供应链管理系统重点马士华版文档格式.docx
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——p23
（1）制定供给链管理实施战略〔在企业内外同时采取有力措施；
充分发挥信息的作用；
供给链企业的组成和运行；
计算机技术和人工智能技术的广泛应用；
方法论的指导；
标准和法规的作用；
〕
（2）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供给链
制造商推动式：
①特点〔集成度低、需求变化大、缓冲库存量高〕；
②流程〔供给商←制造商→分销商→零售商→用户〕。
用户牵引式：
①特点〔集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反响迅速〕；
②流程〔供给商←制造商←分销商←零售商←用户〕。
〔3〕供给链管理信息支持技术的战略
〔4〕绩效测量与评价
〔5〕把供给链管理看作企业间资源集成的桥梁
1.“横向一体化〞的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供给链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供给链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
7.更加关注物流企业的参与。
第二章供给链管理的根本理论
①主要领域：
需求、计划、订单交付、供给、回流；
②支持平台：
对供给链全程提供物流支持和信息支持的平台；
③根本职能：
产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；
④辅助职能：
客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供给链管理还包括以下主要内容：
战略性供给商和用户合作伙伴关系管理；
供给链产品需求预测和需求计划管理；
供给链的设计与布局优化；
企业内部各工序与企业之间物料供给与需求同步管理
……
2.供给链管理系统的关键要素p33
〔1〕供给链计划管理〔供给链计划在整个供给链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供给链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供给链管理中最重要的关键要素之一〕
〔2〕供给链信息流管理〔信息流是供给链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供给链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防X、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析〕
〔3〕客户服务管理〔供给链管理必然也是以客户为导向的〕
〔4〕库存管理〔应对来自市场需求变化和供给的不确定性风险对供给链带来的不利影响；
一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，因此，过高的库存水平对供给链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供给链中的库存水平，一直是供给链管理的重要组成局部〕
〔5〕运输管理〔运输是物流管理中的重要活动之一，把供给链中的各种物料从一点移到另一点〕
〔6〕设施选址决策〔供给链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场〔服务对象〕X围，使之与供给链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供给链运作〕
〔7〕合作关系管理〔为了降低供给链总本钱、降低供给链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供给链企业间的战略合作关系〕
〔8〕企业组织结构〔企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施〕
〔9〕绩效评价与激励机制〔通过建立供给链管理绩效评价与激励机制，围绕供给链管理的目标对供给链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以与各环节之间的营运关系等所进展的事前、事中和事后分析评价〕
〔10〕供给链风险管理〔供给链管理通过风险防X机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低本钱、最有效地保证供给链依然能正常运行〕
〔1〕供给链管理把供给链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
〔2〕供给链管理强调和依赖战略管理〔3〕供给链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法、而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
〔4〕供给链管理强调在企业间建立合作伙伴关系〔5〕建立供给链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务
供给链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
：
①复杂性；
②动态性；
③响应性④交叉性；
面向用户需求。
p37
5.供给链的类型：
p38——p40
①根据供给链的稳定性划分：
稳定的供给链和动态的供给链；
②根据供给链容量与用户需求的关系分：
平衡的供给链和倾斜的供给链；
③根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：
效率性供给链和响应性供给链；
效率性供给链主要表现供给链的物料转化功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供给链中的运输。
响应性供给链主要表现供给链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反响等。
④根据市场需求的变化角度分：
风险躲避供给链和敏捷供给链。
敏捷供给链：
它是一种综合能力最强的供给链系统，能对来自供给和需求的不确定性做出与时的反响，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化。
风险躲避供给链：
来自需求端的不确定性较低，来自供给端得不确定性较高，这种供给链需要对供给端的不确定性有较强的应变能力。
6..推—拉结合的供给链系统p40
拉动式〔效率型，供给链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主X快速响应客户的需求〕、推动式〔响应型，供给链上游一端更多的是以预测驱动生产和供给〕。
“推—拉〞组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供给链组合战略，如家具行业。
〔1〕运作回路〔顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制〕
〔2〕策略回路〔顾客化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队〕
〔3〕性能评价回路〔满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路〕
8.集成化供给链管理实现的步骤p43
①根底建设；
②职能集成；
③内部集成化供给链管理；
④外部集成化供给链管理；
⑤集成化供给链动态联盟。
阶段1：
根底建设：
借助SWOT分析来确定企业内部实施供给链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供给链的方案。
阶段2：
职能集成：
各职能进展初步的整合。
能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。
积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
阶段3：
内部供给链集成：
基于IT技术的完善的计划和控制体系。
从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。
供给商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业掌控之中。
阶段4：
外部供给链集成：
将企业内部供给链与外部的供给商和用户集成起来，形成一个集成化供给链网。
阶段5：
供给链动态联盟：
企业要通过因特网商务软件（包括同步化的供给链计划和控制系统）技术集成在一起以满足用户的需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求。
9.供给链管理的运行机制：
合作、决策、激励、自律、风险〔建立战略合作伙伴关系；
加强信息交流与共享，优化决策制过程；
加强对供给链企业的激励；
柔性化设计；
风险的日常管理；
建立应急处理机制〕、信任机制。
第三章供给链的构建与优化
1.供给链管理体系构建总体模型：
⑴供给链管理的组织架构模型〔主客体分析；
组织设计、绩效评价与激励机制〕
⑵供给链环境下的运作组织与管理〔生产与计划：
供给链延迟点、基于供给链环境生产计划与控制、基于多阶供给链响应周期优化决策模型、基于本钱和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供给链重构模型。
库存控制：
自动补货系统与VMI、CrossDock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理〕
⑶供给链环境下的物流管理〔物流中心选址问题的决策模型；
快速响应的物流模式；
基于响应周期的LRP模型；
动态随机LRP模型；
基于时间约束的配送系统模型〕
〔4〕基于供给链的信息支持系统。
〔电子化供给链、管理流程决策支持系统、系统集成〕
①自顶向下和自底向上相结合的设计原如此；
②简洁性原如此原如此；
③集优〔互补性〕；
④协调性原如此；
⑤动态性〔不确定性〕原如此；
⑥创新性原如此；
⑦战略性原如此。
3.供给链的结构模型：
链状、网状
4.供给链网的结构特性
①供给链网的结构具有层次性特征；
②供给链网的结构表现为双向性；
③供给链网的结构呈多级性
④供给链网的结构是动态的；
⑤供给链网具有跨地区的特性
5.供给链中企业的角色分类
〔1〕主体企业与客体企业〔主体企业对供给链运作的影响：
组织结构调整中心；
信息交换中心；
物流集散的“调度中心〞；
影响周期的控制中心；
文化中心；
系统构建客体企业对供给链运作的影响：
优势的补充；
人才互动；
技术创新的协助〕
〔2〕核心企业与非核心企业
〔3〕潜在企业
6..基于产品的供给链设计谋略：
⑴产品类型：
创新型（高边际利润、不稳定需求）、功能型（边际利润低、需求稳定）。
⑵基于产品的供给链设计步骤：
①分析市场竞争环境；
②分析企业现状；
③提出供给链设计项目；
④建立供给链设计目标；
⑤分析供给链的组成；
⑥分析和评价可能性；
⑦设计和产生新的供给链；
⑧检验供给链。
第四章供给链运作的协调管理
1.供给链中的需求变异放大现象原因
①需求预测修正；
②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；
③分摊订货本钱〔大批量订购〕；
④补货供给期延长；
⑤配给和短缺之间的博弈。
2.缓解需求变异放大现象的方法
①提高供给链企业对需求信息的共享性；
②科学确定定价策略〔每天低价策略；
分期供货契约策略〕；
③提高运营管理水平，缩短提前期〔EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；
第三方物流的配送系统〕；
④提高供给能力的透明度〔通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；
联合库存〕。
3.曲棍球棒现象原因
①公司对销售人员的周期性考评与激励政策；
②促销政策。
缓解曲棍球棒现象的方法
①天天低价的政策；
②采用总量折扣和定期对局部产品降价向结合的方式；
③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；
④与经销商共享需求信息和改良预测方法；
⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
公司的库存费用比需求均衡时高很多；
公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；
增加加班和物流费用，工作人员过失率增加；
终端客户流失
5.双重边际效益根本原因：
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。
①订单延误；
②库存周转率低；
③外购件压库现象严重；
④本钱上升；
⑤制造商—供给商—客户关系恶化。
缓解物料齐套比率差的方法：
基于集配中心的供给链协同运作模式〔整合库存、多方协同、匹配供给、直送工位〕。
7.供给契约参数：
决策权确实定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原如此、退货方式、提前期、质量控制、激励方式〔价格、订单、商誉、信息、淘汰激励〕、信息共享机制。
⑴按照合作程度划分：
单方决策型、联合决策型；
⑵按照需求的特点划分：
需求确定型、需求不确定型；
⑶按照契约参数划分：
削价、回购、备货、收入共享、最小购置数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
9.回购契约：
①如果零售商处理剩余库存的残值高于供给商处理库存的残值，回购的效率就会降低；
②返回货物将产生运输本钱；
③非理性的零售商会过度购置，增加了供给链的不确定性；
④使零售商推销商品的积极性下降；
⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第五章供给链合作伙伴选择与评价
1.供给链合作关系的定义p109
是供给商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；
也就是供给商-制造商关系，或者称为卖主/供给商-买主关系、供给商关系。
传统供给商关系
供给链合作关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供给商选择标准
强调低价格
多个标准并行考虑〔交货期、质量和可靠性等〕
稳定性
变化频繁
长期、稳定、严密合作
合同性质
单一、短期
侧重长期战略合同
供给批量
小
大
供给商数量
很多
少〔少而精，可以长期严密地合作〕
供给商规模
可能很小
供给商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕
技术支持
被动提供
主动提供甚至介入产品开发
质量控制
入库验收、检查控制
质量保证〔供给商对产品质量负全部责任〕
选择X围
每年一次投标评估
广泛评估可增值的供给商
—p114
〔1〕有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
〔2〕有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
〔3〕有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
〔4〕有利于提高供给链对客户订单的整体响应速度
4.建立供给链合作关系的重要意义：
〔供给链合作关系的目标〕p114
⑴对于制造商/买主：
①降低本钱〔合同本钱〕；
②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；
③提高产品质量和降低库存水平；
④改善时间管理；
⑤缩短交货提前期和提高可靠性；
⑥提高面向工艺的企业规划；
⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；
⑧强化数据信息的获取和管理机制。
⑵对于供给商/卖主：
①保证有稳定的市场需求；
②对用户需求有更好的了解/理解；
③提高运作质量；
④降低生产本钱；
⑤提高零部件生产质量；
⑥提高对买主交货期改变的反响速度和柔性；
⑦获得更高的利润〔相比非战略合作关系的供给商而言〕。
⑶对于双方：
①改善相互之间的交流；
②实现共同的期望和目标；
③共担风险和共享利益；
④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；
⑤减少外在因素的影响与其造成的风险；
⑥降低投机思想和投机几率；
⑦增强矛盾冲突解决能力；
⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低本钱；
⑨减少管理本钱；
⑩提高资产利用率。
合作伙伴的数量决策〔单一供给商原如此；
多供给商原如此〕
两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供给商原如此还是多供给商原如此，供给链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策
—p117
把合作伙伴分为不同的类型，进展有针对性地管理
首先，可以将合作伙伴分成两个不同的层次：
重要合作伙伴和一般的合作伙伴
其次，根据合作伙伴在供给链中的增值作用与其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：
7.选择合作伙伴时考虑的主要因素p117---p187
①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货可靠性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素、
8.综合评价指标体系的设置原如此p120
系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原如此。
9.合作伙伴综合评价、选择的步骤p121--p123
10.①分析市场竞争环境；
②建立合作伙伴选择目标；
③建立合作伙伴评价标准；
④成立评价小组；
⑤合作伙伴参与；
⑥评价合作伙伴；
⑦实施供给链合作伙伴关系。
10.合作伙伴选择方法概述p123--p125
①直观判断法〔选择企业非主要合作伙伴〕；
②招标法〔订购数量大，合作伙伴竞争激烈〕；
③协商选择法〔供货方较多，企业难以抉择时〕；
④采购本钱比拟法〔对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴〕；
⑤ABC本钱法；
⑥层次分析法；
⑦合作伙伴选择的神经网络算法。
11.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：
p112
①微观集成〔同步化作业，后勤保障，服务协作〕→ERP/MRP2计划→②中观集成〔信息共享，技术支持，联合开发〕→INTERNET，EDI→③宏观集成〔资源优化配置，委托实现机制，企业合作〕。
12.建立供给链合作关系的步骤
①建立供给链战略合作关系的需求分析；
②确定标准，选择供给商，选择合作伙伴；
③正式建立合作关系；
④实施和加强战略合作关系。
13.建立供给链合作关系的制约因素
①企业高层的意愿；
②企业间的沟通与协商；
③流程一致性；
④文化；
⑤利益；
⑥信息；
⑦信任；
⑧选择与定位。
①战略性合作伙伴；
②有影响力的合作伙伴；
③竞争性/技术性合作伙伴；
④普通合作伙伴。
15.综合评价指标体系结构：
①目标层〔企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境〕；
②影响合作伙伴选择的具体因素；
③与其相关的细分因素
首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系；
战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍；
合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供给商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性；
供给链战略合作关系建立的实施阶段，需要进展期望和需求分析，相互之间需要严密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持；
实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价〔评估〕、有效的技术方法和资源支持等都很重要
17.客户关系管理
客户关系管理〔CustomerRelationshipManagement,CRM〕起源于20世纪80年代初提出的“接触管理〞〔ContactManagement〕，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息
CRM的核心管理思想：
客户是企业开展最重要的资源之一；
对企业与客户发生的各种关系进展全面管理；
进一步延伸企业供给链管理
客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进展全面管理，以赢得新客户，巩固保存既有客户，并增进客户利润贡献度
CRM流程与其四大功能：
客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀
CRM应用的三大要点：
转变管理思想，建立新的管理理念；
重组营销体系；
打好根底——用好企业内部ERP系统
18.供给商关系管理
供给商关系管理〔SupplierRelationshipManagement，SRM〕，是一种用来改善企业与供给商关系的管理理念〔如何与供给链的上游企业实现业务往来间的严密联系和协同运作；
如何既经济又准确地获得最好的策略资源；
如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供给商与其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低本钱，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期〕
供给商关系管理的重点：
〔对许多企业而言，与其他供给商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式：
让供给商了解企业的生产程序和生产能力，使供给商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
向供给商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供给商明确企业自身的希望和要求；
企业与供给商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的；
“效率与规模经济〞和“新市场价值〞同样支持这种模式〕
第六章供给链物流管理
1.物流的分类
①按物流的X畴，分为社会物流和企业物流
②根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流
③根据开展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流
④根据提供服务的主体不同，分为代理物流和企业内部物流
⑤按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流
2.物流管理在供给链管理中的地位
①供给链是物流、信息流、资金流三个流的统一
②物流在供给链管理中发挥重要作用：
创造用户价值，降低用户本钱；
协调制造活动，提高企业敏捷性；
提供用户服务，塑造企业形象；
提供信息反响，协调供需矛盾。
③供给链管理是21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供给链管理的核心能力的主要构成局部
竞争的需求
竞争特性
物流策略要素
对顾客化产品的开发、制造和交货速度
敏捷性
通过畅通的运输通道快速交货
资源动态重组能力
合作性
通过即插即用的信息网络获得信息共享与知识支持
物流系统对变化的实时响应能力
柔性
多种形式的运输网络
多点信息获取途径
用户服务能力的要求
满意度
多样化产品、亲和服务、可靠质量
3.供给链管环境下物流管理的新特点
①信息---共享②过程---同步③合作---互利④交货---准时⑤响应---敏捷⑥服务—满意
4.物流管理战略的框架
①全局性战略；
②结构性战略；
③功能性战略；
④根底性战略
5.一体化物流管理战略的形式：
垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络
6.精益物流
缩短计划周期；
缩短提前期；
实施小批量、多频次的库存策略；
供给链中物料从“预测—推动制〞转向基于实际用户需求的“需求—牵引制〞；
减低制造和分销的批量；
使产品开发适应于几个市场
7.延迟化策略：
一种为适应大
升级会员 