比亚迪汽车营销渠道分析.docx
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比亚迪汽车营销渠道分析
——由“经销商退网”事件引发的思考
1引言
2010年4月比亚迪汽车经销商四川成都平通公司退出比亚迪汽车公司，后传浙江经销商集体跳槽，紧跟着河南经销商在郑州车展上打出“比亚迪汽车欺诈经销商”的横幅，在同年的8月30日，湖南长沙一家比亚迪
4S店转投吉利。
其后，成都、北京、浙江、河南等地一些比亚迪汽车经销商也退出了比亚迪销售网。
这一连串的退网事件就被称为“比亚迪退网门”。
“经销商退网”事件，对于比亚迪的打击很严重，让其当季销量快速下滑，其连续6个月的月度销量同比均出现下滑，是当时国内唯一一家6个月销量均下
滑的车企。
危机出现的比亚迪俨然已经不再是那个在2009年创下的销售量45
万的奇迹的黑马。
下图为国内各大汽车集团销量增长比率，从图中我们可以看出，相比较国内其他各大汽车公司，比亚迪销量的下降幅度最大。
然而，是什么原因导致比亚迪的“退网危机”呢？
比亚迪在营销渠道上坚持“店海战术”。
比亚迪在网点的快速扩张主要就是依靠于他们对于加盟的经商的门槛舍得比较低，投资30万-50万元左右就能开一家比亚迪的汽车经销店，相比较其他品牌的汽车来说加盟费用很低。
由于试图采取“先渠道，后添车”的扩网模式，过去三年中比亚迪在全国建店1200家，直逼丰田和大众，而且产品线狭窄，一个经销网点只有一、两款车型可买，由此带来的后果是经销商间竞争激烈，卖车差价微弱，返利成为主要利润来源。
另外比亚迪的承诺的返利也高过其他厂家，有时高达15%，远高于一般厂商5%左右的水平。
这种快速铺网的做法使得比亚迪很好地抓住了二、三线市场汽车消费崛起的机会，短期内实现销量快速攀升。
然而，比亚迪却未能实现其对经销商承诺的高额度返利，根据《2010年比亚迪汽车销售有限公司A3网产品4S政策》，比亚迪的商务政策是半年一签，下一个考核阶段的商务和优惠政策与上一个考核阶段会有不同，如果经销商不予续签，则上一个考核阶段的优惠资格不予继续享受。
这让很多经销商虽迟迟拿不到卖车的返利，但也无可奈何，只能在压库的压力下咬牙维持。
直到最后，比亚迪经销商在无法忍受的情况下，纷纷选择退网。
比亚迪的以上种种行为，使得经销商们觉得受到了欺骗，他们已经对比亚迪失去了信心，所以才会有经销商选择走上“退网”这条路。
2相关研究
2.1发展并不成熟的比亚迪增长速度过快的弊端
有人认为在汽车这个行业里面，出现经销商退网是一个正常的现象，这属于营销上的渠道矛盾，无论什么品牌的汽车都或多或少的要面临这样的事，但为什么这一次比亚迪被推到风口浪尖呢？
已有的相关研究认为可能有以下两个原因：
一是比亚迪迅猛的增长速
度。
2010年上半年，国内乘用车市场增速与去年同期相比放缓，但比亚迪汽车却依然保持着逆市增长的态势，这在整个汽车行业来说都是不可思议的。
这个2003年才成立的自主品牌企业开发出的逆向开发模式为其产品提供了很低的成本优势，在短短几年内创造出令人艳羡的增长速度，其品牌下的FO、F3等车型更是屡创自主品牌的销量记录，但是其快速增长的速率却并没有保持下去，造成了销售数量的落差；二是比亚迪惊人的经销商网络扩张速度。
比亚迪独特的营销模式在短短几年内就招募了一千多家经销商，这种奇迹一样的增长速度也是其它企业难以企及的。
在发展并不成熟，没有完全具备快速发展的条件的情况下，过快的发展必然会使企业的矛盾在其中表现出来，此次经销商退网就是矛盾的突现。
2.2经销商面对内外的压力和厂家欺骗
《第一财经日报》在调查中发现，与其他汽车公司不同，比亚迪并没有为平通店制定一年的销售任务。
而是每个月定一次目标，实力强、业绩高的经销商，其提车任务就越高。
据记者了解，事实上平通2010年1月
就提出了退网申请，而直到5月才将库存卖完。
“库存最高的时候，F0的库存甚至接近1000辆，这样占用的资金就差不多3500多万元。
即使是借助第三方金融机构，也需要自己支付30%、接近万元的货款。
”曾在平通工作过的一位负责人表示，比亚迪近乎疯狂的压货，导致该店资金链处于危险境地。
“淡季就把货铺满，旺季好销，如
果发现库存太多了，就做点促销计划，一辆车降3000元，库存一下子就出去了。
”
在2010年5月的比亚迪股东大会上，王传福如是阐述其渠道策略，“让经销商太高兴也不好，还是让他们有压力睡不着觉比较好，这样才有动力卖，当然把他们逼疯了也不行，要有张有弛。
”因此，比亚迪在对区域经理培训时有一个“压得狠，销得快，赚得多”的说法。
一方面大幅增加专营店销售任务，另一方面，比亚迪在该区域内仍不断增加新的销售网点，这导致专营店经营更加艰难，而且经销商相互之间的竞争也越发激烈。
以成都市场为例，2009年之前A2网只有3家店，2009年之后逐渐增加到5家。
面对内外的巨大压力，经销商不得不选择退出比
亚迪的销售网络。
2.3车型单一，创新速度慢，使得经销商很难持久
F3历年销量及占比情况（万辆）
35
销量
占比
120.00%
30
97.50%
29.1
85.60%
100.00%
25
80.04%
64.89%
80.00%
20
60.00%
15
13.68
10.41
10
40.00%
5.41
5
20.00%
0
0.00%
2006年 2007年 2008年 2009年
比亚迪在市场上的车型单一，从上图中我们可以看出，2006年比亚迪凭借一款F3的上市，实现了当年474.55%的同比增长，并从那以后，F3在比亚迪总销量中的占比每年都居于高位。
可以说，某种意义上来讲，是比亚迪F3的成功才奠定了比亚迪的“江湖”地位。
上半年比亚迪及F3逐月销量（辆）
80000
70000
60000
68129
比亚迪 比亚迪F3
61215
50000
40000
30000
20000
45110
45020
35608
34184
36058
35356
21263
21094
23997
16027
10000
0
1月
2月
3月
4月
5月
6月
然而，单品一种或几种车型，就想长期占有市场是不可行的。
比亚迪在研发新车上并未有拥有太多的自主产权，而更多的是模仿，在中国自主品牌汽车竞相崛起的市场，比亚迪的竞争优势就会渐渐退去。
下图是比亚迪2010年上半年的销量统计图。
比亚迪没有在销量增长的量变中积极采取研发技术的质变，导致比亚迪经销商的竞争面对内外夹击，既有其他品牌的虎视眈眈，又有同公司经销商的巨大压力，使得比亚迪经销商身心俱疲，选择退网。
2.4质量危机引发退网危机
经调查，比亚迪经销商表示，比亚迪汽车的质量存在很大的问题，总厂发给他们的汽车，经常会出现或大或小的问题，有时候会缺零件，有时候会掉漆皮。
面对这样的情况，他们在出售之前，还得对汽车进行整修。
而且售后的维修带给他们的成本增加，利润降低。
经销商在竞争日益激烈的市场环境下，加之汽车质量存在的问题，经销商压力巨大，由此产生了质量危机引发的退网危机。
综合已有的观点和看法，我将主要从比亚迪营销渠道的问题入手，并辅之以经销商与厂家的关系理论分析，谈谈我对“比亚迪经销商退网”事件的理解和看法。
并且从营销渠道的角度入手，分析比亚迪在营销渠道上的策略和存在的问题，并以此提出建议和意见。
3理论依据和分析
3.1理论依据
分销渠道是实现产品销售的重要渠道，也是企业了解和掌握市场需求的重要来源，更是加速商品流通和资金周转，节约销售费用，提高经济效益的重要手段。
营销渠道选择是否恰当，将直接影响企业的营销目标是否能够实现。
经销商是厂家与消费者之间的纽带，更是营销渠道中至关重要的角色。
因此，厂家在制定营销渠道的同时，要将经销商的利益问题考虑其中。
Frederick·E·Webster曾提出厂商与经销商建立“伙伴关系”一般要经历三个阶段：
第一，制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公
布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。
在这样的步骤下，渠道成员之间的良好关系就能维持。
菲利普·科特勒说过：
“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。
”成功的营销管理的要满足五种需求，即：
企业的需求，消费者的需求，经销商的需求，终端的需求和销售队伍的需求。
经销商对于企业成功实现营销具有重要作用。
经销商的需求大体来说有三点：
销量需求，利润率需求，稳定的下家需求。
厂家要尽量满足经销商的需求，并协调好与经销商之间的利益关系，从而达到共赢的局面。
3.2比亚迪的营销渠道模式
比亚迪汽车受益于过去几年中国车市的高速增长，他们依靠“人海战术”模式，在短期内销量飞跃。
业内人士称之为“狼性渠道”。
王传福曾在公开场合表示：
“2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，我凭什么？
凭的就是人。
30万劳动大军和庞大的工程师队伍，这就是我的资本。
”
在渠道扩张上，比亚迪是充满狼性的。
正是因为采取“人海战术”，所以比亚迪汽车销售公司在渠道建设上实施“千店工程”，具体包括网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个，并提供配件配送和技术支撑。
而正是这些遍布全国的超过
1000家的销售网络，支撑着比亚迪销量从10万辆到20万辆再到40万辆的连年翻番。
比亚迪销售公司之前的架构主要是由总经理夏治冰统管4个副总，4个副总分管A1、A2、A3、A4四个网络和300家经销商，每个网络下又以区域设置大区经理负责制。
和汽车企业全国设几个大区，一个大区经理管一个省或几个省不同，人员众多的比亚迪基本上每个城市或者每个地方有一个区域总监。
区域总监的下面是区域经理，一个区域经理只管4家店，通过“眼盯腿跑”这样最原始的方式盯紧每家店的销量。
这样的营销渠道，一度也是比亚迪的制胜法宝。
比亚迪经销商数量激增的08、09年，也是其对经销商筛选时最松的两年。
只要有基础的资金，有热情就可以进来。
可见在狼性扩张的同时，比亚迪已经开
始忽视与经销商建立诚信双赢的良好关系，这样就为经销商退网埋下了祸根。
3.3对比亚迪营销渠道的理论分析
比亚迪在分销渠道的选择上，主要是采取广泛性分销策略，即以经销商的数量众多来获得渠道的广泛覆盖性。
众所周知，比亚迪的产品定位主要是中、低档的汽车，面对的消费群体主要是中等收入的消费者，所以，比亚迪在国内二、三线城市大力发展经销商的数量。
比亚迪的在渠道方向的选择上是正确的，并且从比亚迪在“千店”得到的虽然是短期的效益来看，比亚迪的“店海战术”在一定时间段内是有效的。
至于之后发展到的“经销商退网”的局面，大部分原因是厂商没有协调好和经销商之间的关系。
比亚迪的在建立渠道之后，忽视了渠道成员间关系的维护，即在建立与经销商的“伙伴关系”方面存在很大问题。
比亚迪对于经销商提供的汽车质量也存在问题，并且其对经销商的承诺不能兑现，而且比亚迪的商务政策有诸多问题，导致众多经销商被套牢，而且制定不符合实际的销售目标，终于在经销商“忍无可忍”的情况下，出现了大范围退网的发生。
然而，比亚迪在遭遇全国性大范围的“经销商退网”事件后，不但没有积极地配合安抚经销商情绪，也没有积极采取行动弥补经销商的亏损来挽留经销商，而是不闻不问，不顾经销商死活。
反而通过网络公关，将矛盾焦点转移到所谓的J品牌策反。
企业在面对问题时，不积极反思自身的错误，而是想利用公关手段来敷衍了事，比亚迪这样的行为
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