5IPD第五篇知识考题及答案讲解Word文件下载.docx
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✧产品重组：
异步开发、CBB。
三、四四四模型包含的内容
企业管理的四四四模型
✧四大业务流程：
产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程和技术开发流程；
✧四大支撑管理：
项目管理、质量管理、绩效管理和成本管理；
✧四大核心团队：
集成产品管理团队、产品市场团队、产品开发团队、技术开发团队。
四、IPD的思想与我们过去产品开发的思想有什么不同？
IPD产品开发的概念与传统的产品开发的概念是不一样的。
传统的产品开发：
指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。
IPD的产品开发：
指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。
五、IPD分为哪几个阶段、有哪几个技术评审点和决策评审点？
IPD流程分为六大阶段，包含4个决策评审点和7个技术评审点。
六大阶段：
1.概念阶段（ConceptPhase）
2.计划阶段（PlanPhase）
3.开发阶段（DevelopPhase）
4.验证阶段（QualifyPhase）
5.发布阶段（LaunchPhase）
6.生命周期阶段（LifecyclePhase）
七个（6+1个）技术评审点（TechnicalReview）：
1.需求及概念评审（TR1）
2.设计规格评审（TR2）
3.单元概要设计评审（TR3）
4.模块样机评审（TR4）
5.原型整机及试制评审（TR4A）
6.技术定型评审（TR5）
7.产品及生产双定型评审（TR6）
四个决策评审点（DecisionCheckPoint）：
1.概念决策评审（ConceptDCP）
2.计划决策评审（PlanDCP）
3.可获得性决策评审（AvailabilityDCP）
4.生命周期决策评审（LifecycleDCP）
六、实施IPD能给企业带来什么好处？
1．根据国际著名PRTM咨询公司的统计，通过成功实施IPD的要素，能给公司带来的好处：
A）产品投入市场时间缩短40％～60％；
B）产品开发浪费减少50％～80％；
C）产品开发生产力提高25％～30％；
D）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。
2．实施IPD还将给公司的文化带来深远的变化，包括：
A）从投资的角度看待所有的产品开发；
B）产品开发的意识将代替单纯的研发意识,使得各部门围绕产品开发重组资源,部门的墙被产品线打破；
C）产品开发从技术驱动转变到业务和市场驱动；
D）财务和市场成功意识得到加强，做工程商人而不是技术学霸；
E）由跨部门团队作出产品开发的业务决策；
F）通过IPD的推行，将培养一批对财务和市场非常熟悉的职业经理人。
七、IPD与CMMI的区别是什么？
（可选）
IPD与CMMI的区别主要体现在以下几个方面：
1.两者的层面不一样
IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式。
CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。
CMMI涉及软件、系统集成等方面的流程改进，于2000年发布，CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制，不少企业特别是软件企业把它也当成了一种开发模式（流程）。
2.思想高度不一样
两者目的的不同也导致了思想的不同。
IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。
而CMMI主要倡导通过过程和活动来保证质量。
可见，IPD是从更高和更加全面的角度来看待产品开发的。
3.管理的范围不一样
IPD需要对所有的产品开发活动进行管理，横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部门在产品开发中的活动，纵向上涉及决策、管理、执行三个层面。
而CMMI主要是面向研发部门的活动，如软件开发、系统集成、项目管理等。
4.关注重点不一样
IPD不仅关注把事情做正确（dothethingsright），同时也关注做正确的事情（dotherightthings），所以IPD既强调执行的重要，也强调决策的重要。
CMMI主要关注执行，即把事情做正确（dothethingsright），而且CMMI对如何执行好开发活动要求更规范、更细。
5.人员管理不一样
IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的评估。
CMMI则不包括人员管理的内容。
尽管，IPD与CMMI有这么多的不同，但就对具体流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合，实施IPD+CMM/CMMI的解决方案。
第二部分：
常用名词解释（以下20个名词每个1分，共20分）
1.IPD=IntegratedProductDevelopment集成产品开发
2.IPMT=IntegratedPortfolioManagementTeam集成产品组合管理团队
3.PDT=ProductDevelopmentTeam产品开发团队
4.SE=SystemEngineer系统工程师
5.TE=TestEngineer测试工程师
6.BR=Businessreengineering业务重整/业务变革
7.LMT=LifecycleManagementTeam生命周期管理团队
8.WBS=WorkBreakdownStructure工作任务分解
9.POP=ProjectOperationPerson项目操作员
10.SWE=SoftwareEngineer软件工程师
11.UCD=UserCenteredDesign基于用户的设计
12.产品平台：
指一系列产品的公共平台，这一系列的产品是在产品平台的基础上加上各自的特征而形成的。
13.基线：
项目的基本要求，通常包括时间、资源、成本、产品规格方面的基本要求。
14.路标：
高层次的计划，通常时间跨度较长，关注有步骤的实现目标。
路标只有时间、阶段目标、目标而没有资源需求、成本要求。
15.使能器：
可以理解为起支撑作用的方法、工具、基础等，如IPD的组织使能器是基于团队的管理。
16.客户需求分析（$APPEALS）：
指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。
17.异步开发模式：
指将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，这样上层工作基于已完成的低层成熟技术，从而减少上层工作对下层的依赖关系，避免了下层的不成熟影响到上层。
18.共用基础模块（CBB）：
指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关成果。
19.跨部门团队：
指由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队。
IPD中的跨部门团队有两种，即IPMT和PDT。
20.结构化流程：
IPD以时间为横轴，将端到端的整个过程分解为6大阶段，并设置了7个技术评审点和4个决策评审点，使产品开发按阶段递进；
以人员为纵轴，对工作内容逐层细化到3/4级甚至更细一级活动，将活动与角色进行唯一匹配，实现了不同角色、不同水平人员分阶段投入和撤出的良性循环，使得各项活动有序开展。
第三部分：
操作知识（以下10个FAQ，共26分）
一、怎样看PocketCard，其作用是什么？
（3分）
看CARD，注意三条：
1.横向六个阶段，横向看每项目活动有时间顺序；
纵向按角色，分为核心组成员和扩展组成员。
2.四大决策评审点，六大技术评审点。
3.将管理和业务开发分离，项目经理主要是做业务计划书，项目计划管理和产品质量管理。
通过一张IPD流程一览图，解决以下四个问题：
4.跨部门的协同；
5.关键的里程碑；
6.明确各个角色的活动和配合关系；
7.明确各个活动时间先后顺序。
二、在团队建设及环境准备中需要做哪些工作？
✧在财务建立一个帐号代码，进行全产品的核算。
✧在团队建设中需要良好的沟通，大家彼此介绍经历、专长、工作方式、工作习惯等，找到共同语言、共同爱好及大家最佳的开会时间点，加强团队的凝聚力。
✧在OA中开辟相应的专栏及权限，为学习和推动IPD项目提供条件。
三、如果产品改动比较大，超出了基线，怎么办？
产品改动有三种情况：
✧产品结构发生改变，版本变化，需重新立项，流程可以适当简化或继承；
✧产品结构没有发生改变，只是功能变化，那么产品规格上增加任务，还是同一个产品，做技术评审即可；
✧只改动某个元器件或配置，由下面的技术人员完成。
四、业务计划书在概念阶段和计划阶段的评审侧重点有何不同？
（2分）
业务计划书在两个阶段的评审要素是相同的，权重不一样。
概念阶段的业务计划书侧重：
市场分析、竞争分析、产品概述几个方面；
计划阶段的业务计划书侧重：
项目进度和资源、风险评估和风险管理、财务评估的准确性。
五、财务在IPD流程中的重要性？
在概念阶段要设定目标成本，成本不能高于竞争对手，高于竞争对手产品就没有利润，也是为了让PDT寻找技术路径，尤其像硬件公司，如果没有设定开发成本，可能同一器件价格相差很大；
在计划阶段做初步的财务评估，分解目标成本，优化财务评估；
财务也要提出定价建议。
六、销售在IPD流程中的重要性？
以前sales在概念阶段是不参与活动的，但是在IPD中销售在概念阶段是要参与的，首先在概念阶段营销经理做的市场预测，销售要进行支持销量预测，通过对销售的访谈进而预测产品的市场反映；
在计划阶段进行大量投入之前每个大区总经理都要签字做销售承诺，每个部门都要对产品的成功负责；
在开发和验证阶段要接受培训和准备销售力量。
七、概念阶段和计划阶段主要输出是什么?
概念阶段主要输出：
✧产品包需求说明书，初步的业务计划书、端到端一二级计划和概念阶段三四级计划，其中包括计划阶段初步的资源计划和里程碑（可包含在业务计划书中）；
✧两个评审（技术评审1：
需求分析评审和业务计划书评审）。
计划阶段主要输出：
✧设计规格说明书，概要设计说明书，最终的业务计划书、端到端三四级计划，系统测试和验证计划；
✧三个评审（TR2，TR3，计划决策评审）。
八、为什么六个阶段只有四个决策评审点而没有发布决策评审点？
与概念、计划、可获得性决策评审相比，发布只是一个一般的里程碑事件，并不涉及关乎产品市场成功、财务成功和资源分配等方面决定产品成败的重大事项，只是一个时间和机会点问题，因为发布的时间不是确定的，不一定等产品做好就发布，可能会抢在竞争对手前面提前前发布，也可能会滞后发布或者正常发布，如果正常发布可以和可获得性评审放在一起。
所以，没有必要单设发布决策评审点。
九、为什么在计划阶段结束后才有合同?
合同和任务书是谁与谁签订?
在计划阶段单元级总体方案（概要设计报告）出来后，才有详细计划（3/4级计划），才能搞透到底哪些模块沿用、哪些改造、哪些需要重新开发，也才能理清资源（人力、设备、资金等）需求和风险，所以计划阶段签订合同。
产品开发合同由IPMT和LPDT签订；
LPDT再和PDT成员签订，以任务书（强矩阵）和合同书（弱矩阵）方式。
十、主要角色（LPDT、RDPDT/SE、POP、MKTPDT/UCD、TSPDT、FPDT、TE、PQA等）在概念阶段、计划阶段有哪些主要活动。
（每个角色回答自己的部分即可）（4分）
LPDT：
•概念阶段主要活动：
–接受项目任务书；
–团队培训；
–制定概念阶段项目计划；
–制定对外合作策略；
–进行总体风险评估；
–制定信息安全计划；
–制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2级）；
–与IPMT成员充分沟通；
–项目经验教训总结
•计划阶段主要活动：
–组织开工会；
–制定计划阶段项目计划（WBS3/4级）；
–制定对外合作计划；
–优化总体风险评估；
–优化信息安全计划；
–做出是否提前采购决定；
–优化项目计划和业务计划书；
–拟制合同书；
–与IPMT充分沟通；
RDPDT：
–进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案；
–产生和评估产品包概念并选择概念；
–准备开发和验证计划；
–制定业务计划书和端到端项目计划（WBS1/2级）
–优化开发项目计划
SE：
–定义RAS其他需求；
–制定标准策略；
–定义产品包需求和产品概念；
–技术评审1；
–产品包需求基线化；
–创建早期BOM；
–监控和管理需求更改；
–制定初始的EC计划
–需求分解和分配；
–系统设计和设计规格定义；
–BUILD划分；
–技术评审2；
–系统规格基线化；
–开始监控设计规格；
–概要设计；
–知识产权分析；
–产品数据结构设计；
–开发初始BOM；
–技术评审3；
–概要设计基线化；
–制定标准计划
POP：
–准备项目环境；
–更新项目数据库；
–关闭项目数据库。
–增加扩展组成员并更新项目文档；
–更新项目数据库
–关闭项目数据库
MKTPDT：
–验证市场需求；
–验证市场需求规格；
–制定初始的市场计划；
–制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2级）。
–制定发布策略；
–更新市场计划；
–优化行销项目计划
UCD：
–确定是否需要UCD；
–定义UCD需求；
–映射产品包需求和设计需求的关系；
–定义易用性目标。
TSPDT：
–明确可服务性需求
–制定客户服务支持策略
–制定计划阶段项目计划（WBS3/4级）
–优化技术支持项目计划
FPDT：
–制定产品目标成本；
–实施初步的财务评估；
–参与制定业务计划书和端到端项目计划（WBS1/2级）
–分解产品目标成本；
–参与做出提前采购决定；
–优化财务评估；
–编制优化的财务分析报告。
TE：
–定义可测性需求；
–参与探索可选概念和提供技术可选方案；
–参与产生和评估产品包概念并选择概念。
–制定系统测试及验证计划。
PQA：
–制定产品质量目标；
–组织技术评审1。
–优化产品质量目标和计划；
–组织技术评审2；
–组织技术评审3。
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