全球五百强企业人力资源总监专访Word文件下载.docx
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上学第一年，我惊讶地发现教授让我学的是管理——在鲍伯看来，这是和工会工作对着干的事情。
但学习使我改变了对管理的理解。
我发现劳资并不是天然对抗的双方，管理本身也不像我想象的那样“邪恶”，真正的错误在于那些滥用制度缺陷和特权的经理们。
同时，我也发现美国的工会领导人往往在做出不利的决策之后，才去讨价还价。
慢慢地，儿时的目标发生一八0度的逆转，我决定去一家公司“当人力资源经理”。
而我实习的第一家公司便是GE--自道琼斯工业指数一八96年设立以来，唯一一家仍保留在指数榜上的公司。
您在GE工作的动力是什么？
就在进入GE工作的同一年，我结婚了，但当时我和妻子相互约定，十年内不要孩子。
我妻子家里很穷，我的家庭也属于中等或偏下，所以我们希望用十年时间追求事业发展、获得财务自由，让我们成为更聪明的父母，让孩子过上比我们当年更好的生活。
为了这一目标，我把大部分时间用在工作上，直到今天，我的生活就是两个方面：
家庭和GE，这是我的选择，人必须选择你喜欢的事情，因为这个选择获得一种回报，同时也付出一种代价，这代价不仅仅是经济上的。
您认为您取得职业上的成功的关键是什么？
现在可以说我在GE实现了职业上的成功，因为我一直在做他喜欢做的事情：
如何处理劳资关系、如何培养和管理人。
据我们所知，你曾从GE离职后来又吃了回头草，是什么原因使你重新返回GE？
的确，我在GE的26年职业经历并非连续不断，而是在第14年时画了一个逗号。
之所以离开是因为我当时开了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。
因为业务发展的非常快，所以GE需要开一个新的工厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。
那是在九十年代早期。
当时因为世界比较太平，所以说军用飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。
与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订单。
本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了。
GE想调派我和家人到另外一个城市，去做另一份工作。
但我选择了离开。
我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。
但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。
这是我职业生涯中最糟糕的决策。
但是我的父母跟我说，你一旦做了一个决定就必须要坚持。
所以我继续在这个公司工作。
然后大概过了两个星期，我意识到“这样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖金。
但过了一年半，GE每个月都打电话给我。
这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了GE，直到今天成为GE的全球副总裁兼首席教育官。
对个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人在一起工作，才旱最大的挑战和乐趣。
在我看来，GE永远热衷于招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受更丰厚的回报，而这些也是我重新回来的重要原因。
2002年，GE率先设立首席教育官一职，迄今，全球500强中只有十四五家公司设立了这一职务。
在GE是否有这样一种“吃回头草”的文化？
事实上，GE全球有30万的员工，每年都有人离开GE。
GE每年都为大学里的本科生和研究生提供职业生涯的起点。
其中有些人后来会离开GE，而有些人会留下来。
有些人离开时，态度非常粗鲁，他们说GE是死水一潭，我不喜欢这样的环境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。
这样的话是非常伤人的。
当他们想回来的时候，我们就要质疑他的判断能力。
我们问他们两个问题：
一，他们为什么离开，二，如果你恨这个地方，那你为什么要回来。
这就是人们怎么离开。
当我离开的时候，我很后悔GE提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。
所以我非常感激GE为我所提供的机会。
当我决定要回来时，我就回来了。
当时公司的比尔·
卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是我老板的老板，是飞机引擎业的。
当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他说明我非常珍惜在GE的这段时间，并且解释了离开的原因。
然后他就对我说，你在外面逛一段时间，要不了两年，你就会回到GE的。
他说对了。
所以保持过往的关系很重要，我想像我这样回来的人可能有很多很多，孙礼达的故事可能就和我很相似。
我们不仅仅是幸运儿，对于回到GE这个大家庭，我们都感到非常高兴，GE对我们还是非常欣赏和尊重。
事实上，在我离开GE的两年里，我工作得并不是非常开心。
虽然我的成绩非常出色，但是我并不乐在其中。
下班回家，我总是很难过。
但是当我回到GE之后，我的家人又和我在同一个城市生活，我重新加入GE的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。
我回GE第一天吃午饭的时候，我感到好像我根本就没有离开过GE一样。
这一个星期后，我觉得我已经重新的回到了GE这个大家庭。
这两年时间我没有失去什么。
当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我说“看到你回来太高兴了。
”她是真的要哭出来了，她久久地抱着我。
我跟他讲，我只不过离开了一个星期。
她说“不，你离开了两年，现在你的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来。
”这就是我和GE的经历，GE的文化和我的文化、价值观念是完全吻合的。
离开GE并不是什么稀奇的事，有很多种原因。
有些人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；
有些人离开是因为他不喜欢GE的这种氛围，他不喜欢GE这种文化，不想工作得那么辛苦，他们走了不会回来；
还有人离开GE可能是想读研究生或者是干别的事情，在很多情况下，这些人都会回到GE。
有些高级管理人员也会离开GE。
纳达利，参与竞选杰克·
韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在GE干了很长的时间，他离开GE到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到GE，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。
这个职位在很多人看来还很奇怪，你能解释一下这个职位的职责吗？
第一，帮助首席执行官杰夫·
伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；
第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；
第三，为GE全球员工提供定期培训；
第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。
你上任后主要做了哪些大的动作？
目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。
但在我就任首席教育官之前，没人清楚地知道GE究竟有多少课程，花了多少钱，花在哪里，巨额培训投资零碎散布在全球所有不同的业务、地区和部门，形成了重复和浪费。
当时我们发现GE在全球有48个课程内容完全相同——怎么做有效的presentation！
因此，我上任的第一把火是精简课程、整合GE全球培训资源。
第二步，发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。
就在去年，全球GE员工完成了230万个培训项目。
您能否介绍一下GE领导发展中心的情况吗?
，这在我们眼里，这可是世界级企业领袖的摇篮。
GE擅长培养企业领导人，所以首席教育官最重要的工作是帮助培养GE下一代领导人。
克劳顿村是GE高级管理人员成长的摇篮，杰克·
韦尔奇、杰夫·
伊梅尔特当年都在那里接受培训，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。
有些人很喜欢那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。
那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。
它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。
起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。
大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。
我们还有一个宾馆，可以容纳200位客人。
另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。
如今，克劳顿村正式命名为GE约翰·
韦尔奇领导发展中心，由首席教育官担任中心首任负责人。
极有可能，GE下一位董事长正在克劳顿村里听课，但我不知道是谁。
因为GE像园丁一样培养一批有潜力的领导人，看谁日后脱颖而出。
克劳顿村教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。
如今，杰夫·
伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来克劳顿村上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。
我们很好奇，GE领导发展中心的讲师是什么的人组成的？
我们领导发展中心与教师和教职员工的关系是非常简单的。
我们也会外聘一些教师，其中大约有一半，就是说总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面是非常出色的。
我们选择他们来教课，他们会教一些模块的课程。
另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们也有一些专长，知道如何应用和实现一些东西。
但是大多数的教师还是GE的领导人。
我们选择那些最出色的领导者，所有这些教师都由学生来评估。
所以每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构怎么样，课程是否教的好。
所有这些全都编起来，编成一个本，我会用这些反馈改进我们的课程。
至少每年我们都会把这些结果一起看一看，选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我们就解聘他们了，我们找另外更好的讲师来代替。
如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，我们会帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出来，让他们能够更好地传授经验。
或者我们就去找那些更加擅长教学的领导人。
另外，我们的教职员工也会对我这个小组进行评估，评估我们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。
比如说如果有一个课程做的不好，我们也会给他们机会来改善。
最终我们会找到那些最好的教职员工。
改名为“GE领导发展中心”后，我们是否可以认为在这里基本上只做领导力方面的培训？
GE领导发展中心的培训课程分为三个等级：
第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。
第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。
这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。
这些课程可能会教授一些技巧性的东西。
相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。
第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。
第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。
而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。
这就成为我们每年人力资源的年检。
我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。
最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。
对于这个课程，有时候杰克·
韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。
在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。
GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。
据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。
就像公司一样，他们的重点可能有点分散。
他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。
而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。
所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。
截止五十年代，已有1000多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了100个战略业务中心。
那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。
克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。
我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。
还有一点，它不仅仅是提供培训而已。
我们那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。
在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。
与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。
这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。
这是一种大家混合在一起的文化，这个学校既提供培训又非常注重业务。
您认为领导力是与生俱来还是后天可以培养的一生技能？
正如你说的，我认为管理是一种技能，是可以教授和学习的。
一些世界级的领导人，在处理日常事务性管理时，他们也显得非常普通。
同时我也同意你的说法，即领导的气质通常都是天生的，在年纪很小的时候就会出现这种气质。
但是我不敢苟同的是，即使有些人拥有独特的领导气质，它依然是能够培养的，它可以浇灌而生长，就像给花朵浇水一样。
你如果把它放在一个比较艰苦的环境里面，它也能够茁壮成长，你可以使它繁荣茂盛。
所以我觉得，对领导最为重要的是领导气质不仅仅指的是生意场上的，它其实是多范畴的。
它是完整的，就是说领导的所作所为应该保持前后一致。
好的领导应该有远见，而且他们能够把他们所预见到的景象传达给周围的人，并且让周围人深信这一点，别人能理解这种景象并且愿意花费时间和精力朝你描绘的目标努力。
领导还应该能推动人们采取行动。
领导并不会告诉下属应该做什么，他们只是设定一个目标，提供可能的资源，然后推动别人用自己的方式尽力去实现这个目标。
我想还有一点就是，领导能够鼓励人们的心灵。
领导永远不会忘记，他们是在和人打交道，是和一些充满希望、充满梦想、有血有肉的人打交道。
所以他总是会鼓励这些人的心灵。
真正的领导都会这么做的。
这样你可以教人们如何来理解领导艺术的多变性，你可以创造鼓励诚实和坦率的环境，你也可以创造可以使别人充分发挥自己能动性的环境。
他不会给别人的发展设定条条框框，而是给予他人充分的发展空间。
如果你具备了这些素质，你就可以开始创建企业组织和文化了。
GE克劳顿村是否仅为GE服务？
据我们所知摩托罗拉大学也培训他们的供应商、客户和合作伙伴。
另外，其毕业生另外在某种程度上是否只能适应于GE公司工作，而无法给其他大的公司做事？
我们并不仅仅教学生如何在GE工作。
事实上，正如您所指出的，在财富500强里有170多个CEO都是从我们这个学校毕业出去的。
所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。
另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。
回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。
科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。
对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。
2000年5月以来我们曾邀请多批中国企业领导人到克劳顿村接受GE的领导力培训。
我非常欣赏他们的聪明、训练有素和勤奋努力，但我同时发现，中国的管理者一直以来在一种非常结构化的体系下工作，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导、激励别人。
而GE却不是这样。
GE需要这样的额导，他能够告诉20个人：
这有一项任务，我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。
如果中国CEO们希望自己的企业成为具有全球竞争力的企业，就必须改变领导方式，从告诉别人做什么事情，到真正地激励别人去实现目标。
GE克劳顿村的培养使学生不仅适合在GE工作。
因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该可以经受任何挑战。
我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。
我们正在朝这方面努力。
我们比较强调智力内容。
这一切并不矛盾。
由于我们没有相应的结构，在GE的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。
我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。
GE在领导力培养方面非常独到，您觉得最主要有哪些了？
GE发现，10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。
如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。
在GE的领导人中，托马斯·
爱迪生、杰克·
韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。
所以，我们在GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。
GE发现和培养具有以下三要素的年轻领导人：
首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；
其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；
最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验，这在工作的最初5年里非常重要。
最后请您介绍一下GE著名的“末位淘汰法”，并说明一下GE具体如何进行操作的？
按标准，我们把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，我们每年有一个过程，我们叫做阶段C，其实它就是我们年底的人力资源评估。
从每年1月份开始，公司的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了他们去年一年的工作业绩和表现。
在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分他们要讲明他们在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。
他们的主管会对他们就刚才讲到的各项进行评估。
我们对员工在评估完之后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，包括他们对职业发展的想法。
最差的10%，他们得到的对待将是不同的。
最高的20%，他们会被加薪，他们会分到红利，他们会是第一批被提拔的人，因为他们在现在岗位上的表现非常出色，他们很有能力。
我们相信预测未来成功的一个最好指标就是看现在能不能做好，所以业绩最好的那批人通常是第一批得到提拔的。
最差的10%任何世界一流的机构都会有他们的标准，GE也一样。
当有人达不到标准，就像学生通不过考试。
我们怎么做呢？
我们会反馈给他们，我们会坦率地跟他说，你的业绩现在是最差的10%，可能也有一些原因，我们会给你改善的机会，给你这些时间，你需要做的就是改善。
如果他们的工作表现有所改善，很多人的确改善了，那他们可以留下来。
如果他们不能改进的话，那么就不得不走人，这一点我们是非常坚持的。
这种卓越的文化，不能允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。
很多年前，为了争取20%，我觉得自我评估是很难做的。
多年之后，当你已经非常善于做自我评估的时候，你就不会看到很多让你惊讶的东西。
其实我们刚开始会一起制定我的目标，最后我们的评估多半会是非常接近的，这是指你做得好的时候。
在你需要改进的那些内容上就没那么容易了。
因为我可能觉得我的客户管理能力挺好，而保罗从角度不同的角度可能看到我一些不够的地方，所以这是一个相互交流的过程，可以发现我应该怎么做会更适当。
是保持留在70%的上部或中游，还是努力争取跻身20%。
落后总是叫人难受。
好的反馈固然令人振奋，每个人都喜欢。
在我们这个发展中心，我们就是教员工如何做好针对反馈的改进工作，是有帮助的还是毫无益处的。
我们花很多的时间教管理者如何用好这个阶段C。
好的阶段C是非常有用的，因为它会影响到你的下属、你的员工。
不仅我们的领导者花很多时间在这上面，我们的董事长也花很多时间来亲自查看EMS，以及这个人的管理过程。
所以这不是一个简单的评估，而是一个互动的过程。
GE以培养出色的商业领导人而著称。
在长达125年的历史中，GE总共只有10位董事长，但《财富》500强公司中却有168家公司的CEO曾经在GE工作过。
GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供业务专门课程和公司通用课程共6000多种课程。
GE公司的约翰·
韦尔奇领导发展中心，原来称作“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
执教者中包括GE前董事长兼CEO杰克·
韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫·
伊梅尔特。
GE公司约翰·
韦尔奇领导发展中心的使命是：
为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
中心的领导人是GE首席教育官鲍伯·
科卡伦。
鲍伯·
科卡伦简介：
科卡伦先生现任美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的约翰·
韦尔奇领导发展中心（Crotonville），负责GE全球经理人的培训与发展，从早期职业生涯设计到高级管理培训，并全面负责员工培训发展的课程框架。
在GE工作的23年中，科卡伦先生曾在很多业务部门任职。
1999至2001年他任总部在密尔沃基的GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁，并于2000年被董事会推举为公司副总裁。
1996年至1998年在GE总部信息技术部及公司战略举措部任人事经理，之后搬去墨西哥城，任GE在墨西哥的人事总监直到1999年。
科卡伦先生在GE的生涯最早开始于大学时代。
在美国西北大学读书时他曾在GE的照明系统实习。
之后在不同的业务部门担任过人力资源及组织发展方面的职位。
他曾于1991年离开GE，成为汽车业的组织发展
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