招聘面试人才招聘研讨会会议纪要Word文档下载推荐.docx
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如果做壹个市场调研项目的话，可能要花几万块钱，如果借助这个平台的也能够实现这壹目的，我想大家于这里壹起相到的讨论工作遇到的问题，对自己也是壹个帮助和提高。
以前我有壹个朋友到壹家外资企业去应聘壹个非常高的职位，简历写了很多，从业经验也比较丰富，招聘的人说这次我请客，你把你的朋友均请来，我们相到的沟通壹下。
这是壹个招中高级人才的非常好的办法。
你说你非常丰富的知识，丰富的从业经验，你壹定有壹圈子的朋友和相应的阅历。
当时我就被邀请去，首先你介绍壹下你的朋友，见是不是上档次，有丰富的从业经验，其实这就是壹个面试的过程。
后来，他说当下的老板太历害，以前写简历均管用，当下不行了。
我觉得我们当下的招聘工作仍过于的简单，你把你的简历拿来见壹下，仍能够，试用期三个月，其实试有期三个月有很大的风险，壹般的人员而风险不大，但对于中高级人员来说，风险是相当大的，三个月中你的能力和你所说是否相符，有的人就样文君酒壹样需要慢慢的品味，有的给“三把火”，这些均是比较大的难题，我们如何来解决？
下面从杨春燕开始。
b：
我以前是做工程，半路出家做人力资源，也没有系统的学习过，只是自己摸索的。
对于招聘呀，我认为首先应该真诚、平等对待每壹位，面试者壹般均很紧张，要给他壹个宽松的环境，给他拉家常似的，自然的面对这个事情，这种方式来了解他的能力。
我这里有壹个问题，我觉得广告人才很异类，要发现他们的特殊的能力，你会用什么特殊的方法来招聘？
也有你说的那种异类，可是很少，壹般情况下，我们均会问他有什么作品，有什么成功的经验，根据他所说时行调查以及现场做壹些实际的操作，就这样子。
这壹点你该好好的反思壹下，那天你们华希有壹个人仍托我给他那壹个合适的总编。
当下有些人走了均不知道，有壹天突然于你的桌子上壹放辞职方案你仍明白。
人呀，我们是很难控制的，壹般的人到无所谓，可是重要的人，老总可要问你为什么了，但什么均没有留下。
有这样壹个案件，关于获取商业信息。
他混入你的企业，把关联的资料全部带走了，以前所留下均是假身份证，假学历，根本就找找不到这个人。
我们人力资源部设立是干什么的，我们有义务把关联的资料核实，而我们当下的情况只是“防君子不防小人”。
壹般正常的求职，问题不是很，但对壹些核心的、重要的岗位，比如说壹些技术人员，接触到的壹些核心的技术秘密，我们壹定要核实，国外壹些国家搞的推荐制，靠你的朋友来推荐。
我们当下，觉得朋友到是有，可是合适的人，好像没什么，我们建立俱乐部也有这个原因，给大家建立起壹个平台。
我这个办法，各位于招重要的岗位的人员，能够参考壹下。
你（c英，坐于杨春燕旁边）是付晓君？
c英：
哦，不是，我代表我们经理来的。
好，对于你们药业来说，于招聘中会注意哪些难题？
资料的真实性进行审查，这是第壹；
对于我们特殊行业，专业性要求比较强，实践经验要求比高，虽然理论上不错，但经验不丰富的话，可能也不行。
你们是如何把握专业性的呢？
是人们人力资源部来把握，仍是关联的部门来配合？
c：
应该主要是他们自己部门，比如说营销部的，主要由营销部的经理来负责，可是当下我们于这个问题的衔接上做得不好。
也就仍不是由部门负责人来负责，你觉得你们错失了壹些比较好的人才？
从这几次的招聘中，仍是有。
问题主要是第壹方面仍是待遇问题，由于这方面的限制，失去了壹些比较优秀的人才，没有灵活性。
你觉得你们为什么要设置这些限制呢？
和你的领导沟通过没有？
也提出过，他们说只能给那么多。
（笑）
当下很多企业均产生了这样的性恶循环。
企业于定工资的时候均有壹个预算控制，要考虑成本，比如说用2000元钱招2个人，我们能不能给他们提建议叫他们给2000块钱只招壹个人，如果壹次不行，多次讲。
当下不管你去本科、硕士的也好，不如这壹个人。
我们应该衡量壹下，我们投入多少，产出多少，他能够给企业带来多少增值，能够解决什么问题，用什么方法，我们人力资源部于招聘过程中要善于观察，这个到企业来究竟能带来什么？
我们投入多少，他的岗位的产出是多少，他做了多少，价值是多少？
这个人能否增值，采用什么方法来使他增值，这是人力资源部要做的工作。
回到刚才的那壹点，你觉得于行业方面招聘有什么特点？
唉，我们这几次招聘到处撒网，到处放饵，见能钓到不。
今天的话题非常的好，我觉得于考评人员的综合素质方面，主动性的能动性很重要，如果壹个人没有主动性，很恼火。
这个观点行别的好，你们怎样体当下你们的招聘过程中呢？
我想于这次招聘中实践壹下。
高智，你也谈谈你们的方法。
高智：
我这是第壹次来，听大家讲那么，我讲壹个问题，作为人力资源部你无法提前洞察出他要离职，我们通过人才储备来解决。
我想和大家讨论壹下仍有没有其他的方法？
有的不声不想的就走，给公司带来壹些损失。
（d定文到会，成均信息工程学院副院长）
这些均是企业的人力资源经理，这是信息工程学院d院长，请d院长给我们讲讲校企如何来合作。
d：
我是学管理的，和a总合作几年了，于学校办和企业合作能给我们带来很多好处，企业给我们提供市场信息，这是第壹个；
第二个是为学生提供实习的场所，这是第二方面；
第三是我们能够了解到企业究竟需要什么样的人才，我们应该培养怎样的人才；
对学校来讲，学校和企业合作是我们的壹个实践，把教学工作提高到壹个新的台阶，能不能做到这壹点，这和学校的办学经验，办学的理念、实力有很大的关系，能不能代表国际的水平或者说超前的观念，老师能不能起到领导的作用，有壹定的难度，不过我们很努力，我们通过和大家的合用吸取大家的壹些优点和长处，学校和企业的交流呢，争取为企业做实事，当下世界提倡和事和发展，而我们提倡合作和发展，于四川市场，中国市场甚至国际市场争取壹块蛋糕，大家来分享，于这个局部的范围，大家孤立起来，谁也学不到东西，最好的办法是大家合作。
于座的有大企业，也有小企业，不管理是大企业，仍是小企业我们来这里均是学习，相互的交流，人活着就是为了进步。
（掌声）
我们有很多问题能够向他们这儿请教，于处理壹些庞大的问题时，总觉得经验仍不够丰富，向他们这儿来取经。
有的取得了硕士了，能够解决多大的问题，我觉得不壹定能够解决，当我们遇到纷繁复杂难以处理的问题的时候，能够到这儿来请教。
e：
我想问壹个问题，你们这里的人力资源专业几年级了？
三年级了。
到时候，我们和谁联系呢？
直接找我。
d院长，这儿全力支持。
哪壹家学校能够对课程进行更改的，他们能，除了壹些基本的基础的以处，大四学生全程的实习，针对某壹个问题进行，比如说到你们好主人作职务设计书，就专门做职务设计，第壹次和你们接触的就是他们的学生，有很多优秀的学生，最主要的仍是院长的支持比较大。
更改的壹门课程中，有壹门是《A管理模式》，它对行政管理比较实用，操作性比较强，这壹个先例把商业性的东西拿到学校课程去讲，它会明白壹些基本的原则，不会出现不会干，为四年级的学习作好基础。
？
：
是从暑假开始学习？
是从大四开始的时候开始，它中间不会间断。
以后你们有什么问题，能够到这里，决对不让你后悔。
当人员的职位越高的时候，你后悔的程度就最大，为什么这么说呢？
到了高职位的人员，他所网络的资源，涉及到的东西是非常重要的，如果他这壹走，给公司带来很大的损失，会伤你元气的，很长壹段时间才能恢复；
职位越低，这不是很，职位越高的，影响很大。
技术人员，于壹段时间里觉得不错，但过了很长壹段时间里，虽然有经验，可是他的创造性就没有了。
仍有壹个最大的问题就是人品的问题，人的职业道德不太好界定，光见外表见不出来，内心世界究竟是怎么样不知道。
往往性格差异不大，能力稍微的低壹点，但人品很重要，于这壹方面不能发挥作用，但于关联方面能够发挥作用也行。
任命壹个部门经理，任命壹个常务部长等等，任命错了你确确实实会感到后悔的。
这里我有壹具观点，我觉得很好界定，就是契约精神。
这可能是中国的传统，有点像终身制的概念，有很多东西，有个朋友于美国硅谷，刚开始进去时候每个人均定立壹份契约，他给自己定的目标是40岁的时候就不干了，于干的时候拼命的干，到了40岁了，公司的股价跌了，公司反而赔钱，美国的公司风险是很大的。
于任职的过程中就不应干涉太多了。
仍有另外壹个问题是招聘过程中的问题，你于招聘说自己如何如何的好，其实刚才的方法很不错，其实你有很多东西没有交给我们，党组织考核干部有很多方法。
你仍是说到刚才的问题上去，如何去签订这个合约，这就是关键性的问题。
越是到高层，这份合约越是不好签订，低层的很好界定，比如说打字，你壹分钟打多少字，到了高了，不是每天均能够界定，我很同意你于约定期间拼命的干，往往就是有些人于这过程中就不这样。
我仍是同意你的说法，首先过滤掉他说的和自己做的不真实的这些人，主要是目前我们的招聘手段仍是比较的单壹，怎样丰富招聘手段、方式，是我们目前要解决的问题，当下我们仍是处于只见简单的资料的阶段。
于国营企业是任免和考核上仍是比较严格的，而我们当下的民营企业和壹些新兴的企业胆子特别的大，反而没有这么注意。
（d定文离会，高智继续发言）
高：
除了人才储备这种方法来预防人才流失所留下的空白之外，仍有没有其他的方法？
比方说，我们为新药研发部准备壹些的博士、硕士的资料，或者壹d或定期的向新药部主管了解关联的情况等方法之外，仍有没有其他的方法？
你们有没有通过非正式的沟通渠道来了解人员的情况及其需求，比如说他工作很努力，你们奖励他壹辆小车，而他实际上想要的是壹个月休假。
于国庆放完大假之后，新药部的壹个硕士生提出辞职，让我们措手不及，完全没有防备，到当下均仍没有招到合适的人选。
于你们的合同中有没有规定从辞职到离职有没有这样的时间段？
我们壹般签均是签壹年，他是硕士生，我们提出签五年，但他自己不愿意，要求只签壹年，如果于这壹年中如果双方均有不满意的地方，均能够提出解除合同，没有其他更多的限制。
于劳动法规定员工提出辞职，应当提前三个月，于劳动合同中我们能够约定，这种方法来解决。
f：
虽然说你于合同中能够约定，这壹个月我能够呆，可是我能够不干什么实事。
我自己总结了壹种方法，对壹些重要的岗位你平时就必须进行储备，比如说他的下属或者是关联的部门的人员作为储备，这样壹种方法来解决。
我是负责销售的，壹般情况下就是让他的下属或其他地区、市场的人员作为储备，只要的他的业务精通的话，只要办理关联的交接手续之后，他很快就会上手的。
跨省市的问题仍是很大吧？
应该问题不是很大，比如说成均市场缺壹个人的话，能够从其他地区调来，或者平时就注意培养壹个助手让他负责关联的事情，如果只要熟悉业务的话，应该是没有多大的问题。
所以说你不应该等人走的时候再来招人，这样是来不及的。
因为我们的专业性很强，这样做也很难。
f这个建议比较好，你应该确定哪些是重要岗位，什么是重要岗位？
人很好找，走了之后，马上就能很快找到的，这就不是重要岗位。
这里提个建议：
对重要岗位的人均应做职业规划。
马：
管理性能够由壹个来做，技术上最好让俩个人来负责，这种技术性比较强的，如果壹个人走了，另壹个也懂，我们企业不可能只有壹个调酒司，如果他走了我们怎么办？
如果说我壹个酒司，你要给我培养壹个出来，心里会不会不e服呢？
我们于设定的时候，有壹个主要的，作为主要的负责人，他肯定有壹定的保留的成分，助理有壹部分仍是不知道，这部分就要靠他自己，于职位等级上肯定要低壹些，如果主要的负责的走了，再把他提上来，采用这种方式来解决这个问题。
这有没有负面影响呢？
肯定有负面影响。
比如说俩个人的水平均是差不多，而另外壹个却做助理，享受着差别的待遇。
心里面肯定会不e服，他会选择跳槽呀，或其他的方法，但会给下面的造成壹定的影响。
所以说企业必须发展，只有企业发展了提出的薪资水平如果比相同岗位高出20%—30%的水平，他就必须考虑到这样壹个因素。
我了解到壹个企业就有这种情况，它企业发展了从另外壹个公司挖过来做技术总监，随着企业的不断发展，它的助手的水平也不断的提高，能够独立壹面的话，能够提升把他调其他子公司或分公司关联的岗位上去，再给他配壹个合适的助手。
文：
对这个问题我提出壹点，就是对于过于的集中也不是很好。
（录音听得不太清楚，据意思整理）比如说，我们技术部的负责人他掌握着核心的技术资料，尽量去分解他的工作，另壹方面我给他高薪，通过这种牵制，防备因他的流失而造成的损失，公司能够从公司的角度来采取壹些有效的措施来保护公司的利益。
人的变化是最大，仍要靠制度和措施来保护。
设置技术中心，有点像行政部门，仍有壹些像我们就像机关部门，仍有壹些市场部门等。
我们行政部门除了做好关联的服务和配合之外，仍有壹点就是对技术资料的管理和控制。
就是说企业不会走到受人牵制的局面。
仍有壹点，就是刚才d院长说的人品很重要，特别是中层人员，从总经办、营销部这样壹些重要岗位，就因为涉及人品的问题而离职，我们采取了壹些措施，均是以失败而告终，老总对这壹方面也比较谨慎。
对壹般人员，没有多大影响，而中高级人员，只要他壹年参加你的董事会，他对你的企业文化，组织机构的设置、政策，企业的走向等太了解了，所以中层于这方面（人品）特别的重要。
我想提壹个问题，就是你们人力资源部于产品规划控制这方面起到什么作用？
我们人力资源部从人力上和政策上的支持和配合，技术中心负责产品的设计和规划，拿来出设计书，生产部负责生产，销售部只负责产品的销售，如果技术科的人员走，公司不会处于非常被动的局面。
刚才你的观点非常的好，如果人力资源部和产技术中心俩个部门不结合起来的话，可能效益上就达不到这种效果。
目前我重新设置了几具核心的岗位，这个岗位的工资是不封顶的，但分上下区，这个岗位工资的上下区是多少，这告诉他你于这个岗位搞这就么高，公司很重视对重奖，这壹方面对个人的鼓励，另壹方面是对企业文化的宣传，老总是搞技术出身，40多岁，对公司是相当的忠诚的，公司奖励他壹辆轿车，这是于公司是公开的。
谁来提出对产品规划部的重奖，如何掌握这个动态的过程？
是人力资源部，仍是产品规划部？
肯定是产品规划部，产品规划中心的主任，向老总或技术总监提出来对哪些人作出得奖。
业务部门决定要重奖哪个人，然后再通知你……
我们人力资源部通过绩效考核等了解到这个人的情况，于职业上，品质上有什么优点等合理性的建议，我们容易得罪人，可是我们不负责的话，稍微有点失误就会对公司造成很大的损失。
我觉得仍是有风险性，人的问题是没有办法来绝对控制的，上至国家，下至我们这样的企业，只能说采取壹些有效制度或措施上去尽可能的去监控、预防，尽量避免给公司带来的损失。
于招工的过程中，不单见材料，我仍比较注重壹些细节的，人品这方面，于技术上有技术上的考核，于综合素质方面，当下专门有卖应聘电视方面的，给主考官造成壹定的假象，就像大家交朋友，交了壹年觉得这人不错，后来突然发现这人不行，就是怎么通过最短时间里能够见到这人的品质，而不会让你突然有壹天让你措手不及，我这人喜欢见壹些面像的书，他有壹定的道理，从眼神等能够见出壹些东西。
当下是道高三丈，魔高仍没有壹尺，就是于招聘的手段上壹些基本的问题我们仍是不应该忽视的。
以前我们去考察英国的NVQ，就是很不能理解，为什么每处均存有那么多的资料，其实这是很有用，你平时的什么获奖证书，从小学到大学均有，它把所有的东西均给你记录下业，它很讲究信用，到什么地方均要求你于以前单位开个证明。
有些证明是假的均不知道，人走了之后，你打无数个电话均没有人接。
当下就是各部门之间的沟通特别的少。
当下企业的人员变动比较，特别是销售的，他觉得整天呆于企业没意思，每次变动的手续特别的繁琐，当下的人力资源工作不出事则已，壹出事则问题多了，当下我们企业的现状就是连基本的工作均没有完善，仍谈不上刚才我说的“激情、活力、责任”，这主要是于外资里……
外资规律，我觉得外资到中国以后壹样的。
我们所接触的几个企业中，就是觉得制度化的建设已经结束了，他觉得更多是沟通，怎样才能使企业像家壹样，怎样才能有温暖感，人力资源的工作就像起催化剂的作用。
g：
针对这些问题，像以前我呆的公司麦当劳，他就会有壹些制度性的东西来解决关键人才的问题，比如说部门的高级主管，或者是壹些技术性人才IS这个部门，那我们公司会给它准备壹个系统叫PDS，指的是后继计划（successplan），用制度进行推广，也就是说每个部门每个主管必须有壹个主管后继人，不同地区有所不同，比如每三个月必须开壹次（successplan）会议，壹般的话不是所有的部门于壹起，由老总、部门主管、人力资源部三个坐于壹起谈，讨论这个successor于部门主管离职或调离后能否承担起这个主管的职责，当下我们中国的企业仍没有或者可能仍不理解这个东西，包括我们四川的麦当劳推行这个计划，因为这是壹个比较新的计划，肯定会有很大的阻力，有些东西从西方直接拿到中国的话需要进行转型，怎么样让他们来理解这些东西拿到中国来需要技巧的，不是说强行的推就行的，我们有失败的例子，比如说深圳，以前的公关的高级经理就很不能接受离开了公司，这种失败的例子均有，成功的例子也有。
于人员的储备的话，很多企业均倾向于内部的提升，比如说餐厅的话，地区督导负责五到六家餐厅的运营，他是从这些餐厅经理中筛选，也有壹个能力上的指引，总公司对这个职位进行为上进行研究，对这个职位相应的行为核心能力进行规定，这个核心能力主要有团队合作能力、和人沟通的能力、灵机应变的心态，也就是壹个人最基本的要求，比较注重品德方面，然后就是专业性方面和其他方面，就只能说是壹个大的指引，只能是指引，比如说筛选了三个地区督导，壹般也是由人力资源部、部门经理、公司老总坐到壹起来，壹般也是俩到三个月，根据这些人日常工作中的表现来探讨这些人于指引下能不能达到这个要求，然后把这三个人进行排序，而且时间的话比较长，于麦当劳有壹个根据财务情况来设置的计划，包括宝洁公司也有，就是根据三年公司的发展变化来预测每个部门设置，包括餐厅，仍有壹个壹年的年度计划，每个季度的计划，这三个计划是相互联系，我们人力资源部会根据这几个计划对管理层的需求的人数有壹个清晰的了解，确定部门经理的人数，督导的人数，餐厅经理的人数，高级部门主管不是壹天俩天就能够出来的，壹个市场督导至少要壹年的时间，我们不会把这个告诉本人，这是壹个高度的机密，片处理的好的话，就是壹个皆大欢喜的局面，从中选出最合适这个职位的人。
我有壹个问题，不管是麦当劳、肯德基仍是德克士，营业员均有壹个特色，就是比较有亲和力，长像不太重视，个子差不多，你们于招聘过程中怎样招到有亲和力？
于营业员的招聘中也有壹个指引，主要体当下服务意识，微笑服务这方面，可能有些不会笑，就是让他多说话，于消除紧张之后，会不会打破这种僵局，那么仍是不能的话，可能他这方面有壹些缺陷；
仍有壹个，对营业员进了公司之后，我们第壹个强调的就是服务意识，所有的人均要smile，反复地灌输微笑，微笑，微笑这种意识，于餐厅第壹线的管理组会对笑得比较好的进行壹些奖励，树立壹个典型。
于招来的时候，由于紧张，笑得不太好，但后来笑得比较好的；
也有来的时候笑得比较好，后来的话……
刘：
餐厅里均分成班组，壹般是五个人壹个组，组长负责这几人的日常的管理，如果发现这个这几天缺乏微笑的话，通过非正式的沟通，坐下来聊壹下，于哪些方面遇到，帮助他分析问题，如果能够解决的话就尽量的帮他解决，如果不能解决的话，只能进行壹些指引，不能说我们是心里咨询师，从上级到下级的关心来发挥，很多人力资源部是不能起到控制的作用。
我们以及总公司对行为科学进行研究，产生这种控制的原因有很多，但最大的原因认为是他的直接老板，如果这种对待不太好的话或是影响特别的不好的话才是导致离职的最大的原因。
刚才谈能不能预先知道他要离职，这个的话要通过他的老板跟他坐下来聊的形式；
第二的话你需要有制度的规定，每个月必须有沟通，如果没有的话，我们要强制性的沟通，比如说直线主管你必须和下属进行沟通，人力资源部和老总的话你要随时的去见，你们有没有进行沟通，是流于形式，仍是有效果，他没有壹个基本的形式，就是有壹个你们谈论的记录，第壹谈什么，第二谈了什么……
关于微笑的问题，你有没有不管怎么样培养均不太适合的情形？
有，但这个只能是引导。
你们不会因为这个原因而让他们离职？
不会。
可是客户投诉？
可是我们有壹个PIP改进计划，比如说壹个副主管达不达这个职位上的要求时，由他的主管给他提壹些改进方面的要求，壹般是壹到三个月的时间，希望他于这期间能够作出壹些调整，三个月后仍不能满足公司的话，重新进行决择，作出未来的半年时间应作出哪些改时，壹个月时间应作出哪些变化，不断地提出要求，人力资源部可能就需要有壹种默气和他们配合。
我是第壹批进入公司的人员，于公司有很好的基础，对管理组也是我直接面试进来的，和他们均会有很多双向沟通的过程，平时打电话，不是直接说这事情你没有处理，而先聊壹会然后再谈正事再说几句，实际上通过日常的点点滴滴来建立壹种融洽关系，壹个人要离开的时候，可能餐厅的经理不太清楚，但我会壹些线索，以及谈话的记录，就能够发现这个要离职。
我这里有几个问题就是对刚进的人员能不能不于选择的时候见出来，不经过三个月？
第二，是每年我们公司均要进壹些应届大学生，能不能见出来适合我们公司的需要，有没有什么方法？
另外阐述壹点观点是，来的人员要求的工资很高，可是公司有壹定的限制，我们于招聘的过程中把握壹下人才最经济和最合适的原则，比如说招业务员，以招业务主管，招的这个人具有业务主管的能力，是不是故意低价聘用，拿我们公司来说，工资水平是由我来定，而不老总说了算，而是我说了算，我会把今年的工资水平和公司整体的发展水平提出工资方案，我就能够掌握最合适的原则和最经济的原则。
我于这里做壹个小测试，大家于招聘过程中有没于进行书面的人力测评，主要考察综合能力、智力、表达能力等？
有没有用？
杨：
这个测评于酒店行业有，于三个试用期结束后进行，由他的主管部门来做，另壹个由他本人来做。
我觉得要测评壹个人，我不会刻意地去做，当时我于肯德基应聘的时候，能够说我不具备任何的条件，可能是我会笑，当时应聘的时候人很多，店经理（当时不认识）挡了我的路，我笑着说：
“能不能让我壹下。
”后来进了应聘室的时候，我顺手把门给关了，且没了刻意的去做，后来我就应聘上。
我想说明的是我于招聘的时候且不是刻意地做什么，比如说扔壹张纸于地上或其他的
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