万达绩效考核0Word文档格式.docx

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综合评分90分及以上为优秀、80-89.99分为良好、70-79.99分为一般、60-69.99分为合格、60分以下为不合格。

三、考核结果及分析

根据统计结果显示，此次考核等级全部为合格以上，优秀等级42人，良好等级102人，一般等级20人，合格等级2人，占比分别为25.3%、61.45%、12.05%、1.2%。

从部门正副职以上人员来看，优秀等级2人，合格20人，全部为83分以上；

而部门交叉满意度评价，11个部门，前五名分别为财务部、行政部、技术部、办公室、质保部，居后三位的分别为机电部、商务部、工程部；

从员工层面来看，优秀等级的一般管理人员28人，工人12人，占比分别为28.87%、28.57%，从部门层面来看，技术部、人力资源部优秀率都为100%，质保部、物资部、办公室员工考核等级优秀率均达50%以上。

从以上统计结果，不难得出以下结论：

1、后勤、技术部门工作开展得相对规范、稳健，能很好的与其它部门良好沟通、协调，深得各个部门、领导的认同，而工程、机电、商务部门显得不太乐观，前期由于制度、工作规范化做的不是很到位，工程进度滞后，管理存在一定漏洞，因此部门业绩得分有所偏低。

2、部门优秀率较高的部门（即部门领导对员工的评价与员工对

自己的评价较高的），部门业绩也相对较高；

3、绝大部分员工自我评价，与领导的评价得分相差不远；

但仍有极个别员工自我评价明显低于或者高于领导评价。

4、从各个具体指标来细看，业绩得分排在前五的的部门，规范化、制度化方面得分均在90分以上，工作计划、规划方面得分也明显较高；

而业绩综合得分靠后的，则在部门制度、工作计划方面得分偏低。

四、总结

此次年终考核的顺利完成，源自于各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们内部还是较为团结协作的一面。

虽然此次年终绩效考核并不能排除人为应付了事而造成的误差，结果并非百分之百的精确，但其中蕴含的意义还是值得我们好好分析总结：

一是做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效；

二是部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识；

三是部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作；

四是各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。

总而言之，此次年终绩效考核，在一定程度上反映出了项目部在管理上、制度上以及员工心态上存在的一些不足，便于我们认真总结、分析，对症下药找出解决问题的办法，为仓山万达广场项目又好又快

地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。

附：

1、《20XX年绩效考核结果统计表》（项目领导、部门正副职、员工）

2、《20XX年年终绩效考核部门交叉满意度调查结果统计表》人力资源部二〇一一年一月十三日

篇二：

万达商业招商人员考核管理制度

招商人员考核管理制度

为了使招商部的工作有条理有计划的实施执行,不断提高部门人员的综合素质，约束、规范招商人员的招商行为活动，合理调动招商人员工作积极性，做到责任明确，赏罚分明。

有效的保持团队的团结稳定性，达到项目预期的招商目标。

特制定本制度。

一．招商人员考核制度依据

1.招商首问责任制

招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受来访、来电的招商人员，首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，使招商部有良好的跟进服务制度，有必要贯彻首问责任制并进行考核。

2．招商日报制度

招商人员实行招商日报制度，对每日招商工作情况做详尽记录。

3．外出招商汇报制度

招商人员外出招商期间，每天一次向招商部汇报招商动态。

对信息实行考核，并设计明确的标准。

4.招商人员业绩考核制度

所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。

根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标进行双重考核。

招商人员业绩考核硬指标

当月完成的招商项目和实际招商金额，已完成的招商项目总量和累计招商金额。

招商人员业绩考核软指标

招商人员月度工作重点完成质量。

包括月度工作项目数量、工作难度，完成工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神。

5.招商现场管理制度

招商现场管理制度考核主要参照招商部日常工作要求及考勤管理规定细则等要求进行考核。

二．招商奖惩制度

1.招商的奖惩制度的建立

1）实行严格的制度化操作，避免人治的现象。

2）奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。

3）本部门的奖惩制度在坚持公司奖惩制度的原则下，做出补充。

4）本制度仅适用于本部门的所有员工。

2.考核办法

1）工作完成任务的认定

（1）进入商场的业户签订《租赁合同》。

（2）经营期限在一年以上。

（3）相关费用收取到位。

2）为公司提出合理化建议被采纳，并获得经济效益的按收益给于奖励。

3）利用公司资源、自行进行交易的或克扣、索要业户回扣、提成的，除扣除工资外，没收非法收入，按情节轻重予以除名、追究法律责任。

4）考核兑现：

当月奖惩在当月发工资时兑现，招商提成根据完成的情况按月予以兑现。

3.招商部奖惩细则

有下列情况的，给予公开表扬。

1）热心服务，受客户表扬者；

2）义务接待认真者；

3）每月招商业绩优秀者；

4）工作积极认真负责，注重业务学习者；

5）积极为公司拓展业务者；

6）注重自身形象礼仪者；

有下列情况的，给予相应处罚：

轻微过失

1.客户进门时，值班招商人员未主动起立迎接；

未用普通话说“您好”；

未使用礼貌用语接听电话；

对顾客不理不睬，表现出漫不经心的态度。

2.工作时间带无关人员到招商部。

3.值班或当班时聊天、高声喧哗、追逐打闹、勾肩搭背、随地吐痰、乱扔纸屑杂物等不文明行为；

在营业厅内吸烟；

工作时间吃早餐、零食、睡觉等与业务无关的行为。

4.工作时间衣着不整，未按规定佩戴工作牌。

5.当班时故意不与同事协助、配合开展业务。

。

6.不按照按顺序接待客户，挑客户、抢客户者。

7.未经同意擅自对客户承诺者。

重大过失，情节严重的并处行政处罚，直至辞退。

1.对客人、

同事、上司无礼，出言不逊或恐吓、威胁、骚扰客户。

2.当班时饮酒或不服从上班安排，在工作中有意欺骗上司。

3.串岗、离岗致使工作时间电话无人接听，客户无人接待，严重影响工作，

4.私藏、挪用公司的物品。

、蓄意破坏公司财产者；

5.未预先向上级领导请假而缺勤。

6.、谎报消息或编造、传播公司、同事利益的谣言。

7.遇到紧急情况时，未在第一时间报告值班领导，未服从领导协调安排。

8.与客户私自交易；

为客户提供有损公司利益的额外服务；

私自向客户收取费用或礼物；

要求客户代办私事，藏匿客户遗忘的物品等不道德的行为。

9.泄露公司的文件、资料，使公司利益遭受损害。

10.价格签错者，如造成损失，签字者自行承担；

11.伪造客户登记者（在公众登记本）；

12.未自行核对租控，将房号租重，如造成损失，自行承担；

13.严重超范围承诺客户者；

14.服务恶劣，与客户争吵、打架者；

15.、被客户投诉，严重损害公司形象、声誉者；

16.涂改公司重要文件者；

17.在招商部内与同事之间争斗者；

18.利用工作职权收受别人财物、款项，谋求私利者；

19.对同事恶意攻击，制造事端者；

20.未经公司许可，私自代已租客户转租者；

21.恶意抢客者.

注：

罚款所得一律在员工工资内扣除，作为团队活动基金，主要用于本项组的小组活动费用。

员工或团体所受各种奖、罚，一律记入档案，作为人事考评的依据之一。

篇三：

万达商业管理模式

万达商管运作模式：

组织结构|薪酬考核|管理职责

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；

一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；

一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：

项目摘牌后30天内

老项目：

每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：

项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——oa上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：

签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：

项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：

项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

项目总体经营期：

计划开始时间：

原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：

本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。

（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

2.1.4流程要求：

项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：

签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：

项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：

目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

2.3.1时间要求：

项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：

项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：

股份公司成本控制部

2.3.5执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求：

项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；

（5）负责步行街商铺租金市场调研；

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；