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周末的傍晚，凯旋华美达餐厅。
对话人物：
蔡干明——顺德华强本邦照明电器公司老板
李泽尧——亚加达学院管理系主任、中山大学教授经理研究会特约顾问、时代光华特邀高级培训导师，时任华强公司首席管理顾问
李泽尧和蔡干明正在吃饭。
窗外，就是一览无遗的珠江胜景。
两人谈兴正浓，话题逐渐转到了“民营企业家的五个手指”。
“如果不认识你，很难想象你是一个身家过亿的民企老板。
”李泽尧感叹道：
“有一次我和另一家企业老板喝茶时无意中提起你们公司，对方却对我说从来没有把你们公司看成对手。
我告诉他不能盲目轻视对方，姑且不说华强现在的规模已达数千人，管理上的‘绝招’的确有过人之处，最重要的是华强的核心领导队伍已经具备了五种特质。
我掰着指头数出五点。
说完之后，那位老板陷入了沉思……”
“哪五点？
”蔡干明轻声问道。
李泽尧掰开手指说：
“现实、精明、主见、敬业、创新，这好比一只手掌的五个手指。
成功企业一定有其若干的管理强项，失败或走下坡路的企业一定有其致命的弱项。
企业管理是多要素的组合，关键在于，这些要素全部都是围绕着人产生作用的。
”
蔡干明淡淡一笑，或许李泽尧的这番话让他联想起自己如履薄冰、步步为营、在点滴积累中越悟越深的创业发展历程。
1.创业
３００元创业的顺德人
“阿明来了。
”美的公司的门卫已经跟他很熟了。
每次，蔡干明都是开着摩托车过来送货。
起步不久就能和美的做生意，蔡干明既兴奋又不敢怠慢，因为这位大客户就是他工厂的主要加工订单来源。
只要过这边来送货，他都仔细检查准备，考虑得特别周全。
蔡干明顾不上擦擦额头的汗，和门卫打了声招呼后，一溜烟进了大门……
８０年代中后期，技校毕业的蔡干明和哥哥一道，走上了创业发家之路。
和无数的顺德人一样，蔡氏兄弟当时身无一物，只是凭借着胆识和勇气，仅以３００元起家办起了一间简陋的手工作坊式“山寨工厂”，靠帮一些大厂生产加工五金配件，摸索着最初的生存之道。
做配套加工，靠的是“质量好”和“成本低”，这样才能建立稳固的上下游合作关系，源源不断地拿到大厂的订单。
凭着自身吃苦耐劳的“能捱”本性，蔡氏兄弟度过了头几年的创业期。
收入稳定之后，要做自己的产品和品牌的强烈愿望在两人心中漫漫升腾起来。
９０年代初期，华强进入照明行业，开始踏上打造自有产品和品牌的发展之路。
和大多数的山寨小厂不一样的是，华强没有在产品生产上盲从跟风，而是动脑筋在产品创新上下工夫。
一开始，华强主要生产灯盘，当时市场上绝大多数灯盘产品是电镀类，华强经过调查后大胆改用覆膜技术，马上就受到市场的关注和欢迎，销路也因而迅速打开。
此后华强始终坚持质优价廉的成本领先原则，埋头苦心经营。
１９９７～１９９８年间，终于迎来了第一个高速成长的黄金时期。
那时，工厂仅日销售额就达到了几十万元，每天来自各地提货的车辆在厂门外等着提货，有时直至深夜都车流不断，此种繁华热闹的景观在当地一时传为美谈，同时也吸引了镇上其他厂的打工者纷纷前来投奔。
２０００年以后，华强尝试通过租赁国有企业的方式在省外设厂。
原襄阳中亚照明公司是该区一家老企业，因经营不善严重资不抵债，于２０００年宣布破产。
华强本邦电器有限公司将其重组，租赁原灯泡厂设备及厂房，年均上交租赁金１００万元，并在两年内投资１３００万元完成原中亚公司技改工程——“亿只普泡”的续建工程，新增了节能灯、磨砂泡等产品。
当大多数厂家还只顾着把产品“扔”给广州批发市场时，华强已经在内地各省广设经销商，产品直接进入当地市场，同时也开始着手建立全国性的连锁经销店系统。
蔡氏兄弟像模像样地制订出许多管理规则，还对产品品牌做了进一步细分：
老品牌“华强”定位于中低端，新品牌“本邦”定位于高端……一个当初的山寨小厂开始了向现代化企业迈进的蜕变过程。
企业轮廓：
由于刻意保持低调，在照明业内颇有影响的华强公司并没有多少公开资料可循。
而咨询顾问公司方面出于职业要求，也避免跟记者谈及华强经营方面的“具体数字”。
对于华强的描述，我们选择了客观地引述华强企业网站上“企业概况”栏目当中自我介绍式的语句——
华强本邦照明电器公司现已拥有广东顺德、湖南衡阳、湖北荆州、湖北襄樊四大生产基地，拥有员工数千人和占地面积４０万平方米的标准厂房，成为国内知名的专业从事照明研究、开发和生产的高素质公司，并在１９９９年通过ＩＳＯ９００２国家质量体系认证。
产品行销世界二十多个国家。
公司的营销中心、技术开发中心、制造中心、品质部、供应部、财务部全部采用电脑化管理，成为照明行业最早系统采用电脑化管理的厂家之一。
当成长越过管理的刀锋
２００１年初春的一个晚上，华强公司会议室内灯火通明。
蔡氏兄弟和公司主要管理干部悉数到场，他们正在听取广州ＸＸ管理顾问公司管理变革实施方案的报告陈述。
当陈述人洋洋洒洒地讲了三个小时之后，蔡干明不紧不慢地说道：
“你们所说的，不是我们想要的。
自从开厂创业以来，蔡干明和哥哥一直都很默契，这样的兄弟组合在崇尚单枝独叶发展的顺德民企里并不多见。
随着华强在照明行业逐渐做大之后，两人的分工更加明确了：
哥哥主外，负责经营，弟弟主内，负责生产管理。
然而，业务的高速发展已经让兄弟俩感觉到越来越“气喘吁吁”：
各个分厂之间的协调越来越复杂；
管理上的问题愈发凸显出来；
现有干部似乎跟不上企业发展的速度；
新招的外省管理干部人数不少，但留下的极少……兄弟俩隐隐预感到，种种与“人”有关的大小问题潜伏着管理的危机，长此以往就会影响产品的稳定和订单交付，进而损害整个大好的销售局面。
蔡干明很着急，一门心思琢磨着改进、解决的办法。
他一贯很注意从与别人的交谈中或报刊杂志里吸收有益的东西，运用到日常经营管理之中。
此时，他明确地意识到现有的自发式、直线化、亲力亲为的管理方式已经成为公司进一步做大的瓶颈——原来公司发展主要靠业务驱动，如今，公司要想持续发展是必须要跳到靠“管理驱动”的层次上了。
老实说，蔡干明感觉要靠自身和企业内部人员进行管理变革实在有些力不从心。
自己平时已很疲累，经常要忙到深更半夜，下面的人也跟着忙，但水平能力明显地越来越跟不上，况且自身的学习充电也显得越来越迫切。
蔡干明想到了管理顾问公司。
经过一段时间的接触和考察后，蔡干明和广州ＸＸ管理顾问公司签定了合作协议，聘请该顾问公司作为华强的管理顾问，帮助华强完成内部管理的提升和变革。
尽管签了协议，但是什么样的管理顾问公司适合自己的需要，蔡干明心里仍然很模糊。
他思忖着只能摸着石头过河了。
实在不行，中途再调整，反正协议也是分步执行的，主动权在自己手里。
签协议之前，管理顾问公司已经对华强作了一个初步诊断，并拿出了总体方案建议书。
按照协议规定，ＸＸ顾问公司必须在规定的时间内拿出更具体、具有操作性的实施方案。
不过，在方案陈述会上，ＸＸ顾问公司的方案却遭到蔡干明的断然否定。
项目负责人站在那里非常尴尬，现场的气氛顿时凝固了……好在ＸＸ顾问公司的老板很快又从公文包里拿出另一套方案递给蔡干明，蔡干明翻阅之后，感到这就是自己想要的，便告诉对方根据手头的方案准备更详细的实施计划，择日再作陈述。
事情在一线之间竟然出现了转机，这个转机推出了另一位主角：
李泽尧。
原来，李泽尧此时正在这家顾问公司任总经理助理，主要帮助老板协调指导各个正在展开的咨询项目。
华强项目开始并非由其负责，也无具体参与，但由于这个项目对于ＸＸ顾问公司的意义非常重大，每次内部开会时，李泽尧都列席参加，逐渐有了自己的观点和思路。
他把自己的想法整理成文案提交给内部讨论，却屡次遭到老板否决。
因此，李泽尧的方案只是作为陈述会上的备选方案躺在老板的公文包里。
经过了陈述会上的波折，ＸＸ顾问公司的老板也变聪明了，他迅速作了人事调整，任命李泽尧为执行总经理并任华强项目的首席顾问，领导整个咨询专案小组的工作。
从此，蔡干明和李泽尧相遇相识，并合力演绎了一段企业老板和咨询顾问之间相知相交的故事。
企业止于人。
人的问题解决了，什么管理问题都解决了。
——题记
管理变革从人“下刀”
——咨询顾问眼中的成长型企业病
“初到华强的时候，办公大楼还没建起来，整个厂区噪音、灰尘非常大，车间里柴油发电机轰轰作响，一些废料就堆在附近燃烧，显得乌烟瘴气，此种景象简直很难和华强的营业规模联想起来，这多少也反映了老板的价值观取向和人员素质的问题。
——摘自李泽尧《诊断工作笔记》
李泽尧接任华强首席顾问后，带领整个项目组重新对华强的管理现状作了一番深入诊断调查，重新制定了华强公司的管理变革方案。
整套方案从“人”下手，厘清了三条管理变革的主线，三条主线之下又制定了若干配套改革措施。
整个方案及实施计划经过进一步的陈述、征求意见以及细化和完善后，终于获得蔡干明的首肯和华强公司的通过。
为了能顺利实施管理变革，华强组成了以各部门主管组成的管理改革委员会，由蔡干明亲自挂帅，定期检讨和回顾实施成效，同时，顾问公司和华强共同组成项目工作小组，华强公司综合管理部经理和首席顾问李泽尧进行工作对接，其他咨询师则根据专案要求和各车间及部门主管联合作业。
必要的时候，李泽尧直接和蔡干明进行沟通，以保证变革推进的速度和效力。
症结一：
创业激情消退之后的人员激励
砸烂干部们的“安乐椅”
美国通用电气公司有“２—７—１”制度，即２０％的奖励，７０％的中等，１０％的淘汰。
中国海尔则有“三工转换”即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，能者上，弱者下。
不少公司采用末位淘汰制——先定好指标，然后拿业绩说话——反正，最后几位“自行走人”。
人因为生存而必须劳动，人因为需要而必须工作。
工作有乐趣，但同时也有痛苦。
工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到付出终可以换来需求的满足，看到希望之所在；
工作之有痛苦，乃在于如果人们不用努力工作就可以获得需要的一切，那么工作所加予的诸多要求就成为压力和束缚。
从人性的角度去观照，相当多的中国人并不会把工作本身看作是乐趣。
中国人的敬业精神，仍有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣。
经过高速发展的创业期，一批当初和老板一起打天下的华强老部下已疲态毕现，原先主动的打拼逐渐演化成被动的跟随从过去的眼光看，这些干部忠心耿耿、立下汗马功劳，但从未来的眼光看，这些干部充其量只能维持现有局面，少有发展创新的动力和能力。
从这些管理的表象可以洞察到人性的弱点。
咨询顾问公司就此提出：
一定要营造华强干部的危机意识，因为这是一切改革的基点！
李泽尧反复和蔡干明沟通这一点，并阐述了实施方案前后将带来的变化和效益。
李泽尧认为这样做，是用１０％的投入赚取５０％的回报——
蔡干明后来十分认同李泽尧的观点和具体实施办法。
毕竟，所有的事情都是人做出来的，一个运转着的企业组织当中，往往是老板最明白用人的烦恼，老板最清楚人的能量和人对企业的关键性和致命性。
蔡干明也很清楚地知道，企业要做大，就绕不开组织和建设一个有力的核心领导团队。
在具体推进的过程中，一些本地的管理干部确实有一些或明或暗的抵触情绪，这都在李泽尧的意料之中。
他应对的方式是加大宣讲和培训的力度，组织顾问组编写《干部应知应会》。
通过一系列措施的有效实行，各级管理层的面貌有了明显、积极的改观，这为其后的目标责任制和绩效考核制度的最终落实打下了良好基础。
症结二：
部门多、管理混乱的根本解决之道
管理者，拉紧绩效考核的“缰绳”
有一次周例会上，两个经理吵得不可开交，正好蔡干明也去“旁听”。
到了晚上，他请李泽尧去协助他的助理厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。
李泽尧认为，看似开会吵架，问题背后的实质是绩效考核不到位。
他指出问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩：
“如果工作业绩同利益挂上了钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。
利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到某个部门的问题作为推脱责任的理由，以削弱主管追究责任的力度和气势。
这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”——正如助理厂长对蔡干明笑言道的：
“最后是他们谁都没有错，倒是错在老板您这里了。
”——这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：
部属之间的混乱，责任当然在上司身上！
在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”，因为事后往往没有结果。
正如蔡干明所说：
“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。
当自身利益并没有真正受到影响的时候，人心往往放在“要面子”、“摆架子”上头了。
主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。
绩效考核同利益挂钩的方式，可以让不同部门自觉、主动地找到各自利益与责任的交集和分界线。
比如考核制造部门的交期达成率，如果在制订目标考核制度的时候就说明了，并不考虑供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰。
解决部门争端的另外一个要素是“主持人”要有仲裁——要把“主持人”的权威和判断力拿出来，在一些为求自保胡乱出招的人刚出招的一瞬间就把他制止住。
有了就事论事和实事求是的判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，有错人员便无法混水摸鱼。
明辨是非的情况多几次，“乱党”就会老实多了。
如果说目标绩效考核同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，上述这种凭主管的务实风格，以事实标准为判断、仲裁依据的做法则可以说是一种文化管理了。
管理实际上是一个“理顺”的问题。
比如华强有些工段或车间的交期达成率是８０％，也有些是６７％，考察发现整个生产环节在技术上是没有问题的，也就是说通道的方向是ＯＫ的，那么通过管理变革就一定有办法让它达到９０％或９５％，生产无非像一条河流，哪个地方河道太窄，就加大力度在那个地方挖宽。
有一段时间，烤漆车间总是反映磷化工序中的酸洗太慢，并经常以此为理由将自身交期达成率低的责任推脱。
咨询顾问给出的意见是加重药剂量或再建一个酸洗池，他们用一份数据报告让烤漆车间看到：
（１）加多一个池是合算的；
（２）这就是最好的选择，此外别无选择。
烤漆车间另外还反映供应部供料不及时。
供应部供料真的不及时吗？
是哪些料不及时？
这些料的采购周期分别是多少天？
有没有一个“一览表”（也就是有没有一个“游戏规划”？
）部门的请购申请是否按照采购周期提前呢？
李泽尧针对这些问题，对烤漆车间的负责人提问：
“我看到你们车间的人，中午写出请购单下午就要纸箱，这种情况怎么解释？
”如果问题果真出在供应部不能依采购周期买回东西来，李泽尧就去同供应部经理讨论问题出在哪里。
是手下不行吗？
哪位手下应该换掉呢？
——如果换掉还不行或供应部经理说他没有一个手下不行的话，这时李泽尧就向蔡干明建议，供应部经理该是“换人”的时候了。
事后有一个部门经理认为这样做是不是太简单？
李泽尧告诉他，“事情本来就这么简单！
因为是这个人让生产不顺，交货不及时，除非老板少赚钱也不介意。
经过对争执的分析和厘清，华强的管理干部也普遍认识到问题出在各级管理干部缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效无法与工资收入进行直接有效的挂钩，导致在冲突出现时不能持一种正确的、积极配合的工作心态。
李泽尧及项目工作小组于是因势利导，开始着手实施目标责任制的几个环节：
首先是部门职责划分，并借此机会规范管理流程。
其次是撰写职责说明书，明定岗位绩效考核项目及其具体指标。
第三是规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。
例如：
分厂的交期达成率由销售部抓，其道理在于：
只要销售部满意，就算做分厂做了假报表也不怕——因为还有客户（销售部的下一道“工序”）来考核销售部。
于是，只要销售部不愿把分厂在交期达成率上的过失揽在自己身上，那么他就不会去做假报表。
另外华强在非定量化项目管理上也存在一些问题，比如品质系统未能彻底遵循、假报表时有发生；
验证制度及其相关的扣款政策未能纳入公司的整体管理系统中去……种种品质管理上的疏漏使得华强行走在“低成本、大规模”的路径上不时遭遇国家质检的风雨。
针对这些问题，项目工作小组也同时制定了加强稽核管理的配套实施方案。
方案强调：
稽核得分与被稽核单位主管及相关责任人的工资直接相关。
具体操作路径如下：
首先由各岗位人员先依ＩＳＯ９００２品保体系作业程序自订职责说明书及岗位绩效考核项目；
然后由管理部裁定、审核职责说明书和岗位绩效考核项目；
项目指标由各单位初定，汇总到管理部；
由管理部委托财务部或核算办核算其指标与工厂现有水平的差异，需要修正时再返回各单位修正；
最后经华强分管质量的副总经理核准后实施。
在实施过程中，各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，项目工作小组会同管理部及时抓住重点、以点带面，同时针对不同的单位和岗位区别对待：
一个部门或岗位的存在，总是在为下一个环节服务，因此就着重从终端、从下一个环节去考核它。
抓住了终端，也就抓住了重点，成效也就自然显现出来了。
老板人格决定企业成长？
问题：
企业的极限到底在哪里？
老板的极限和潜力又在哪里？
什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限？
为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前？
随着改革方案实施的推进，蔡干明一直处于一种既超脱又投入的混合角色中，作为华强管理变革的掌舵人，他随时要把握航向，督导和控制进程，协调和化解各方的矛盾、冲突。
另一方面，他也逐步意识到了自己就是改革的出发点和焦点，没有自己的提升和转变，就不可能真正促成华强管理干部的整体提升和华强管理水平的提高。
蔡干明征求李泽尧的意见，说自己想报读ＭＢＡ培训班进一步充电，同时邀请李泽尧陪他一起读，觉得有了“保驾护航”学习效果更好，两人可以结合华强的具体情况进行更有针对性的探讨、沟通。
李泽尧方面也对这种独特的陪读形式产生了兴趣，认为也是一种很有意思的顾问方式，便欣然接受了这个邀请。
在他看来，能够通过交流进而影响老板，这对于咨询顾问来说是一件很有价值的事情。
讨论一：
企业发展的几个台阶和瓶颈：
如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理？
小公司管理如何向中型公司的过渡？
中型公司如何向大型公司的过渡？
大型公司如何进行与集团化？
结论：
华强目前正处于由中型公司向大型公司过渡的关键阶段。
讨论二：
老板的几种能力
能领导一群人做事，不代表能用人。
做“领导”的“领导人”，让别人去领导一群人做事，既让人做事，又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。
华强的老板正处于继续强化管理能力，逐步修炼领导能力的结构态势。
讨论三：
老板的极限和企业发展的极限
老板的领导能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。
用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。
这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——最典型是有保守与开明之别。
自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战，然而“智者千虑必有一失”。
学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。
一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。
过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。
不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。
讨论四：
什么叫企业家
一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”。
有钱并不就等于是企业家。
所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。
有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——如下图
对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。
他的位置是不稳定的，暂时的平衡潜伏着很大的危机。
只有不断进取、吸收新东西的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。
不求进步，不思进取，根本算不得是企业家。
而只有具稳定平衡能力的老板，才可以被叫做是企业家。
讨论五：
向上攀升的企业家
在Ａ位驾驭的人员与在Ｂ位是完全不同的两个层次；
在Ａ位领导的可以是执行层，而在Ｂ位领导的则是干部。
由此可见，工作性质发生了很大的变化。
这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。
随着从Ａ位到Ｂ位，甚至到更高的Ｃ位，这种变化的结果和极限是：
老板的工作职责越来越从具体的事务中脱身而出，而变成不折不扣的人的管理、团队的领导——“用人”“授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震憾人心——那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！
一个企业成长的极限取决于其老板能力的极限。
一个老板能力的极限取决于其用人和授权能力的极限。
一个老板的用人和授权能力的极限则取决于其利用和发挥绩效考核机制的极限。
而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和学习领悟升华能力的极限。
民企发展及管理咨询的价值
——与华强公司首席管理咨询顾问李泽尧对话
赢周刊：
华强今后是否能够持续发展，如何克服今后遇到的管理障碍和危机？
李泽尧：
我对华强还是比较看好的，华强的老板具备我所说的“民营企业家的五个手指”——现实、精明、主见、敬业、创新，能够通过自我学习不断突破自我极限，因此华强有希望成为稳健成长的大型企业。
华强今后的发展主要会遇到两个方面的障碍：
管理跨度和激励机制，处理不好就会演变成危机。
解决这两个问题的对策一个是华强老板要逐步向后退，设计好授权程序和机制，另外要未雨绸缪，开始考虑建立以高阶管理层为核心的利益共同体。
很多民营中小企业都有着很相似的发展道路。
比如会有一个能力很强的创业者；
都会在一个极好的机遇下突然发展壮大；
都会在最辉煌的时候突然停下脚步而茫然不知所措，以至于有些企业在顶峰处突然坍塌、死亡。
华强从一个山寨工厂成长到今天，你认为这对民营中小企业的持续发展具有什么普遍意义？
正所谓“成也萧何、败也萧何”。
民营中小企业的迅速发展与老板密不可分。
他亲自来主导团队的管理及推动，不论是在对
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