时间管理和管理效率研究Word文档格式.docx
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以一日工作八小时为例，如果以钟表时间计算，即为八小时。
以生存时间计算，则要考虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素。
比较的结果，八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效果。
因此，持钟表时间观点的时间论，缺乏以人为中心，并且干涩无味。
时间的本质，以“流程”而言，是属于意识流程、生命流程和时代流程，每一流程都能以时间的运动加以捕捉。
由此看出，时间概念非常抽象，但的的确确存在于我们可以想象的任何地方，不仅关系密切，而且重要，我国谚语针对时间有最精确的结论：
“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。
”可见时间的宝贵。
2、时间管理分析
由于时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以在各种资源中，时间最不为一般管理者所理解。
正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。
因此，提出时间管理以及支配管理好有限的时间，是一个极其重要的管理要素。
我们经常发现到大多数的管理者都非常忙。
准确地说，事实上对于“忙”这个事情，我们又爱又恨：
爱的是“忙”代表着我们还“活”着，我们还在做事；
恨的是，“忙”又在同时戕害我们的身体，破坏着我们的家庭，甚至“忙”也不代表着一定有效率、有着一个美好的未来。
其实这种“忙”，就是我们的管理者缺乏对时间的有效管理造成的。
时间管理就是有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。
管理者要很好地完成工作就必须善于利用自己的时间。
工作是很多的，时间却是有限的，时间如此宝贵，更为稀缺。
没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的，它可以稍纵即逝，也可以发挥最大的效率。
因此，如何利用这有限的时间，发挥最大的管理效能，即既要达到我们的工作目标，又要使我们的工作轻松愉快，就是时间管理所追求的最高境界。
所以，不懂得利用时间就是最无能的管理者，浪费时间就等于浪费企业的财富。
随着社会团体在组织机构和运作上的日趋成熟，时间管理这一概念也就应运而生了。
18世纪以前，最大的障碍是无法精确地计算时间，导致无法计算时间的利用率。
本杰明富兰克林被认为是时间管理理论的创始人，他尝试在工作中学习确立阶段目标，以及确定工作优先顺序。
他随身有一个黑本子，记录下他每天应做的工作，也就是现在我们所说的“工作日志”。
18世纪，美国发明家伊莱惠特尼完善了关于效率和工种的理论，他的想法是用机器代替工人去制造武器，提高效率。
19世纪和20世纪早期，工人们被强制接受精确时间概念，由此产生了时间管理的核心理论之一的“帕累托定律”，它指投入20%的有效时间能产生80%的成果。
同时代的富兰克泰勒是科学管理理论的创始人，他建议通过工作研究来测量和提高工人的效率。
从50年代开始，个人时间管理才被视作一门重要的学科，到了80年代和90年代，以斯蒂芬柯维为首的重要的时间管理专家们大力提倡时间管理，认为时间管理的技巧可以运用到各个领域，如记录和设置目标。
进入二十一世纪，信息时代给予管理者对时间管理的要求发生了根本性的变化，这时候的时间管理的要素与核心是改变思想而不是行为，是一种思维方式的变革。
这种时间管理强调的是一种人生的远景，而这种人生远景的一个宗旨就是要学习怎么去思考未来。
1、管理及管理成本构成
自从有了人群组织以来，人类便就在共同劳动中产生了管理。
管理是投入组织的一项稀缺性资源，使用这种资源可以给企业或其组织带来价值，同时也要付出一定的成本，这就是管理成本，它体现在管理的计划、组织、领导和控制的过程中，也体现在管理的配置、激励、约束和保险的职能当中。
研究表明，企业或组织的管理成本主要由四个方面组成：
内部组织成本、委托—代理成本、外部交易成本以及管理者时间的机会成本。
管理者的机会成本即因管理者在管理工作中投入时间而产生的成本。
也许世界上只有一项资源的使用是不需要成本的，那就是时间，但也只有时间这项资源是成本最高的资源。
如何运用每一分钟，抓住一瞬即逝的时机，奥妙也许就在于是否能够完美使用时间。
好的管理者有较高的效率。
高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。
2、管理效率
在可支配的时间资源极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻时间资源的浪费。
管理时间的秘诀，不是工作更勤奋，而是要更有效率。
管理效率是指实施管理后所得的收益与管理成本之间的比率。
管理效率的高低是测评管理工作绩效的重要标准，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。
管理者要想管理有成效，必须掌握主动权。
这个主动权越大，工作成效就越大。
尽量避免或减少被上级或下级拖着自己，让时间虚度。
一旦处于被动，就要设法扭转为主动。
3、管理者的时间资源分析
与国外的经理人相比，我们的经理人太累了。
大家都感觉特别忙，时间特别紧，天天要加班，但效果却并不尽如人意。
国际上的一项调查表明，好的经理人比糟的经理人在时间效率方面，能够高出10倍以上。
为什么会有如此大的差别，就是有没有对时间进行管理。
时间管理差——效率低——目标不能如期达到——拼命加班——更加劳累、效率更低、时间管理更差的恶性循环，最后的结果就是企业的目标被迫降低。
可见管理者的时间管理、时间资源能否被有效利用在企业发展中的作用相当重要。
在某些情况下，由于管理者的决策角色，管理者利用时间资源所获得的收益比资本和劳动力两项资源所能获得的收益要大得多、重要得多。
日本的许多企业很看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，绝不开无用的会，每次开会之前，都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，开短会，开高效率的会，不说废话。
日本的会议室不像我们国内这么舒适，而是十分简陋，不但无烟无茶，而且没有椅子，开会的人都站着开，用简陋的条件控制会议的长短，管理时间资源，提高开会的效率。
美国某一公司的董事长赖福林在科学管理时间资源上，称得上是一位成功的榜样。
他每天清晨6点之前来到办公室，默读15分钟经营管理哲学书籍后便全神贯注地思考本年度内不同阶段中必须完成的五六件重要工作以及所需采取的措施和必要的制度。
接着就是重点考虑一周的工作并把要做的几件事情一一列在黑板上。
大约8点左右，在与秘书共进咖啡时，就把几乎他认为重要的事情都要一起商量一番，然后做出决定，由秘书具体操办。
赖福林的时间管理法，极大地提高了公司管理效率，引起了美国各公司的高度重视和赞扬。
如何在看似不够的时间里完成巨大的工作量，办法有很多，可以说是五花八门，但归根结底有以下三个重要方法：
减少工作量，做有成效的事，做该做的事。
这三个方法是时间管理的核心部分。
同时，时间管理的另一个重要方面涉及到工作本身，即每个人花费相当的时间所从事的某项工作必须是十分有价值的，它能帮助你实现核心目标的工作。
1、减少工作量
事实上，许多工作繁忙的人，上至首席执行官，下至普通业务员，完全有办法随时随地地为自己减少工作负荷。
主要有：
抛开一切与己无关的事务，人们会常常不自觉地陷入到许多与己不相干的日常事务中；
委派工作，如何将自己的某些工作合理地委派给他人是一门大学问；
减少会议时间，对和你的工作无多大关系或没有什么帮助的会议，不妨找个借口推掉；
确立一个完善的计划和建立良好的沟通也是减少工作量的重要途径。
2、做有成效的事
做事仅有效率还不够，还必须强调最终的结果，所谓“行必果”也。
只有这样，汗水才能结出果实，不至于空忙一场。
做好策划和先期预测是前提，应提早制定工作进度表，不做先期预测，所做的项目策划难免有纰漏，从而直接影响最后的结果；
要有条理去做事，在同样的时间里，如果是有准备、有秩序地去做一些事情，往往会做得越好越多，像归档和整理办公桌之类的事都不应忽视；
做事有成效，就要追求效率，聪明的管理者们一刻不停地挖掘新的提高效率的方法，从增强快速阅读技能到运用最新的电脑技术，妙招层出不穷；
还必须学会集中精力和排除干扰，一次只专注于一项任务，往往比穿梭于多项任务要更加有工作效率，一天中电话或是当面的干扰是常事，尽量减弱这些干扰，才能专注于自己的正事。
有一个职员，他写得报告十分详尽，可每次他将报告呈给老板时，老板总是随意地翻一翻，不置可否。
这个职员很是不解，为什么明明写得很好的报告却得不到老板的认可呢？
后来，一个在职场打拼多年的成功人士提醒他：
“作为一个老板，他一天的工作已经够忙碌的了，根本没有足够的时间仔细阅读报告方案。
你的报告写得好，如果附上一份简短的概要，老板接到你的报告时，就会先阅读这份概要，通过阅读这份概要，他就能节省时间，迅速知道你的报告内容，快速作出决策。
”这个职员悟到了这个道理，以后在写报告做方案时，就附上一份简短的概要，他的报告果真就很容易通过，很容易得到老板的认可了。
在任何情况下，只有知道怎样做才能提高自己和他人效率的管理者，才能真正称得上是一个富有成效的管理者。
3、做该做的事
不少经理们虽然在公司兢兢业业、埋头苦干，却最终未能在公司留下好印象。
这也是时间管理所要涉及的另一个重要方面。
仅有工作成效依然不够，还必须要有一个敏锐的洞察力，知道自己该做什么，不该做什么。
越是高层的管理者，越要提高这方面的能力。
首先是善于留出时间，做该做的事。
如果只是当问题突然出现时才意识到它的存在，事后进行补救的话，你的工作永远谈不上“出色”。
其次是科学设置最终目标和阶段目标。
只有当脑海中有一个十分清晰的最终目标和阶段目标，才有可能知道还必须做些什么，何时去做，怎样做，才能制定出具体的日程表。
最后是确定好优先顺序并对对工作进程进行跟踪，通过反馈和监督，了解这些技能究竟是否产生作用，是否有效率。
某单位的秘书小沈，做事认真，头脑灵活。
平时就养成了记“日常备忘录”的习惯。
他将工作中遇到的事，诸如重要数据，以及老板的指示或指令都在“日常备忘录”上记载下来，并随身携带，以备不时之需。
有一次，老总做报告，临时需要两个数据，忙问身边的随员。
可是几个人所报数字相差甚远，该听谁的呢？
此时，小沈不慌不忙地掏出“日常备忘录”，报出了老总所需要的精确数字。
大家不约而同地向小沈投以钦佩的目光，老总也对他另眼看待，认为他工作踏实，做事认真、周到，干得好。
无形之中，小沈在老板心中的印象大大加深了。
我们身边的许多人都在问同一个问题，为什么大家在同样的时间里做着同样的事，别人能轻而易举地获得成功，而自己费了九牛二虎之力，也得不到赏识？
也许关键还在于效率二字。
成功高效的管理者就是这样，他们永远都知道目标所在，清楚该做什么？
何时做？
如何做更有成效等，也许这就是他们能够快速取得成就的捷径吧。
时间管理内涵的自我修养遍及所有领域，大的事情上包括制定重要目标和最终目标，小的事情上包括节省打电话的时间和做名片记录。
许多人本身就特别讲究做事效率和做事方法，他们会根据自己所从事工作的性质，制定出一套提高时间利用率和管理效率的工作方式，增强自己管理时间的技能。
无论身居何职，要合理安排自己的时间，就必须掌握一些基本技能。
以下列出了时间管理实践中的典型事例，通过这些管理技巧的实践，就能领会如何在相同的工作时间里创造出更高的效率。
整理办公桌
许多人的办公桌特别混乱，但他们声称这是他们的工作方法，只有这样他们才能干得更好。
他们说：
“要整理办公桌太容易了，只是不愿这么做而已，整理干净后反而效率低下。
”实际上，他们中的绝大多数人从没有在干净整洁的办公室里工作过一天，所说的干净整洁最多也只能维持头几个小时。
所以，根本无法就此断定干净整齐的办公桌会降低工作效率。
实际情况是，在一间干净整洁的办公室里工作，和在一间杂乱无章的办公室工作，前者的效率要高得多。
首先是不会花很多时间去找所需要的文件和记录，所有东西都已归类，找起来毫不费力。
同时，一张整洁的桌子能让人心理上感到舒适，给人一种坦诚亲切的感觉。
而一张乱糟糟的办公桌会让人觉得不愉快，让人反应迟钝。
对整理头绪和保持注意力集中也有不利的影响。
整理办公桌不仅仅指把文件归类放整齐，还包括要将没有用的东西全部清理干净。
如把所有备忘录和笔记输入工作日志或记事本之后，将原件清理掉，将已阅读过没有什么作用文件、报告全部扔掉，将所有需要保留或传阅的文档整理出来，挪到专门的地方安置。
当将所有不需要的东西清理干净之后，将需要的东西在最显眼的地方安放好。
比如电话要放在用起来觉得方便的地方，留出一个空间，放置电脑键盘，确保办公桌的正中间有一大块空间放置目前正在着手处理的文件并让它一天的大部分时间经常是空置的。
如果能将自己的办公室整理得有条不紊，你完全可以为自己节省下大量的时间。
有一位研究所的研究员，经过无数个日日夜夜的攻关苦战，终于解决了研究中的一个难题。
这位研究员把攻克这一难题的资料和办公桌上其他的资料放在一起，就带着满足的笑容入睡了。
他睡得很香，第二天上午醒来时，却找不到攻克难关的资料了。
原来，这个研究员的孙子进入了他的办公室，为了扎一个风筝，正巧拿走了那些有用的资料。
当这个风筝带着小孙子的幻想，在天空中越飞越高、越飞越远，最后变成一个看不见的小黑点时，老研究员的心血也化着了泡影。
这真是人生中的一大憾事。
如果研究员的办公桌是井井有条的，把那些无用的东西不放在桌上，并告知小孙子办公桌上的东西是有用的，不能乱动，这样的悲剧还会发生吗？
目标管理
一旦拥有了一张干净整齐的办公桌之后，就可开始有条理地策划。
在对计划中的主要目标全面思考之后，才能确定工作进程，做到又快又好，力气花在了刀刃上。
构思出近期和远期目标。
远期目标可以是通过缩短“交货时间”来提高客户的满意率。
给自己先定下一个努力的具体指标，再规定一个可行的完成期限。
短期目标可以是找出影响“交货时间”的因素。
和该部门的工作人员共同探讨这一问题，并倾听他们的意见和建议，得到更多帮助。
下一个月的目标可以是专门研究一下其他公司或部门在“交货时间”上的经验，寻找所有可能解决问题的途径。
其他的工作也可遵循上述的范例，确立每件工作的近期目标和远期目标。
目标确立后，将它们记录在工作日志或记事本中。
计划
计划是时间管理的核心部分。
计划就是给每一项工作设定具体的完成期限，其目的就是对整个项目的时间进行系统的合理分配。
首先是年度计划。
一个完整的工作日志应当从每一年的头一天算起，将所有已知的当年日程安排先写入工作日志。
主要内容有：
定期召开的会议，一年一度的事件，日常的事务，个人时间安排等，每个月至少有一个整天用于策划工作，即不断地整理构思，挖掘新的想法，以期能实现最终目标。
这是所有工作中最重要的一块，不要轻易割让，要万分珍惜。
其次是月度计划。
每个月初都要用1小时来计划当月的工作安排，主要内容有：
将原来不知道的当年的重大任务输入工作日志，筛选和审核约会，写报告和写建议书，委派重要任务等，特别要注意的是，有关目标策划的工作时间不能减少。
再次是每周计划。
每个周一的早晨，都要对本周的工作进行安排，主要是确定需要增加或删除的活动。
计划内容包括：
对已经委托的工作进行检查，通讯联系和收发电子邮件，留出接电话的时间段，拜访客户，处理一些杂事等。
有些琐事总会不断地冒出来，而且事先无法预知，所以每天要留出一些时间来处理一些小事并到各个部门去走访一下，这对提高个人以及团队的管理效率也至关重要。
苏格拉底说：
“没有经过考验的人生是一文不值的。
同样，没有做前期准备的工作是不会一帆风顺的。
”昨天少花几分钟时间做计划工作，可能会导致今天忙而无序，而且不能顺顺利利地完成工作；
或许昨天少花了几分钟对谈判资料及相关文件加以熟悉，可能会导致在第二天的谈判中陷于不利的局面。
作为一个上班族，要想把第二天的工作做好，最好在每天下班前的几分钟制定出第二天的工作计划，如果拖到第二天上午上班时候才制定工作计划表，那就很容易做得比较费劲，因为那时又面临新一天的工作压力。
“凡事预则立。
”幽默大师林语堂，一生应邀做过无数场演讲，但是他不喜欢别人未经事先安排，临时就要他即席演讲，他说这是强人所难。
他认为一场成功的演讲，只有经过事先的计划和充分的准备，内容才会充实。
对于一个如林语堂这么擅长演讲的学者，他都不做没有计划的演讲，可见事先做好计划工作的重要。
确定工作优先顺序
不能完成当天任务的情况十分常见。
常会发现还有一些会议没有开，还有一些人没有会见，还有一些主要工作还没有做好。
这时就需要制定一个工作优先顺序，按照工作的轻重缓急开列一张清单，这样就能确保列在清单后面的不会是重要的紧急工作，可以稍微拖延一下。
1、重要工作和紧要工作
在每项任务前，按照重要等级，依次标明“A”“B”“C”。
“A”级是最重要的工作，“C”级按重要性列在最尾。
判断某项工作是否重要，是依据该项工作和工作目标之间的密切程度。
如果这项工作能够提高客户的满意率，该工作当定为“A”级。
如果你准备为你的一名员工开一个欢送会，这件事当定为“C”级。
这不是说这个事本身没有什么意义，凡是无所谓的事情都不应该列入每月任务栏，而是说它应该放在“A”或“B”级工作之后去完成。
当将一天的工作按其重要性进行排序时，还应该将如何处理紧急事务这一因素也考虑进去。
有些事情要求必须立刻处理。
比如，订购下周的培训教材，如果在5天之后才能从供货商那里拿到这些东西，就要尽早发出订单。
有一些工作事关企业的生死存亡，但这些工作还是可以等上几天，甚至几周去做。
重要的事情未必紧急，紧急的事情也未必重要。
一项“C”级说不上重要，但若万分紧急，这时就不能再耽搁。
可以在每项工作前再加一个符号。
“1”表示紧急，“2”表示不紧急。
2、优先排序
将所有的工作进行轻重缓急分类之后，又该如何排序呢？
下面的优先顺序可供借鉴：
“A1”、“B1”、“C1”、“A2”、“B2”、“C2”。
这种排序方法是根据工作的紧急性来分类的，最为紧要的事先办，然后才按照重要性来分，最重要的事先办。
如果“C2”这件事突然一下子变成一桩迫在眉睫的事，那么这件事毫无疑问就得立刻解决。
需要说明的是，虽说迫在眉睫的事必须先做，但是不必在这件事上耗费太多的时间。
特别是定为“C1”的任务应当快速处理，或者是让其他人去做。
无论这件事有多急迫，只要不是头等大事，不要为此多耽误时间。
一旦管理时间的能力越来越强，这类紧急事务出现的概率会越来越低，因为许多问题在最初阶段时就被及时发现解决。
如果无法完成当天的工作，积压的工作就越来越多。
这时需要引起警惕，得适当减少自己的工作量。
如果员工已经在用最高效率工作，就不应该让他们超负荷工作，因为个人工作效率直接影响整体管理效率的提升。
效率专家艾维利给伯利恒钢铁公司总裁查理斯舒瓦普一样东西，说这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。
然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：
“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。
”过了一会儿又说：
“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。
”这花了大约5分钟。
艾维利接着说：
“现在把这张纸放进口袋。
明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。
不要看其他的，只看第一项。
着手办第一件事，直到完成为止。
然后用同样的方法对待第二件事、第三件事……直到你下班为止。
如果你只做完第一件事情，那不要紧。
你总是做着最重要的事情。
”艾维利又说：
“每一天都要这样做。
你对这种方法深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。
”几个星期之后，舒瓦普给艾维利寄去一张万美元的支票，还有一封信，信上说从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。
后来有人说，五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，而其中，艾维利提出的方不可没。
这个方法还为舒瓦普赚得一亿美元。
委派
委派工作是基本的管理技巧。
除非人员编制不足，否则一般来讲，造成工作大量积压的主要原因就是因为缺少这方面的技能。
是否会合理委派工作决定了管理效率高低。
因此，如果还缺少这一技能的话，应该马上学起来。
委派工作不仅仅是减轻工作负荷，它还有两大好处。
首先，会有更多的时间投入到更重要的工作中去；
其次，有机会让下属们学到新的本领，对培养一支高效团队很有帮助。
在委派工作时，不仅要告诉某个人去做什么，该做什么，还必须让他清楚他的工作职责。
可以明确地告诉他们所期望的目标，然后，让他们按照自己的想法去做。
对于任务、责任人、监管流程等方面，要有具体的要求：
时间、费用、质量和其他要求。
这一切明确之后，就要大胆放手，只有让他们自由地去做，才有机会学到更多的东西，才能更有成就感。
当然，这并不意味着就此从该项工作中完全退出。
一旦他们工作中碰到了麻烦，就必须及时给予帮助和指导，并承当最终的责任。
这也就是为什么委派一个重要或长期的任务时，需做一个详细彻底的说明，要为他们答疑，召开专门会议，确保该项工作的顺利进行。
一家国际公司，特别注重通过委派来发掘、储备和培养人才。
管理者首先把一些琐碎、没有头绪的事委派给比较好的业务人员，看看他们能不能解决，如果他们确实能很好地解决，然后再对他们委派比较重要的工作，考察他们是否可以承担一些责任和职责。
就象小孩学走路，首先学会站起来，自己走，再鼓励他走快些和更稳些，这样才能逐渐地跑起来。
这家公司在刚刚进入中国时只不过是一个办事处，在不长的时间里便以飞快的速度发展壮大，最后做成了一家全国性的大公司。
经过一段时间的运营之后，储备了大量的人才，公司的员工很少从外面“空降”，高层的人员基本上都是从自己公司内部提拔起来的，实际上就是来源于一个比较简单的动作，即委派工作。
可见，委派工作不仅提升了该国际公司的整体管理效率，从内部挖掘培养了众多的人才，同时还降低了管理成本，获得了巨大成功。
在实际管理工作中，时间管理的技巧不胜枚举。
美国管理协会主席吉姆海斯说：
“一个人可以学会更有效地使用多种管理工具，以便在同样多的时间里使自己更加富有成效。
”在以上的叙述中，我们重点阐述了时间管理与管理效率的关系，归纳出在提高管理效率过程中，研究解决时间管理问题的三个核心办法，介绍了一些时间
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