商业模式设计从共生体出发Word格式.docx

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大丰收”的品牌和产品配方技术授权。

亿兆将配方化肥浓缩料送到复合肥厂进一步加工。

成品生产出来后，亿兆先以成本价结算给工厂，大大降低了合作工厂的现金流压力。

同时，亿兆授予复合肥合作厂家在其销售半径中以独家总代理权，工厂利用自身在当地的渠道销售产品后，工厂可以获得毛利75%的分成，而亿兆只拿走毛利的25%，这种分成方式可以最大化的调动当地复合肥厂商的销售动力。

亿兆的盈利模式也发生了变化，一是销售配方化肥浓缩料给合作工厂获得产品毛利，二是获得产品销售后的毛利分成。

现金流方面，亿兆统一委托第三方仓管管理合作厂商的成品库存，统一库存管理可以迅速形成规模，在便于强化供应链管理的同时也能够通过仓单质押的方式从银行获得贷款，这样亿兆自身也可以获得充沛的现金流。

亿兆的资金不是投在固定资产上，而是投在流动资金上，极大地提高了资产回报率。

而且亿兆可以在短期内即获得了合作厂商的产能和销售渠道，提升了亿兆的品牌影响力和产品的覆盖度。

合作的复合肥生产厂也获益匪浅，它们的过剩产能和当地渠道的控制力都因为亿兆新的配方和品牌而得到释放，整个合作过程中都能获得现金流的即时补充与可预期的利润回报，这些合作厂家终于可以为摆脱之前大量成品库存而松口气了。

新化肥的用户是最大的受益者，他们获得了有品牌保证的、性价比更高的复合肥，还降低了化肥的使用量，他们以更环保的方法让农田里的作物获得肥料营养成分的吸收。

亿兆没有按照传统的扩张方式，而是借已有复合肥厂商的“力”成就了自己的“势”，以资源整合的手段短短两年间就完成了规模与效益快速扩张。

亿兆认识到，成功不是建立在把对手打倒的基础上，竞争也不是获得胜利的唯一手段。

充分发掘自己的优势，然后有意识地去聚合与自身优势互补的利益相关方，设计出与之匹配的商业模式也能创造新的价值。

亿兆的实践给我们非常重要的启发：

所谓功成不仅在我，亿兆没有只从“我”的角度出发分析和解决问题，而是从各种潜在的利益相关方的角度思考，通过巧妙的商业模式的设计充分利用一切可以利用的资源，这种思维下竞争对手也可以是合作伙伴。

在具体的实施过程中，亿兆在实现自身目标的同时兼顾了各方的利益诉求，通过塑造发挥各方资源能力的共生体来解决问题，最终实现了自身的企业价值最大化，这正是商业模式带来的新视角和新价值！

商业模式：

商业模式正日益成为商界的时髦词汇，企业领袖、管理学者乃至政府官员都不断强调商业模式创新的重要性。

但商业模式就像隐藏在云中的巨龙一样，似乎每个人都见过并知晓它的威力，人人都在纷纷谈论这条巨龙却又很难清晰地描绘出巨龙的模样。

商业模式的设计是从共生体的角度出发，研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。

换句话讲，商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。

所以，商业模式需要思考的是共生体都由哪些利益相关方构成，这些利益相关方的业务活动或角色（角色是具有资源能力的利益相关方在共生体中所开展业务活动）有哪些，他们从共生体中的获益方式是什么？

最终的现金流是什么？

下图中，我们按照业务活动和利益相关方两个维度把复合肥行业共生体描述出来，我们可以直观的发现：

与传统的复合肥厂商不同，亿兆专注于自身擅长的研发和化肥浓缩料生产活动，同时积极引入新的利益相关方更具效率的完成其他业务活动。

最具创造性的就是把传统概念中的竞争对手纳入到自己的共生体中来，然后设计交易结构发挥出了各方的资源能力优势，这种思维方式和设计结果在传统的战略或管理工具是很难分析得出的。

商业模式非常关注焦点企业所处的共生体的结构效率。

正如石墨和钻石都是由碳原子组成，但石墨漆黑柔软，钻石坚硬通透，两者的形态并不是由碳原子的属性决定，而有赖于碳原子如何连接。

焦点企业的价值也会因与共生体内利益相关方的合作内容以及合作方式的变化而不同。

所谓共生体是由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。

其实每个企业都处于一个共生体当中，都会通过市场交换、合作、参控股等方式与周边的利益相关方建立关系。

只是在传统概念中，企业都是以共生体的结构既定为假设前提。

如以超市为代表的零售业，行业的主要竞争者都是选址建立卖场，然后组织货源将产品交到消费者手中。

行业中的竞争对手都面临着相似的利益相关方和盈利模式，所以大家都不约而同的把精力都投入到自身经营绩效的改进上：

如何更好的理解甚至创造性的提出各类细分客户独特的价值主张，如何差异化的与竞争对手展开竞争，如何运用更为先进的管理工具提升企业的运营效益·

·

但若仔细分析就可以发现看上去相似共生体内其实会有不同的商业模式。

由于中国的农业产业化程度低，饮食习惯也复杂多样，国内没有标准化的农产品，因此中国超市生鲜经营非常繁琐，国内各大超市大多是通过批发商供货和厂商联营的方式运作，以“产地—采购商—批发商—超市采购员”的多重渠道进行采购，由于几经转手，商品新鲜度和价格都缺乏保障。

而中国永辉超市的自营模式通过“产地—超市采购员”的二元渠道进行统一采购，除了省去多层中间环节让运营成本和生鲜损耗大幅下降，还能以较大的采购规模获得更加优惠的采购价格。

通过田间直采，生鲜产品从产地直接运送到物流配送中心或超市，将交易关系由“各供应商—各分店”转化为“各供应商—配送中心”，各分店的外部业务联系随之转化为企业内部工作流程，进货谈判大大减少，大幅降低交易及履约费用。

通过自营直采模式，永辉节约了20%～30%的采购成本，农民赚得更多，消费者花钱更少，永辉超市的毛利率也远高于同行。

以永辉超市为焦点企业的共生体中，去除了传统的采购商和批发商的角色，原本由外部利益相关方扮演的角色内部化。

盈利方式也由价差模式取代了其他超市中的“进场费+分成”的模式。

相似的共生体可以衍生出不同的商业模式，围绕焦点企业的特点选择最佳的商业模式，正是通过改变焦点企业所在共生体中的利益相关方与交易结构带来新的价值。

商业模式在今天获得前所未有的重视绝非偶然。

一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景正不断被颠覆：

跨界竞争日益频繁，以往可以清晰定义的竞争对手正变得模糊起来，如移动通讯工具微信的崛起令以往近乎垄断的中国电信运营商快速沦为基础运营服务商，这种被称作OTT的新业务（OverTheTop，指移动互联网企业绕过运营商发展自己的业务）对传统运营商的挤压非常明显；

以客户为代表的各类利益相关方可以聚合为新的市场力量，Groupon的崛起就是一个典型案例；

以免费为代表的新的盈利模式正冲击的现有的厂商。

另一方面，之前相对稳态的共生体通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力：

这得益于社会大分工的标准化进一步加强，每家企业都在力求使自己在竞争中有着更为清晰的定位并且保持良好的相互适应性；

同时，包括互联网、移动手机在内的各种通讯手段使得彼此之间的联系得到空前的加强，大家从未有像今天这样可以紧密的联系起来；

技术的变革、政策的调整也对要求共生体变得更具弹性。

这些信号正越来越强烈的提醒着企业高管们，学会及时调试企业商业模式已经成为必修课。

商业模式的三个核心要素

商业模式是从共生体的角度出发思考焦点企业的价值，焦点企业的商业模式是由业务系统、盈利模式和现金流结构三个核心要素组成。

业务系统定义了焦点企业在共生体内是如何运作创造价值的，业务系统关注共生体由哪些利益相关方组成以及利益相关方之间的治理关系和角色行为。

每个利益相关方都拥有并使用其自身的资源禀赋或者能力为共生体贡献着独特的意义和价值，业务系统定义了这些利益相关方贡献价值的方式及以何种方式有机聚合在一起。

在创新商业模式时，关注共生体结构中每一个利益相关方的资源能力与诉求是很重要的，如果能够撬动关键位置的利益相关方，就有可能达到四两拨千斤的效果。

我们用两张图简明的表现出亿兆两种商业模式在业务系统上的变化。

在传统的商业模式中，共生体主要由三类利益相关者：

亿兆（包括其多个内部利益相关者）、经销商和农户。

亿兆的角色是从研发到投资设厂、原料采购、生产到物流仓储整个价值链环节的全面掌控。

这种业务系统设计对资源投入和管理要求都非常高，对于初创的亿兆而言绝非易事。

而在新的商业模式中，业务系统中共存在五类利益相关者：

亿兆、配方肥定点厂、销售公司、农户以及银行。

其中销售公司是由配方肥定点厂设立，但销售回款统一由亿兆管理，这样便于清晰界定销售的毛利分成。

银行则是通过仓单质押的方式为亿兆提供贷款支持，从而盘活了整个共生体的现金流流量。

亿兆将资源投入大、周期长的投资设厂环节通过引入已有的复合肥合作厂来解决，把自己有限的资源放到配方的研发与品牌的经营上来。

通过业务系统图，我们就可以准确的把握共生体中每个利益相关者的贡献与作用，如果发现存在的利益相关方没有发挥预期作用，这也为我们调整利益相关方提供了线索和思路。

盈利模式指的是企业的收支来源与收支方式。

换言之，盈利模式需要回答的是以下几个问题：

收入从哪里来？

成本向哪里支出？

怎么收入？

怎么支出？

一个优秀的盈利模式设计可以激发共生体内各个利益相关方发挥自身价值的热情，从而为整个共生体系统注入活力。

∙收支来源，包括收入来自（或者成本支付给）哪些利益相关者，哪些产品或者服务，哪些资源能力等。

典型的代表是免费模式，以google为例，其访问用户都可以免费的通过google获得搜索服务，而支持google收入的来源则是广告收入。

广告商非常看重google聚集起来的对不同搜索内容感兴趣的访问用户，这些通过搜索关键词而被细分了的客户群体具有非常高的消费潜力。

∙计价方式，指的是通过选择有效的分配方式使得各个利益方的利益诉求得到最大化的满足，同时能够激发利益相关方能够持续的贡献自己的资源能力。

共生体中不同利益相关方对最终价值创造的影响程度及其自身的利益诉求点是不同的，计价方式的设计需要能够从中找到平衡点。

通常的计价方式包括五类：

是采取固定、剩余还是分成；

是按照消费资格计算如进场费、消费次数计算如过路费、消费时长计算如停车费、消费价值计算如油费、价值增值计算如分享费；

是拍卖方式；

顾客定价方式；

还是各种各样的组合计价方式，如“低固定+高分成”、“消费资格+消费次数”、交叉补贴、“剃须刀-刀片”、反“剃须刀-刀片”等。

在开篇的案例中，通常复合肥的盈利模式是由企业支付成本并从直接顾客获取收入。

复合肥厂家支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客得到收入，收入减成本，就是毛利，这是一种按照消费价值计价的方式。

而亿兆的盈利来源包括两个部分，一是销售配方原料给工厂，二是获得产品销售后的毛利分成。

这是一种组合的盈利模式，亿兆同时采用了“消费价值+分成”两种计价方式，既保障了自己的基本产品利润又分享了产品热卖之后带来的增值部分。

现金流结构是按照利益相关者划分的企业的现金流入和流出在时间序列上的比例结构和分布形式。

净现金流表现的是焦点企业创造的价值是如何变现的。

优秀的现金流结构设计可以提升商业模式的执行效率，保障商业模式落地的成功率和可复制性。

现金流结构是检验商业模式设计成功与否的一个关键指标，一个长期衰减和枯竭的现金流结构，最终原因很可能是业务系统、盈利模式的问题。

轻资产公司之所以受到很多学者和投资家的青睐，就在于其现金流结构可以实现早期较少投入可以带来后期持续的稳定较高回报。

例如，新加坡的嘉德置地被称为亚洲最大的商业地产公司。

它在新兴市场大城市的黄金地段新建商业物业。

嘉德置地将投资物业按发展阶段分为“培育期”和“成熟期”。

培育期物业没有现金流入，而且风险比较高，但资本升值潜在回报空间也相对较大。

在成熟期，物业有高端商户租赁，现金流入比较稳定，收益率稳定在7-10%之间，具有稳定的分红能力。

为此，嘉德置地采用了PE+REITs的地产金融模式，也就是在“培育期”即商业物业建设期，采用私募投资（PE/PF）方式融资，而在“成熟期”则采用REITs融资。

嘉德置地通过搭建“私募地产基金+REITs”的地产基金平台，借助第三方的资金实现轻资产运营，在获取管理费收益的同时分享投资收益。

根据资产在不同阶段、不同风险-收益特征的物业进行资产分离，同时引入不同的第三方投资人进行现金流的匹配成为嘉德置地价值创造的核心。

我们分析和比较不同企业的商业模式时，都是围绕着业务系统、盈利模式和现金流结构三个方面展开，这其中任何一个方面的创新都会带来商业模式的变革。

通过这三个方面的比较，我们也可以厘清同一个行业中的不同企业是否在采用不同的商业模式，或者不同行业的企业是否采用类似的商业模式。

商业模式与战略之间的区别与联系

一直以来，人们时常把商业模式与战略相混淆。

具体到商业模式的创新设计时，大家更是不由自主地回归到战略的分析框架中去，主要体现在把客户价值主张的重新定义以及围绕新的客户价值主张开展的关键资源、关键流程的调整理解为商业模式的改变，或者简单的把盈利模式等同于商业模式。

企业的高管们以战略的思维和分析工具去解构和创新企业的业务，却冠之以商业模式创新的名号，这种方式能够带来改变却未必是商业模式的创新，中国有句古谚形容这类现象叫“新瓶装旧酒”。

造成商业模式与战略的混淆的原因主要有三个：

一是缺乏清晰的商业模式定义，人们似乎更乐于把令人振奋的企业创新都归因于商业模式的功劳，但这却模糊了商业模式的内涵；

二是人们缺乏系统的比较商业模式与战略之间的区别，尤其是当业务的调整同时受到商业模式和战略的相互影响时，人们更是认为既无必要、也无能力对二者进行区分；

三是从宏观层面来看，商业模式和战略都是围绕企业如何创造价值、传递价值和获取价值展开，这一点进一步模糊了两个概念。

在帮助数十家公司进行商业模式创新设计、以及与近3000位企业高管沟通他们的商业模式实践案例的过程中，我们愈发深刻的认识到区分战略与商业模式的必要性，因为不能清晰地区分两者就难以准确的描述及创新商业模式，为此我们从六个维度展开了二者之间的比较：

定义

战略可以简单的概括为“在哪些领域竞争、在何时竞争以及如何竞争”。

迈克尔?

波特在《什么是战略》一文中如此定义战略：

“竞争战略就是要做到与众不同。

它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合”。

分析视角或切入点

战略的视角是由内而外的，它以焦点企业为核心，关注解决焦点企业如何更好的满足客户、获得超越竞争对手的绩效表现以及自身运营效益的持续提升，人们习惯于围绕焦点企业展开分析并给予焦点企业改善的建议。

商业模式则是从共生体“俯视”的视角出发，首先分析的是共生体内不同利益相关方之间的合作方式是否仍有改进机会、是否仍有价值空间还未挖掘，这是一种从外到内的分析视角，产出的是若干种可能的商业模式，最终逐渐回归到焦点企业选择最适合自己的商业模式上来。

价值驱动因素

战略围绕着三个主要价值驱动因素展开，一是不断为客户创造更高认可的价值，为此企业通过不同的维度对客户群体进行细分并探求其独特的需求，克里斯滕森以破坏性创新的理论指导产品和服务如何随时间变得更好，特劳特则试图不断强化企业独特的价值主张在客户的心智模式中位置来强化客户对企业产品和服务的认知；

二是与竞争对手的差异化，迈克尔·

波特通过五力模型帮助企业在竞争环境中找到自身定位并巩固相对竞争优势，蓝海战略则力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域；

三是企业自身运营效率的提高，为此企业不断在精益生产、流程再造（BPO）、6西格玛等领域投入资源以试图甩开竞争对手的追逐。

商业模式的价值驱动因素则与战略存在明确的差异。

商业模式第一个价值驱动因素是聚焦镜，围绕共生体下的焦点企业匹配效率最高的商业模式，这里主要涉及到业务系统、盈利模式和现金流结构的重新设计和调整。

二是多棱镜，发现利益相关方的不同资源能力的价值属性，人们往往习惯于传统框架下思考，对共生体内利益相关方的角色或资源能力属性的看法相对固定，但这往往是商业模式创新的突破点，比如入选2013福布斯美国小型公司100强的Medifast，这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练，由健康教练拓展新的客户带来销售的增长，健康同时还用自身的减肥成功经验帮助新的客户实现减肥成功。

Medifast正是看中了成功减肥的顾客在其身边的肥胖人群中的示范效应，他们如果作为销售人员必然更具说服力。

三是广角镜，调整参与交易的利益相关方实现共生体价值空间的拓展与价值传递效率的提升，如汽车金融行业就是在传统汽车销售的基础上，新引入了金融服务商，在促进汽车销售的同时也为汽车厂商带来了毛利丰厚的金融业务，直接拓展了汽车行业共生体的价值空间。

资源能力空间

用不同的视角去分析解构商业世界，所能驱动的资源能力空间也会存在显著差异。

战略围绕焦点企业展开设计，更多以焦点企业组织所控制的资源能力（自身的资源）或自身所撬动的资源能力（如银行、股东）为主。

商业模式坚信焦点企业与不同的利益相关者的交易结构调整中蕴含机遇，所以不拘泥于自身及现有的资源能力，更倾向于通过新的合作方式或者盈利模式把一切潜在的利益相关方及其资源能力组织起来。

适用条件

战略在不同的商业背景下为指导企业的关注重点指明了方向而发挥了积极的作用：

当供不应求或企业远离生产效率边界时，企业自身运营效益的提升就非常必要，也成为企业短期内竞争优势的来源；

当市场竞争激烈、客户有多样化的替代选择时，对客户群体的细分定位、差异化竞争对手的定位且形成一系列与定位配衬的运营活动就弥足珍贵。

企业通过持续的调整在客户价值、差异化竞争对手和运营收益的提升方面实现平衡，力争在竞争中获胜。

当行业中的主要竞争者采用的是相同或相似的商业模式时，战略的作用会凸显出来。

比如竞争激烈的钢铁行业，主要钢铁厂家都是以出售钢铁制品为主要业务，所以钢铁厂家就会花费大量的精力在提供高品质的钢铁制品、不断改进自身运营效率上。

但随着全球化市场分工的日益成熟，互联网时代的到来使得原本相对孤立的或潜在的利益相关方可以更加便捷的联系起来，加之新的技术或政策对现有的交易结构产生冲击等，处于行业中传统共生体结构中的焦点企业的商业模式正在被重新构造、这些共生体也同时被逐渐解构和重构。

这个过程中商业模式的作用随之崛起，商业模式从利益相关方的角度分析把握共生体结构的变化机遇，苹果就是从商业模式的角度出发重新定义了手机行业。

而以诺基亚为代表的越来越多的企业案例表明，焦点企业如果不从利益相关方的角度思考问题并及时做调整，甚至是仅关注不断强化原有模式下的成功优势，可能会加速衰落。

商业模式与战略的联系

时代要求卓越企业不仅要有一流的战略管理能力，更要有商业模式的视野和洞察。

焦点企业既需要在不断发展演进的共生体中找到最适合自己的商业模式，也需要通过战略获得持续的竞争优势。

一个企业的价值同时受战略和商业模式的影响。

战略聚焦于企业对于客户的价值主张、与竞争对手的差异化以及企业自身的运营效益。

而商业模式则强调焦点企业的利益相关方有哪些以及如何有效的开展合作，商业模式关注的是焦点企业在所处的共生体中是否有效。

对于相似的战略（比如提供相似价值主张的产品或服务），可以选择效率更高的商业模式。

上文案例中的亿兆，它的新配方和品牌都是其独特的价值主张以及差异化竞争的法宝。

亿兆可以采用传统的商业模式，不过需要更多的资源、承担潜在的风险，但可以获得全部的毛利剩余；

也可以通过授权合作的方式化竞争对手为合作伙伴，新的商业模式帮助亿兆迅速实现了规模的扩张。

相似的商业模式也可以应用到不同的战略领域（市场或客户）中去：

“剃须刀-刀片”是一种典型的商业模式，剃须刀和刀片必须组合使用，这种商业模式通过“剃须刀”切入市场，形成用户基础（installbase），锁定用户消耗“刀片”的市场，并通过源源不断的销售“刀片”获得利润。

这种商业模式不仅为吉列公司所独有，如果我们分析索尼的PS2游戏机和游戏软件，其业务系统、盈利模式和现金流结构也与“剃须刀-刀片”的模式相似。

只有当我们清晰地认识到商业模式与战略之间的区别时，我们才能够理解到两者的不同作用并运用不同的视角与方法论工具加以分析；

只有当我们掌握了商业模式与战略之间的联系时，我们才能通过促进两者之间互动与融合帮助企业推向一个新的高度！

让我们看一个最近发生在中国的案例。

大众点评网（）是中国知名的本地生活信息及交易平台，不仅为用户提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活等领域商户信息、消费点评及优惠等服务，同时提供团购、餐厅预订、外卖及电子会员卡等O2O交易服务。

其移动客户端已成为本地生活优质工具。

如下图所示，大众点评将消费者和商户两端对接起来。

消费者可以在点评网站上撰写自身的消费体验，这些评价也成为其他网站访客消费决策的依据。

同时，大众点评利用团购、餐厅在线预订的方式将消费者与商户对接起来，从而打造了从通过用户点评帮助消费者做出消费决策，到以团购和在线预订消费的整个闭环。

但在2012年和2013年，大众点评遇到了来自三方面的压力：

一是以腾讯、XX和阿里巴巴为代表的中国互联网巨头开始重视自身在本地生活中的应用，他们凭借巨大的访问流量和资金优势获取用户并非难事，这对大众点评形成了潜在的竞争压力；

二是在团购领域，大众点评的主要竞争对手美团覆盖的城市近300个，大众点评只有120多个，尤其在三四线市场，美团的渗透率远强于大众点评。

三是在资本市场，国内的互联网企业如京东、新浪微博等纷纷IPO成功。

作为大众点评最强劲的对手，美团也把上市纳入到自己的计划之中。

竞争对手的上市将改变竞争格局，而大众点评的投资人也会有变现的利益诉求。

何时上市、以什么样的商业模式和业绩表现上市是大众点评亟待回答的问题。

面对多方压力，大众点评的CEO主动进行调整，以赢得更多的腾挪空间。

这种调整主要体现在两个方向：

方向一，大众点评着力打造O2O共生体。

在O2O产业链上游，大众点评2014年年初宣布出让20%股权，引入中国最活跃的社交媒体腾讯作为战略投资者；

此外，大众点评还与三星、小米等手机厂商达成合作，以硬件为入口接入更多流量。

在下游，2013年下半年以来，大众点评陆续投资了七八个项目。

其中，有做外卖订餐的“饿了么”，有餐饮外卖系统和呼叫中心软件商“智龙”，还有电影订票系统“网票网”等。

这