，他会顶着压力帮你的。
这是我们在项目中最重要的力量。
”老冯握紧拳头挥了一下。
“哦，这样啊，看来如果项目当中有个导师的话，是个天大的好事情了。
”小周开始幻想把劳动局的副局长做成自己的导师了。
“但要学会用好导师，虽然导师绝对地支持你，但不能滥用，应该在最关键的时刻用，从而产生最大的效果。
如果不分场合要求导师帮你摇旗呐喊，很可能会过早暴露目标，让竞争对手有所防范，从而做相应的工作把我们的导师屏蔽掉，这样就得不偿失了。
因此，要保护好导师。
小周回想起曾经有个客户在投标现场力排众议以及最后的一锤定音，不由暗自感慨有个导师实在太重要了，同时又不禁担心起劳动局的这个项目，按照老冯的这个说法，好像自己现在连一个支持者都没有，更不用谈什么导师了。
争取不支持者，限制反对者
老冯看小周不说话，好像在思考什么事情，于是问道：
“客户与我们的关系有5种，刚才我只说了3种，还有一个不支持者、一个反对者。
你怎么看待这两个角色？
小周听老冯在问自己，于是从自己的思绪中回过神来，“不支持者……反对者……那个设备处处长应该就是我们的反对者，处处和我作对，每次去他那儿都会挑一堆的毛病。
老冯摆摆手，“先别急着下结论。
如果你理解了支持者和导师这两个概念，再去理解不支持者和反对者就很容易了。
说白了，竞争对手的支持者就是我们的不支持者，竞争对手的导师就是我们的反对者。
怎么样，搞清楚了吗？
小周点点头，“哦，不支持者就是希望我们最好输，会帮助竞争对手来打击我们；
反对者就会认为我们必须输，我们赢了就是他输了，他会主动帮竞争对手来对付我们。
能这样理解吧？
“对，就是这样。
”老冯连续点头，“虽然都对我们持反对态度，为什么还要分成两种角色呢？
其实这也是很有必要的。
在一个项目中，对于我们的不支持者，也就是竞争对手的支持者，我们其实是可以去争取的。
因为前面我也说到支持者在面对压力或者风险时有可能退缩，变成中立者。
你想想，我们在项目中是不是经常会说‘这个客户要给他点压力，不要求他帮我们，只要他不说话或者不帮对手就好’？
但你想让竞争对手的导师变成中立者可能就比较困难了，因为竞争对手的导师抗压能力很强，他一般绝对不会让步的。
“如果能认清哪些是我们的不支持者、哪些是反对者，我们在项目后期就可以把重点精力花在那些不支持者身上，说不定还能把他们转化为中立者；
而如果没有分析清楚就把宝贵的精力投到反对者身上，很可能最后只是竹篮打水一场空。
看清采购方的嘴脸（下）
谁前卫，谁保守，又是谁想稳步走？
老冯给小周讲完最后一种客户关系后，狠狠地喝了一大口茶。
“客户的第一个属性——采购角色，分别有拍板者、决策者、评估者、使用者这4个角色；
第二个属性——和我们的关系，分别有导师、支持者、中立者、不支持者、反对者这5种角色。
小周趁机扫了一眼自己的笔记，接着问道：
“那最后一个属性——客户的性格，怎么讲呢？
做生意还要分析客户性格？
老冯说：
“其实，与其说客户性格，倒不如说客户对变化的适应性更贴切。
就是客户面对变化时，所表现出来的不同态度。
大致上有5种态度：
前卫者、创新者、实用主义者、保守者和顽固派。
“比如现在这个项目，你接触过的几个客户，你给他们介绍我们的一些新产品和新方案时，他们的表现如何？
小周回忆了一下：
“那个工程师最积极，对我们的新方案和新产品有很大的热情，也会和我讨论一些具体的技术细节。
信息中心副主任也挺感兴趣的，表示可以适当地创新以达到最佳效果。
但信息中心主任的热情不大，他想沿用以前的技术架构，不太愿改变。
设备处的那个处长本来就是我们的反对者，我讲什么东西他都不认可。
副局长那边，我去见过几次，也聊到我们的一些特色，他说要以稳定和保证实施效果为主，态度不是很明朗。
“你看，这几个人的态度就有所不同吧。
所以，我们要了解清楚客户的性格，即摸透他对变化的适应性，才有针对性，而不是见到谁都谈我们的创新和特色，有些保守的客户可能就不会接受。
”老冯总结道。
小周若有所思地点点头，“照你这么说，我去见信息中心主任时，就不要和他谈我们的方案有什么特色和创新了吗？
“别急，你听我把这几个角色谈完，再分析下一步该怎么做！
前卫者：
别看没权，却是意见领袖
“先看前卫者。
他们常被新东西吸引，喜欢尝试最新的设想。
他们愿意和你讨论一些新想法、新方案，对我们帮助很大。
”老冯弹了弹烟灰。
“听你这么说，信息中心的那个工程师应该就是典型的前卫者了？
”小周问道。
“根据你的描述，应该是这样的。
他应是我们最先突破的对象。
“但是，从采购角色来看，他只是个使用者加评估者，就算再喜欢我们的东西，决定权也不在他那里啊。
”小周有些顾虑。
“一般情况下，我说的是一般情况下，前卫者在客户组织内部往往没什么权力，既不能决定用谁的东西，也不能决定资金，一般都是些底层工程师或刚毕业的大学生。
但是，我们还是要重点关注他们。
”老冯强调道。
“为什么？
“给你打个比方吧。
咱办事处的小刘，是个狂热的IT发烧友，天天都在鼓捣一些新的电子产品。
他是咱们办事处第一个买iPhone的，第一个买电纸书的，对这些东西了如指掌。
假如你今天想买个手机，去征询他的意见，虽然他不掏钱，也不做决策，但是，如果他对某款手机表示不屑一顾，你肯定不会去买，对不对？
”老冯说道。
“当然，他天天都在研究这个东西。
“所以，对一个客户组织来说，前卫者是新产品的门卫。
如果他们蔑视一种新产品，没有第二个人会再去看一眼。
”老冯总结道，“因此，虽然前卫者一般情况下不能决策，但他们的意见却非常重要，是我们必须争取的对象。
而且，他们是我们开拓新客户、新市场或销售新产品的重点对象，也是最容易销售的对象。
“哦，前卫者是这样的人啊！
这种人应该不多吧？
“是的，因为他们不用做决策，也不用担责任，往往无视风险，不论什么东西都想尝尝鲜，试用一下，满足好奇心。
这就注定了在客户组织内部数量很少。
创新者：
为了仕途，考虑但不害怕风险
“但创新者就不一样了。
”老冯过渡到下一个角色，“他们是真正的革命者，也会尝试使用新的革新产品和新事物。
他们希望通过第一个尝试新事物，取得一个显著的竞争优势。
“怎么感觉他们和前卫者差不多啊？
”小周有点疑惑。
“是有些共性，比如他们都对新技术、新产品感兴趣。
但区别也很大：
前卫者往往是为了好玩和满足自己的狂热爱好，而创新者是希望通过尝试新事物来取得显著竞争优势。
”老冯解释道，“其实，在客户组织内部，有一些创新者，相比于前卫者，他们可能地位更高、权力更大，有一定的决策权了。
他们往往是客户组织中拼仕途拼得最凶的那群人，考虑风险但不害怕风险，只要创新给自己带来的价值远远高过可能的风险，就会赌一把。
他们有权力，但级别不高，赌输了，影响也不大，但赌赢了，就可以平步青云。
“对，对，那个信息中心副主任简直和你说的一模一样。
”小周开始把老冯的话往客户身上去印证，“他总不甘心一直做副主任，虽然知道我们的方案有一些缺点，但依然有很大兴趣去实施。
他说他想建成全行业最先进的系统，还让我包装包装，搞个样板工程。
“对，他们有一些权力，也能承担风险，只要你能向他证明他的所得远远大过承担的风险，他们就愿意放手一搏。
”老冯说道，“但这种人也有个毛病，他们往往会提各种各样的要求，比如对产品进行特殊定制、对方案做个性化的修改以满足他的特殊要求。
所以，做这种人对我们有价值，但同时也增加了销售成本。
“太对了，那个信息中心副主任每次见到我都会问：
你们的研发能不能帮忙在这个产品上做些二次开发，我们有个什么什么样的需求？
为了这个事情，我都和后台联系好多次了。
”小周抱怨道。
“这没有办法，有所得就有所失。
实用主义者：
拒绝风险，偏好成熟产品
“那实用主义者呢？
”小周继续问道。
“实用主义者相信改良而不是变革。
他们只有在效率提高的事实面前，包括从他们信任的人那里获得有力的证据后，才会采用新产品。
他们往往会使用市场上成熟的产品和方案，即便如此，他们还会进行各种论证，组织多次考察，才会决定。
“改良，而不是变革？
”小周不解。
“是的，创新者是个革命者，他们愿意承担风险，但实用主义者只相信改良。
只有证明这东西没问题后，他们才会采取行动，他们不能忍受风险。
倘若风险不能避免，他们也会想法降到最低。
所以，他们宁愿从市场领导者那里购买，以使风险最小化。
”老冯解释道。
“听你这么说，那个信息中心的主任应该是个典型的实用主义者了。
他总是在问我们公司的市场份额、都有哪些客户用过我们的产品，还让我们把设备拿来测试和试用。
前天还说有机会想去我们的样板客户那里参观一下。
”小周很会理论联系实际。
“对，这些都是实用主义者的表现。
保守者和顽固派：
对新产品悲观甚至否定
“还有两个呢？
”小周迫不及待。
“还有就是保守者。
他们对新产品能给他们带来的价值感到悲观。
即使做出改变，往往也是迫不得已。
他们通常的选择是放任自流和维持现状。
他们对你来说是个挑战。
“最后一个是顽固派。
他们往往是最后一个购买创新产品和服务的人，对新东西基本都持批评或怀疑态度。
对于这种人，我们不应在他们身上花费太多时间，尽量绕过。
”老冯一口气讲完。
如何应对这5种客户？
“特别需要注意的是，这些性格不是客户真正的性格，也不是一成不变的。
面对不同项目时，客户可能反应不一。
我觉得，还是把它叫做客户对变化的适应性更好一些。
”老冯做了个说明。
“把客户这种对变化的适应性分析得这么透彻，对我们销售有什么用呢？
”小周还是不解。
“当然有用啦！
你现在不是不太清楚见不同客户时，该如何去谈我们的产品和方案的价值吗？
如果你对所有人都用一套方法，肯定是有些人感兴趣，有些人会有异议，甚至还有些人会反对。
“劳动局的那几个客户就是这样。
老大你快给我分析分析，对这几种不同类型的客户，我该怎么做？
“对前卫者来说，他想要的是最新、最好的东西。
所以，你卖的是卓越产品和创新方案。
“而对创新者来说，他们想买的是革命性的产品和定制化的方案。
所以，你卖的就应该是未来的竞争优势和给客户带来的回报。
“对于实用主义者，他们要的是发展和解决问题的整体方案。
因此，你卖的就是我们同行业的经验和经过实际检验的产品。
“而对于保守者，他们要的是没有风险的、低价的、行业标准的东西。
因此，我们要卖的是可靠性和投资回报。
一一细数完之后，老冯拍拍手、站起身，说道：
“项目控制有很多方法，但是，把项目中所有的人看清楚是前提。
你回去后要认真分析一下劳动局的项目，看看每个客户和你是什么关系、重点客户是谁、你想和他达到什么关系、又该怎么样去达到……”
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