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二、我国国有企业员工激励现状
由于长期计划经济的禁锢，我国大多数国有企业在引进西方管理方法上起步较晚、力度不大，在建立有效的激励机制方面依然带有强烈的计划经济色彩，这严重阻碍了国有企业改革的深化，影响了员工积极性、主动性的发挥。
随着国际化竞争日趋激烈，这些问题越来越成为影响我国国有企业发展壮大的突出问题。
目前，我国国有企业员工激励中主要存在以下问题：
（一）薪酬等级设计不合理
长期以来，国有企业是一种简单的论资（学历）排辈（工龄）的平均主义的分配制度。
不论员工工作能力水平，贡献大小，一般工作年限到了提升一档工资，员工薪酬等级封顶制等挫伤了先进员工的工作积极性。
薪酬激励应当依据工作业绩的考核。
企业应当根据实际情况建立起薪酬激励机制，才能调动员工积极性，促进企业发展。
（二）员工士气低落才激励
很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。
到公司内部人员频繁跳糟，才认识到激励的重要。
在企业中有些技术人员、管理人员不被重用，甚至被忽视的现象还存在，这就难免影响员工的情绪，逐渐产生怠工、敷衍、不负责任的行为，给企业造成较为严重的人才浪费。
（三）没有实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，企业激励员工应该充分考虑员工的个体差异。
影响员工工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于企业所产生影响的排序也不同。
例如女性员工相对而言对报酬更为看中，而男性则更注重企业和自身的发展。
（四）缺乏对员工职业生涯规划的支持
社会化大生产的重要特点就是生产的高度专业化。
专业化在使社会实现生产效率大幅度提高的同时，也促使工作由于重复性分模块生产而变得非常枯燥。
在这种环境中，无论员工的个人能力还是其职业生涯规划都面临困境。
如果企业在这种环境下缺乏对员工职业生涯规划的有力支持，比如不注意对员工进行专业技能、管理知识等方面的培训以及忽视系统性、整体性的培训原则，将会使员工失去在企业进一步发展的信心，导致人才流失。
（五）激励方式单一，长期激励不足
大多企业实行的是低工资加少量奖金的激励方法，并没有对员工的长期激励问题进行深入思考和研究，特别是对企业核心骨干员工的激励没有施行更好的方法。
一般来说，工资加奖金，仅仅属于短期激励。
企业就不可能对这些员工产生长期的更大的吸引力，长此以往，甚至可能诱发短期行为而损害企业的根本利益，影响企业的长期发展。
三、我国国有企业员工激励体系设计
21世纪，人类进入了知识经济的全新时代，人力资源与知识资本优势成为企业重要的核心。
特别是我国加入WTO后，日趋白热化市场竞争所必然导致的就是人才竞争。
我们的企业不同程度的意识到企业人力资源管理具有很多功能，而建立健全人才激励机制则是非常重要的环节，也是目前国有企业急需解决的一个重要问题。
国有企业是我国经济的支柱企业，因此如何建立有效的人才激励机制对我国经济发展就显得尤为重要。
（一）国有企业激励制度的内容
国有企业激励制度一般包括下列四项内容：
薪酬制度、奖励制度、福利制度、保障制度。
1、薪酬制度
薪酬制度的核心在于两个方面：
薪酬结构的合理性，与本地区同行业平均薪酬水平的相对合理性。
薪酬作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为。
一般而言，企业的平均薪酬水平和岗位薪酬水平应达到或超过本地区同行业的可比层次的平均薪酬水平，这样才能留住本企业的员工，并吸引大量外部新生力量的加入。
薪酬激励应以创新为核心，构建多层次更加灵活的形式，以更好的激励员工和保持员工的稳定性。
2、奖励制度
人是决定企业兴衰的关键，对员工取得的工作成效给予奖励，给员工的动机起到了强化的作用，因为人总是追求从工作中获得好处的。
奖励能使员工得到自己的成就，赢得尊重、信任和社会地位。
奖励包括物质奖励和精神奖励。
物质奖励包括企业股权、奖金等。
物质奖励是最基本的重要的激励手段，因为奖金、住房等决定着人们的基本需要满足情况，同时员工收入及居住条件也影响其社会地位，甚至学习、文化娱乐等精神满足状况。
精神奖励包括对于成效的认可、表彰、授予称号、提级升职等，激发员工工作的积极性和创造性。
奖励的方式可以多种多样，可依据员工取得的工作成效和他们对不同需求的程度而定。
物质奖励和精神奖励结合起来，只有这样才能起到最大的作用。
3、福利制度
福利是员工报酬的一种补充形式，“恰到好处”的福利也具有激励作用。
福利制度的内容很多，不同地区不同性质不同文化背景的企业，其福利制度的内容表现千差万别，但是下列福利是最基本的，具有共性：
（1）为不同管理层次的员工提供有差别的带薪休假；
（2）对外地员工提供有差别的探亲假；
（3）更具工作性质的特点提供有利员工健康的文化娱乐设施；
（4）为女性员工提供产假；
（5）为员工提供优惠贷款或减免贷款。
4、保障制度
保障的内容比较统一，主要表现为以下几个方面：
（1）更具工作性质提供相应的劳动保护；
（2）办理在职期间的医疗保险；
（3）办理在职期间的退休养老保险；
（4）办理在职期间的失业保险；
（5）办理在职期间的公积金。
（二）一般员工及中层管理员工激励制度设计
在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种重要手段。
对于一般员工和中层管理员工，物质激励是核心，所以薪酬、奖金的激励是非常有效的。
员工都有参与管理的要求和愿望。
一般员工期望通过提高自己的劳动技能和各方面素质进入到管理岗位，即升职。
而中层管理员工在其岗位上期望更高的管理岗位晋升，同时达到提高自己的目的。
一般员工和中层管理员工都是命令的执行者，而高层管理人员才是企业日常经营活动的直接经营者。
因此本人把一般员工和中层管理员工放在一起研究。
一般员工及中层管理员工的激励表现在三个方面：
薪酬、奖金和升职。
1、薪酬
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
薪酬制度包括岗位工资、工龄工资和绩效工资，其中，岗位工资是薪酬制度的基本部分，它用工资体现不同岗位的劳动差别，体现企业内部劳动市场价值；
工龄工资是随着员工工作年限延长而逐年递增的工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿；
绩效工资可以把企业与员工的利益统一起来，员工为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，进而达到“双赢”的目的。
这三者之间的关系及其在薪酬结构中所占的比例是本人研究的方向。
在此本文只讨论薪酬结构的问题。
通过在国企工作多年的经验及对国企薪酬结构的了解本人认为富有挑战性的薪酬结构能激发员工的斗志，建议的员工薪酬结构如下表：
员工薪酬结构一览表
单位：
%
固定薪酬
变动薪酬
岗位工资
工龄工资
小计
绩效工资
1、一般员工
80
15
95
5
2、中层管理员工
75
10
25
3、高层管理人员
65
70
30
国有企业的一般员工工资比当地消费水平略高，但是一般员工与管理者又是不同的。
从长远看，企业员工总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
具体的说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期待。
如果不能再次增加工资，将导致员工的失落感，从而降低工作效率。
如果能够增加工资的话，又有三种情况，或达到员工的期望值，或达不到，或超过。
如果达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态充其量只能维持当前工作水平。
如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。
当工资高到一定程度时，其对员工的意义就会下降。
因此，把物质极力作为唯一的激励手段，是不科学的。
大部分的员工更需感情上的慰籍、安全感和归属感。
例如升职，便是对员工在经济和感情上最好的肯定。
2、奖金
奖金是除薪酬外的额外奖赏，因此必须与企业经营业绩紧密挂钩。
我们一定要杜绝“输赢都有糖吃”的流弊，决不容许在企业经营不善时奖金照发，甚至举债发放奖金的行为发生。
只有当附加经济价值为正，即：
经营者通过自己的劳动，创造了比本行业社会平均价值更高的价值量时，为员工的杰出劳动支付额外的报酬。
成就感能够激励员工的工作热情，满足个人内在的需要。
在工作中本人总结出以下的奖励要点：
（1）公开奖励标准。
要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因；
（2）公开的方式给予表扬和奖励。
表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语；
（3）奖励的方式要不断创新。
新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的刺激力量要大。
国有企业受制约较多，国有企业的工资水平难以体现优秀员工的真正价值，所以奖励就显得比其他所有制的企业更为重要和需要。
国有企业的奖金发放形式有月奖、季度奖、年奖等。
同时员工根据所在岗位分配不同的奖金额度。
（4）奖励或惩罚要及时。
随时随地发现优良行为及时进行奖励，能使被奖励者趁热打铁，再接再厉，做出更大贡献，也使大家新鲜可见，起到激励作用。
对工作有突出贡献的员工给予奖励，对工作失误的员工给予惩罚都是能起到激励作用的。
（5）奖励的方式要因人而异。
不同的员工奖励态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
由于经历、知识和岗位的不同，其对奖励的态度也各有差异，奖励的方式也应有所考虑。
对一般员工奖金是最有效的，而对有能力参与管理的员工表扬和升职会起到更好的效果。
3、升职
目前工资报酬与奖励仍然是对企业员工最终要也是最有效的激励手段之一，但是对一般员工和中层管理员工另一项重要的激励措施便是升职。
由于升职可给个人带来可观的经济收入，提升个人成就感和自信心，同时能使企业的人力资源处于良性的流动状态，所以升职是激励一般员工及中层管理人员的主要手段。
职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。
对员工升职时是要做到以下几点：
（1）做到人尽其才。
兵随将转，无不可用之用。
领导的职责就是要为员工搭建一个环境，让员工在此环境下发挥贡献的才能。
对员工要大胆吸收，大胆启用，大胆放权；
（2）把合适的人放在合适的位置上。
人尽其才，首先要岗适其用。
要从被动“管人”向激励人、发挥人的潜能转变。
准确把握员工的兴趣和特长，扬长避短，因材施用；
（3）着手职业生涯设计。
要为员工搭建职业平台，设计管理、技术、营销等多条职业发展通道，每条通道分别设计相应等级薪酬。
同时要积极评选局内专家能手，使一些学历、职称达不到晋升标准的员工也能获得职业上的成就感。
（三）高层管理人员的激励制度设计
高层管理人员的激励与一般员工及中层管理人员比较，其激励方法似乎更少一些。
在企业内部可升职的机会很少，薪酬似乎对他们没有太大的吸引力，那么他们追求什么？
本人认为他们追求的应该是：
（1）将手中掌握的权利扩展到更广阔的领域；
（2）用事业的辉煌和荣耀来证明自己社会价值。
一旦高层管理人员失去了对权利和成就感的追求，即使他具有非凡的组织协调能力，丰富的管理经验，他们也只会一味沉湎于过去取得辉煌，就会听任事情在老经验中自由发展。
因此，国有企业对高层管理人员的激励更为重要。
企业高层管理人员是企业日常经营活动的直接经营者，在约束经营者自身行为的基础上，如何充分发挥他们的积极性和能动性，关系到企业的长期发展。
按照知识价值理论，管理者所掌握和运用的知识、信息不仅有价值，而且有实用价值。
知识的使用价值就是知识在被经营者使用时能够创造新价值，甚至创造大于生产或购买此种知识的价值。
对管理者的激励应根据管理者掌握的知识、能力、经验等工作绩效进行评价。
一个企业可分配的价值不外乎有经济利益和组织权力两种。
对这两种价值就从其所有权和使用权两方面进行细分，企业可分配的价值即为四种：
知识商品化、知识资本化、知识职权化和知识资产化。
因此对管理者的激励也可以从这四方面考虑。
1、知识商品化
知识商品化是根据管理者所掌握的知识能力、经验等工作绩效确定工资、奖金、年终红利以激励管理者，这是一种短期激励的方式。
主要包括：
（1）年薪制。
年薪制是堆砌经营者的一种以年度为目标激励的报酬机制。
其目的是为了调动经营者的积极性，实现企业利润最大化的目标。
实行年薪制，经营者的收入与企业的经济效益挂钩，体现了利益、责任、风险对称的原则，企业经营者的责任是与其权利相对称的，他们担负着资本增值的重任，对企业股东负责；
同时，他们的利益也是与其权、责相对称的。
年薪一般包括资本工资、社会保险、福利、津贴等
（2）年终红利。
这是一种与经营者业绩挂钩的分配方法，企业的财务状况也好，高层管理人员可以得到的红利越多，而工资级别越高，红利占工资的比例越大，这种激励方式在短期内效果十分明显；
（3）奖金，包括年度奖金和其他一次性奖金。
奖金只是对高层管理人员已有成绩的肯定，并不是保证今后一定会将管理者与企业的发展紧密联系起来。
2、知识资本化
这是一种长期激励的方式，。
（1）送股，送股方案大约有四种：
一是期初送股，二是附带归还条件的股份奖励，三是期末送股，即根据一定期限内公司的业绩情况向高层管理人员赠送一定数量的股票，四是期股，指经营者在一定期限内有条件地获得一定比例的企业股份，企业经营良好，股价随之升值，反之贬值
（2）股票期权，是指企业经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内，以预先协定的价格购买一定数量本企业股票的权利。
协定价格一般高于或至少等于期权发放时的股票价格，经营者只有在规定的时间内使企业股价高于协定价格，才能在统购期权获利，否则就没有收益。
这种极力方式富有挑战性和刺激性，他有利于激发经营者的积极性，提高企业的经营效益，有利于企业长期发展，国企在实施长期激励时，可借鉴这种方式。
3、知识职权化
国企在设计激励方案时可借鉴西方国家激励的这种做法。
即企业可以规定一些职位特权，对那些对企业有突出贡献的管理者，可享受正规报酬外的职位消费，如企业免费提供的高级轿车、专机、游艇、住房等。
4、知识资产化
由于管理者所掌握知识、能力、经验等取得了工作绩效，使企业的品牌、信誉等价值提高。
企业应把品牌、信誉视为无形资产。
要使管理者这种劳动不断进行，必须使用长期激励方式，这就需要对管理者进行补偿，这种补偿是通过时常知识的商品化、货币实现的。
总之，员工激励对企业的生存和发展起着极其重要的作用，是决定企业经营成败的重要因素，因此应当充分关注并积极研究员工的成长需求，并设计出具有针对性、可行性和有效性的激励体系和措施，在员工不断得到满足和成长的同时，促进企业的成长与发展，不断增强企业的核心竞争力和竞争优势，使企业在日益激烈的市场竞争中能够保持长久的竞争优势，实现企业的可持续发展。
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