华为竞争优势及成长能力分析文档格式.docx
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竞争优势模型
1人才
人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。
（1）高素质
迄今，华为公司一共有8万多员工，其中有85％具有大学以上学历、硕士以上学历及高级科研管理人员更占到员工总数的40％。
华为以大量高素质知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。
（2）低成本
中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为华为提供了一个竞争优势来源。
对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的独特理解，使华为的劳动力优势体现在价格上，也体现在能力上。
（3）易获得
中国现行教育体制下，每年都有几百万的大学生毕业，在这个群体中，华为有很大的选择空间，所需高素质人才较易获得。
2.1技术创新
（1）技术创新投入
华为在产品研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面。
在创业初期，华为就将赚来的全部利润投入到交换机的研发中，随后，华为以每年收入的10％及超过员工46%的人数投入到研发中。
华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%。
在全球经济低迷的背景下，华为仍坚持加大研发投入，2009年研发费用达到人民币133亿人民币，同比增加27.4%。
（2）技术拿来主义
华为的技术创新大都是站立在“伟人的肩膀”之上的。
华为的主张研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外进行合作或者购买。
（3）低研发成本和高附加值
华为为知识力密集型企业，以大量知识员工为主体。
与其他国外同行，由于低廉的劳动力和较保守的研发战略，华为研发成本较低。
另外，知识力使得产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
2.2市场营销战略
（1）以客户为中心
华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。
（2）营销人才建设
重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
（3）市场细分
针对通信设备和其他市场的特点，华为对不同产品采用不同的市场营销战略。
例如，封闭的公司间（B2B）市场：
作为供应商的华为几乎不与普通消费者直接打交道。
（4）关系营销
充分利用华为人与电信企业高级管理人员建立的私人关系，进行关系营销。
2.3人力资源管理
（1）培训机制
主要包括新员工培训和正式员工培训，在职培训和脱产培训等，新员工培训实行导师制，3个月即可正式上岗。
正式员工培训涉及各个方面培训，还有定期组织员工到国外学习。
这种培训能挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，伴随着公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。
（2）评价体系
部门主管经理每季度对员工进行考核，积累一年后，公司给员工建立关键数据库。
数据库中包括公司对员工的评价、部门主管对员工的综合评价等。
这套评价体系透明度很高，员工如果对上级的评价不满，可以越级申诉，公司经过调查后会据实调整数据库。
因而既可评价员工，也可评部门主管。
（3）晋升通道
管理人员专业技术人员
“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有的员工不仅可以通过管理职位晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道来发展。
这种制度，使华为对干部的选拔变得更为科学，合理，也使新职工的成长变得更加迅速。
（4）激励
包括物质激励与精神激励。
华为薪酬待遇较高，使员工没有了后顾之忧。
华为控股通过工会实行员工持股计划，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利，万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
精神激励从心理契约出发，包括荣誉激励、晋升激励、事业激励等。
2.4生产经营管理
（1）集成产品开发
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。
（2）集成供应链管理
集成供应链管理（ISC）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：
提高客户的满意度，降低供应链的总成本。
ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，基本能解决华为的管理问题。
（3）质量控制
华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
2.5资本运作
（1）内部融资
员工持股不仅作为华为的一项激励制度，而且也是其一种独特的融资策略。
它不仅有利于公司创业阶段的资金短缺问题，也帮助华为度过了历次的行业萧条期。
通过向职工发行股份，将职工变成华为真正的主人，增强其主人翁意识，同时将募集的资金用于公司的发展，这是一种一举多得的举措。
2008年，在国际金融危机的大背景下，华为实施了历史上规模最大、范围最广的内部员工配股方案，共募集资金70亿，以应对严峻的经济形势和资金压力。
（2）合资
华为不仅拥有中国本土市场经验和资源，还有雄厚的技术和人才实力，这成为华为与跨国企业合资的资本和重要筹码。
华为民营企业的身份，决定了华为可以自由地选择对外的合作对象和合作模式。
在合资过程中，如果业务做得不好，华为可以断尾求生；
如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。
（3）买方信贷
买方信贷是华为融资的重要手段，是指需要采购通讯设备的运营商先以其自身的信誉向银行提出信用额度申请，然后再由银行将运营商获得的信用额度款项转入华为的账户。
这种融资模式不仅满足了运营商对设备的需要，而且也加快的华为的资金回笼。
随着华为实力的不断增强，政府也对这一融资模式加大了支持力度，为华为保持资金的流动性创造的重要条件。
3企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：
发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。
一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。
并且在近十年内,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。
托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。
企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。
《华为基本法》是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。
从中我们可以管窥华为的企业文化：
（1）追求在一定利润率水平上的成长的最大化；
保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。
（2）尊重员工，尊重知识。
（3）激励机制：
效率优先，兼顾公平。
（4）决策过程：
权威下的民主。
（5）群体奋斗：
集体利益高于个人利益。
（6）实用主义：
原则在客观条件下可以妥协。
（7）压强原则：
要么不做，要么全力以赴。
….
华为企业文化是华为凝聚力的源泉，渗透在华为运作的方方面面、员工工作的点点滴滴，使华为成为一个整体，起到连接和润滑的作用。
华为企业文化为管理服务，就像企业的"
魂"
，推动管理的改进和提高，与其他部分合为一体，推动华为不断的成长。
作为华为的开创者和领导核心，任正非的理念影响华为发展的每一个阶段，反映在华为文化的方方面面。
责任感、自力更生、实用主义、行事低调，这些词汇可以同时用来形容华为和它的精神领袖任正非。
正是任正非对华为的定位，“过冬”的忧患意识，进攻性，对传统中国韬略和毛泽东思想的推崇塑造了华为的文化。
三、成长性评价
1基于趋势模型的收入预测
上图为华为92年到09年的收入时间序列图。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案，销售额首次突破1亿元，这是一个有开创性的年份，所以选择92年为起始年份。
观察图形，我们可以尝试用指数曲线或多项式曲线去拟合。
原理上，存在一个多项式完全拟合它，但若次数太大，稳定性会较差，预测效果可能会不好。
所以我们尽量选择次数较低的多项次去尝试拟合。
指标
整个样本（92-09）
近期（00-09）
指数曲线
三次曲线
四次曲线
TIC
0.029305
0.039417
0.030266
0.020568
0.036095
0.029413
偏差率
0.000000
0.000545
0.017232
0.008111
方差率
0.019530
0.002666
0.001570
0.858455
0.009154
0.003089
协变率
0.980470
0.997334
0.998430
0.140999
0.973614
0.988800
MAPE
5.585570
277.5547
82.51813
3.476735
11.91294
9.851041
指数曲线MAPE值比多项式曲线的要优，其他指标比较也较优。
故选择指数模型：
LOG（Y）=6.101586318+0.3772771841*T，其中Y为收入，T为时间序数,R-squared=0.924845.
其预测的2010年收入为1974.55亿元，收入增长率为32.47%，高于09年的19.04%，与08年的33.50%接近，预期成长性较好。
2基于财务指标的模型评价
Z模型是著名财务专家奥特曼于1968年建模设计的一种破产预测模型，其分辨函数为：
Z=1.2（X1）+1.4（X2）+3.3（X3）+0.6（X4）+1.0（X5）
其中：
X1=营运资本/总资产，X2=未分配利润/总资产，X3=息税前利润/总资产，X4=市场价值/负债总额，X5=销售收入/总资产。
（1）基于华为2009年的财务数据通过计算，我们得出：
X1
X2
X3
X4
X5
Z
数值
0.29956
0.13085
0.14958
47.38
1.0674
30.53>
3.
（2）指标条件：
华为市场价值采用现金流量折现模型中的永续增长模型进行估计：
资本成本：
由于华为的资本结构采用的是自我资本和借款各占一半左右，因此资本成本采用加权平均法进行计算。
2009年的1年期贷款利率为5.4％，存款利率为2.25％,华为资本成本=5.4％*50％+2.25％*50％=3.83％
永续增长率：
采用未来全球平均GDP增长率，约为1％（UNDP:
09年全球GDP增速降至1%，来源：
联合国经济与社会事务部）.
下期现金流量=21741*1.01=21958（百万元）
企业价值=下期现金流量/（资本成本-永续增长率）=21958/2.83％=775916（百万元）
（3）结论：
通过上述分析，华为的Z分模型数值大于3，企业财务状况稳定。
通过五个指标的分析，Z数值高主要是由于华为的融资结构导致了它的财务成本较低，它使用的主要是内部融资和银行借款、买方信贷，但不排除未来有上市融资的可能性。
3基于彭罗斯理论的企业成长力评价
（1）彭罗斯企业成长理论
彭罗斯（EdithT．Penrose，1959）建立了一个企业资源——企业能力——企业成长的分析框架。
彭罗斯认为企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。
从静态看，企业成长力是对企业成长状态和潜力的描述，可以用来测度企业的成长状况；
从动态看，它不仅是对企业现有状况的反映，还能预示企业未来发展状况，是企业发展过程的动态表现。
从系统的动态的视角进行研究，发现：
企业成长力是由相互联系的成长能力、成长潜力以及成长动力集合而成。
其中，成长能力（Capability）是指企业在过去和现在的成长过程中已经发挥出来的现实能力，用于测度企业成长过程的输出和过去与现状的成长力；
成长潜力（Potential）是指企业在成长过程中还没有被激发出来的潜能，用于测度企业成长过程的输入和未来成长力的后续能力：
成长动力（Motivation）是指企业将成长潜力转化为成长能力的驱动力，用于测度企业成长力的发挥力度。
企业成长力的这三个要素分别以其独特的视角从一个侧面展示成长力整体的一方面。
它们相互关联、相互作用，构成了企业成长力系统，从而实现其为社会创造最大价值并获取自身持续成长的目的。
相邻两个阶段企业成长力关系如图所示：
（2）指标体系
根据彭罗斯理论理论，从财务、市场、管理、环境四个角度，我们可以建立如下指标体系。
企业成长力评价指标归类表
财务
市场
管理
环境
成长能力
人均利润
市场占有率
资本积累率
资本收益率
客户满意度
研发投入度
成本利润率
合作关系
企业和谐度
成长动力
知识创新
社会贡献率
人力资源
环境利好性
战略管理
产业成长性
成长潜力
净资产收益率
品牌价值
信息化水平
利润增长率
企业文化
资本周转率
——《企业成长力评价指标体系及应用研究》杨发文西南财经大学硕士学位论文
指标的说明见附表1
企业成长力评价指标层级表
一级指标
二级指标
三级指标
成长能力（U1）
财务绩效（U11）
人均利润（U111）
资本收益率（UIl2）
成本利润率（Ull3）
市场状况（U12）
市场占有率（U121）
客户满意度（U122）
合作关系（U123）
营运效果（U13）
资本积累率（U131）
研发投入度（U132）
企业和谐度（U133）
成长动力（U2）
外部环境（U21）
社会贡献率（U211）
产业成长性（U212）
环境利好性（U213）
内部管理（U22）
知识创新（U221）
人力资源（U222）
战略管理（U223）
成长潜力（U3）
有形资源（U31）
净资产收益率（U3l1）
资本周转率（U312）
信息化水平（U313）
无形资产（U32）
企业文化（U321）
品牌价值（U322）
利润增长率（U323）
（3）评价方法
选择中兴作为比较对象，因为中兴与华为相似。
可量化指标评价：
华为与中兴可量化指标比较表
华为
中兴
2009年
2008年
23.31万元
10.72万元
47.50万元
33.71万元
15.86%
7.93%
5.58%
5.02%
24.60%
12.40%
5.70%
5.25%
94%
93%
91%
90%
18.11%
45.87%
18.61%
19.46%
8.95%
8.36%
10.21%
9.80%
13.09%
6.64%
15.83%
12.36%
1.067352653
1.059007104
1.0112
0.9833
458.96亿（15位）
436.85亿（15位）
233.18亿（40位）
222.23亿（37位）
136.05%
4.94%
48.06%
31.25%
不可量化指标评价——专家对比加权法
这里我们采用模糊综合评价法和专家比加权法相结合的方法对华为不可量化的成长因素做出评价。
模糊综合评价法（FuzzyComprehensiveEvaluation）,是一种用于涉及模糊因素的对象系统的综合评价方法。
它是在模糊环境下，考虑多种因素的影响，为了某种目的对一事物做出综合决策的方法。
选择模糊综合评价法对企业成长力作出定量的评判，从而建立模糊多级评价模型。
参照《企业成长力评价指标体系及应用研究》一文，专家对比加权法是根据专家经验找出指标体系中重要程度最小的指标，给出分数（通常为1），将其它指标与之比较，做出是它多少倍的判断，然后进行归一化处理，就得到各个指标的权重的一种评价方法。
（4）评价结果
一级指标评价表
一级指标评价表Vi
好
较好
一般
较差
差
09年
0.5263
0.2870
0.1815
0.0063
0.0032
08年
0.4224
0.3031
0.2288
0.0426
0.3886
0.3640
0.2412
0.0000
0.3866
0.3470
0.2601
若定义评判等级量化bi：
强＝90较强＝80一般＝70较弱＝60弱＝50
成长力评价得分为：
G=∑bi·
Vi；
成长力指数为C=b1+b2+b3。
可得：
成长力评价得分
成长力指数
83.56325
0.9948
80.98925
0.9543
81.34775
0.9937
81.13925
民营企业平均水平
71
0.6600
可以看出，华为09年成长性优于08年成长性；
与中兴相比，09年成长性优于08年成长性。
华为在人均利润方面低于中兴，资本收益率、成本利润率、利润增长率方面优于中兴。
华为成长性远远优于民营企业平均水平。
四、问题诊断及解決方案
1华为指数增长带来的问题
高速增长也给企业的资金、管理、运营带来很大的压力，同时高增长也掩盖了企业内部的缺陷和矛盾
（1）华为的偿债风险增加。
华为2005年后开始的五年的销售高速增长，代价是债务负担日渐沉重，盈利水平下降。
这种重增长（市场份额），轻质量（盈利水平）的粗放增长模式很难持续。
华为的流动性风险还体现在经营现金流量比率在过去五年中快速降低，说明华为越来越依赖外部融资维系企业的现金流。
华为的速动比率保持在一个市场平均水平之下，企业的偿债风险比较大。
（2）华为的应收账款回收风险增加。
通信行业投资动辄数亿美元，而且建设周期较长、回款速度慢；
高速增长的华为在建项目越来越多、摊子越铺越大，资金链紧绷，流动性恶化高速增长给华为的日常经营管理也带来很大压力。
华为回款压力大、库存周转情况较差，与主要竞争对手差距明显华为的应收账款在过去三年激增，占比接近流动资产的60%，回款压力大大超过行业内其他竞争对手，应收账款的回收风险较大。
（3）华为的融资成本面临上升压力。
融资成本的居高不下，导致华为的盈利能力下降。
在过去三年中华为显示其经营及财务费用不成比例膨胀，速度快过毛利增长。
华为大肆举债以及某些可能的投资失误，使得其融资成本在过去三年急速膨胀将近25倍，是华为净利润率走低的主要原因之一。
2008年受金融危机影响，华为进行了大规模的内部融资近70亿元。
华为以后的融资成本面临较大上升压力；
为维持高速增长，华为未来有上市融资的可能性。
解决方案：
（1）高速增长由于受外部环境和内部资源的限制，很难长期持续。
目前全球电信行业增长开始放缓，华为今后一段时间的重点是使华为稳健性增长。
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