厦门节能照明产业发展战略文档格式.docx

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本文提出一些思路，供业内人士参考。

　　一、欧普和雷士市场竞争的启示

　　在照明行业，广东欧普照明有限公司（简称“欧普”）和惠州雷士光电科技有限公司（简称“雷士”）堪称两个当之无愧的本土巨头。

　　2006年，两个企业的销售额双双迈过10亿元的门槛。

　　不妨作个简单的对比，欧普1996年就投身于这个行业，而雷士1999年才注册成立，从发展速度上看，雷士显然更胜一筹。

并且年初对2007年的销售预测，雷士以30亿元位居榜首，几乎超越欧普17亿元的一倍，两个竞争品牌的差异为什么这么大?

（一）欧普：

产品导向的竞争策略

　　欧普刚开始时与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。

那时的节能灯只是技术概念，而不是现实中的细分品类。

缺乏差异化竞争导致欧普多年来一直没有取得长足的发展，连续三四年徘徊在不到1个亿的发展门槛上。

　　上世纪90年代后期，照明行业进入了一个高速成长阶段，消费者选择照明产品的需求开始出现多样化趋势，更加注重个性化和艺术化的照明产品。

面临这样的市场压力，欧普决定，锁定一个产品做细做精，即锁定家居照明细分市场，以吸顶灯为拳头产品。

　　1998年中期，欧普率先发动价格战，打破市场平衡，引发了行业内的产业整合。

继行业价格战后，欧普照明抓住产品质量这个核心点，提出“品质优先”的市场诉求，一举树立了自己品质优先的市场地位和企业形象。

　　1999年，欧普又率先提出“打造企业品牌”，有意识地着手在行业内进行水平营销。

2000年，欧普照明正式注册“欧普”为企业商标和产品商标，首家全面导入CIS系统，全力打造欧普品牌形象和建立专卖店形象体系。

通过“好产品―好企业―好品牌”这三个步骤的实施，欧普逐步在行业内及消费者心中完成了市场品牌的三级跳。

　　了解欧普照明的发展历程后，就会发现“产品”始终是欧普市场竞争的核心。

之所以能做到与众不同，欧普的产品策略是非常富有特色的，即遵循“放―收―放”的策略，沿着“节能起家―切入家居照明―聚焦吸顶灯―扩大家居产品线―延伸商业照明”这样的轨迹前进。

（二）雷士：

市场导向的竞争战略

　　雷士是在产品竞争阶段中后期才真正诞生。

一开始就决定走与国内同行完全不同的路子――在全国各地建立专卖店。

为了快速占领市场，雷士对专卖店给予补贴并全国统筹指导运营。

这一战略使得雷士在很短的时间内就建立起了全国性的专卖店网络，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。

　　而当众多品牌仿效“专卖店”经营模式时，雷士又把突破点集中在“隐形渠道”上，包括家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等。

　　当照明市场竞争焦点转移到渠道上以后，渠道的竞争博弈也越来越激烈，雷士再次借鉴家电行业的协销和联销模式，走上了“格力式”的渠道道路，把各级分销商、各级终端、各级中间渠道包括隐形渠道全部集中在运营中心的这个利润纽带上，形成相互信任稳定合作的关系。

　　在我国照明行业爆炸性增长的近几年里，雷士先后经历了三次大的发展；

而在这个过程中，雷士紧紧地抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，适时进行战略转型及策略变革，具体如图2所示：

　　雷士现正未雨绸缪，为即将到来的产业链竞争阶段做好准备。

在核心竞争力的构建方面，雷士从两个方面着手：

一方面收购光源和电器，打造雷士灯具、光源、电器三位一体核心产业链；

另一方面，收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨头TCP建立战略合作关系并代理其在中国的业务，打造完整的市场竞争链条。

　　为了打通产业链上下游，雷士在全国进行生产布局，惠州雷士照明工业园区、万州雷士工业园、临沂生产基地，形成三点一面、遥相呼应的格局。

华南片区有总部辐射，北进有山东，西进有重庆万州，这将为雷士进一步拓展国内市场，尤其是向三、四级市场迈进奠定基础；

根据市场就近原则，这将极大程度降低企业的物流成本、生产成本。

　　雷士诞生较迟，市场竞争的方向和格局已经初具雏形，自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解，然后再选择适合自己成长的路径。

另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企业资本较为充沛，所以可以高举高打，避实就虚，后来者居上。

　　（三）照明行业还在快速增长，但行业集中度不高

　　据中国照明电器协会统计，2007年照明电器行业整体销售收入中，前10位企业的收入达137.43亿元，同比增长19.71％，占照明电器行业收入的比重为12.15％，同比下降0.45％；

而利润总额为9.29亿元，同比上升0.7％，占照明电器行业利润总额的比重为20.35％，同比下降4.35％。

　　面对当前照明行业企业如何突围、如何做大做强、如何确立龙头地位的问题时，目前照明行业正处于整合阶段，强者愈强，弱者愈弱，两极分化现象将日益明显，谁能够在短时间内形成规模化经营，谁就必将抢占市场的主导地位。

　　（四）厦门节能照明产业的特点

　　2006年厦门市普通照明产品（主要为节能照明产品）产值为23.07亿元，约占光电产业总产值的15％。

位列前三的依序为通士达、利胜和海莱。

其中通士达的年产量达1.78亿只，2006年产值超过10亿元，比上年增长69％。

厦门节能照明产业的发展呈现如下特点：

　　1　面向国际市场为主，订单稳定增长

　　厦门节能照明企业以出口为主，受欧美等国际市场推广节能照明产品的有利影响，订单呈现稳定增长的态势。

　　2　技术投入加大

　　通士达投入巨资购置废旧灯管回收设备，将成为国内第四家拥有此类设备的公司；

同时，通士达的照明产品检测中心被批准为国家级检测中心。

东林电子与高校合作准备在厦门建立研发中心。

这说明一些领先的企业正在加大技术投入。

　　3　行业内部各自为战

　　因为出口市场都有一些相对固定的客户，所以各家企业在国际市场上少有直接竞争，没有什么力量让这些企业可以联合起来，共同作战。

　　4　产业链不完整

　　除了通士达自身构成相对完整的产业链以外，其余企业均不同程度地面临产业链不完整的问题，例如灯管一般要到江浙一带采购。

　　（五）欧普与雷士对厦门节能照明产业发展战略的启发

　　1　战略决定高度

　　雷士的成功是战略设计的成功，因而引领着行业竞争的潮流。

在产品竞争阶段，雷士率先开起了专卖店；

在渠道竞争阶段，雷士率先创立了区域运营中心；

在产业链竞争阶段，雷士迅速展开了一系列并购和扩展的战略部署。

　　厦门节能灯产业面临全球节能时代，迎来重要的历史机遇；

然而，原材料涨价、劳动力价格上涨、人民币升值、出口退税下调、欧盟反倾销与绿色壁垒，使节能灯企业面临生存考验；

同时，厦门节能灯企业在国内销售渠道建设上的严重滞后，更使得生存问题雪上加霜。

厦门节能灯企业必须制定或修订其发展战略以适应形势，占领节能灯国内国际市场的制高点。

　　2　产业链合作整合是趋势

　　灯具企业向其上游的光源、电器产业链延伸，光源企业向其下游的灯具产业链延伸，各自发挥各自的优势，使得节能灯行业的竞争升级。

产业链整合将使处于产业链上的企业能够有更密切的合作关系，形成不可忽视的团体力量参与产业竞争，这些企业通过共享客户、合理分配资源、分享技术创新而形成竞争优势。

　　加强上下游企业的合作，整合经销商和供应商，是照明行业的整体发展趋势。

主动加入产业链合作整合的大军，将为厦门节能灯企业带来先行一步的竞争优势。

　　3　产业集群是有效整合产业链的方式

　　产业集群正在成为整合产业链的一种有效方式，古镇的灯饰产业集群、临安的灯管产业集群，就是典型的成功案例。

　　美国哈佛大学教授迈克尔?

波特认为，产业集群是一组在地缘上接近的相关企业和相关机构，由共同性和互补性联系在一起，企业之间存在着范围广泛的劳动分工，并拥有参与市场竞争所必须具备的、范围广泛的专业化创新的企业群组。

　　产业集群能够促进企业的地理集中，增强企业之间的业务联系，推动产业分工和技术创新，对发挥产业链效率具有重要的带动效应。

打造节能灯产业集群应该成为厦门节能灯行业整合产业链的一个主要方式。

　　二、产业集群提升产业链竞争力

　　产业集群的竞争力可以归纳为“三低两优”，即较低的生产成本、交易成本、政策成本和体制优势、整体协调优势。

（一）产业集群的形成

　　产业集群的形成需要一些条件，包括骨干企业、投资者、政府、高校与研发机构、人力资源、配套服务等（图4）。

（二）产业集群品牌战略

　　1　与产业集群相关的三种品牌

　　产品品牌：

是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是辨认某个销售者或群体销售者的产品、服务，并使其与竞争对手的产品和服务区别开来。

　　企业品牌：

代表整个企业形象，传递企业在产品、服务和顾客感受方面要给顾客带来的期望的一种品牌。

　　区域品牌：

是某地域的企业品牌集体行为的综合体现，并在较大范围内形成了该地域某行业或某产品较高的知名度和美誉度，具有公共产品属性。

　　2　区域品牌对产业集群的促进作用

　　区域品牌有助于集群内企业转变经济增长方式，是促进产业集群升级的关键举措。

　　产业集群的转型发展，关键是产业集群如何提升竞争力，特别是国际竞争力。

而国际竞争力的获得在很大程度上在于大力发展培育地方特色的集群品牌。

通过创建集群品牌实现集群内经济增长方式的转变。

　　3　区域品牌增强区域经济的核心竞争力

　　波特在其竞争优势理论中指出。

一个国家或地区的竞争优势并不一定看整个国民经济，而主要看该国家和地区有无独特的产业或产业群。

市场经济涤件下，特色就意味着差异化，品牌意味着知名度，集群意味着产业链，这些都是提高区域经济竞争力的必备因素和内在要求。

要增强区域经济的竞争力，特色发展是渠道，区域品牌是利器，产业集群是根本，即“特色×

品牌×

集群=竞争力”。

　　4　有效发挥区域品牌效应，促进集群的可持续发展

　　第一，吸引资源、资金、人才等生产要素在产业集群中进一步集聚。

　　第二，提高区域内企业产品的促销能力，区域品牌是区域整体营销的热点，单个企业要建立自己的品牌，需要庞大的资金投入，而企业通过发挥集群效应，有利于企业花费较小的营销成本，开拓国内外市场，依靠区域品牌和区域市场去参与市场竞争。

　　第三，由于区域品牌的公共产品属性而增强了企业间合作效应，需要企业共同创造与维护。

　　5　区域品牌提升群内企业整体形象，增强企业竞争优势

　　广东“古镇灯饰”就是卓越的区域品牌。

区域品牌能够减轻集群内中小企业的品牌运作成本，减轻集群内企业的经济负担。

在拥有区域品牌后，集群内的企业借助区域品牌的品牌效应，提升集群内企业整体形象，增强企业的竞争优势，获得更大的发展。

　　三、厦门节能照明产业面临新的历史机遇

　　节能照明产业作为光电产业的一个分支，其战略应建立在世界光电产业发展的竞争格局之上。

相对于美国、日本、香港、台湾等发达地区而言，厦门光电产业仍处于相对落后的地位。

唯有大力发展光电产业，适当扩大产业规模，才能带动相关配套产业的发展，从而促进产业融合，形成产业链甚或产业集群竞争的优势。

　　2008年1月，原信息产业部和福建省政府签署了《关于加快海峡西岸经济区信息产业发展的合作协议》。

协议中提出了“建设海峡西岸信息产业合作先行区”等部省合作目标，以及“推动信息产业结构优化升级”和“推动闽台信息产业交流与合作”等合作内容，更提出了“设立闽台信息产业合作交流促进中心”、“公共技术与服务平台建设”等具体措施，为厦门节能照明产业带来新的历史发展机遇。

厦门节能照明产业应以此作为一个新的起点，跳出电光源这个小框框，从此进入一个更为广阔的光电大世界。

　　四、结论

　　产业集群理论及实践证明，产业集群及特色工业园能够为福建省光电产业的发展提供良好的平台；

而机制设计理论说明，产业集群的运作机制可以更有力地发挥产业集群的集聚效应。

　　厦门节能照明产业，有必要调整两头在外、各自为战的市场格局，重新进行产业链整合，站在发展光电产业集群的战略高度，提前进行产业布局和地域布局。