谈激励在实际工作中的运用0820.docx
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谈激励在实际工作中的运用近些年来，无论大小企业，在实际工作中人力资源作为一种重要资源越来越被企业重视。
而激励又作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。
激励可以帮助管理者在拟定激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。
从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？
企业长久发展的动力在哪里？
无数优秀企业的实践告诉我们人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。
在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。
激励的正确与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
一、激励概述
一激励的含义激励作为管理过程中的一个重要而又常用的手段，在组织的管理活动中起着重要的作用。
所谓激励，指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，他对行为起着激发、加强和推动的作用。
激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。
二激励机制的含义激励的目的就是调动积极性，所谓积极性就是大家从事某项活动的意愿及行为的准备态度。
积极性有其自身形成和变化的规律，激励就是按照积极性的运作规律，对人们施加一定的影响，促使其积极性的形成，并按照预定方向发展。
激励机制，指的是在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，是激励活动的各项要素在运行过程中的相互联系、相互作用、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。
三激励的分类从范围上来看，激励可以分为两类;
一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括薪酬福利、目标管理、晋升等。
一类是软性激励，包括情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
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两者区别在于硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去试试自己的激励手段和方针而软性激励是情感激励，很难模仿与实施，只能作为参考。
如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才有价值。
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二、激励的功能
一激励的作用1.激励可以凝聚人心通过适当的激励，可以吸纳组织所需要的人才，从而有组织的实现组织目标。
激励既可以使员工自愿参加组织，也可以使员工愿意留在组织中，实力可以使员工终于组织目标从而增加组织的凝聚力与向心力。
2.激励可以引导、规范员工的行为提倡什么、反对什么、可以通过奖、惩这两种激励手段体现出来，这样可以引导员工向提倡、奖励的方向努力，从而实现规范员工的目的。
3.激励可以调动人的积极性、创造性员工工作的目的，是为了满足自己的各种需要。
通过激励可以激发人的需求欲望，想要获得满足的强力动机，就会激励员工积极的行为。
这种动机作用到事业上就是工作积极性。
激励是努力工作的“发动机”。
4.激励可以充分发挥人的能力、挖掘人的潜能据统计，以为最优秀的自己的工作效率是刚及格司机的四倍，而一位最优秀的推销元的工作效率则是刚及格者的300倍。
工作效率的区别，有知识经验、技巧方法及熟练程度。
每个人的体内都蕴藏着极大的能量，只是一般情况下发挥不出来，所以被称为潜能。
如果能把潜能都发挥出来，世界将发生巨变。
现在不少人在研究潜能、潜意识，事实上激励就是激发潜能的好方法。
5.激励可以提高组织的绩效水平管理是通过他人达到目标的行为，所以管理的效益就取决于“他人”的行为。
有效的提高员工的自觉性、主动性、创造性，
从而提高工作绩效。
激励可使员工积极主动而不是消极被动的向目标努力，可使员工采取最有效的方法去实现目标，可以克服消极怠工尤其是劳而无功甚至劳而有害的行为。
这样组织的绩效水平就会有根本性的提高。
6.激励可以有助于实现组织目标通过激励不仅可以提高员工的积极性，而且可以提高员工的素质与能力，进而提高工作绩效。
把这些用到组织目标上，则有利于组织目标的实现。
二激励的必要性1.组织的需要企业想要发展，必须满足以三个行为要素不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业在分工与合作的前提下，员工必须做好本职工作员工在工作中应该体现出一定的创造性和革新精神。
正激励能有效地对以上
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三种行为起到润滑剂的作用，从而推动企业发展。
2管理者的需要管理者在日常工作中，总会有意无意的打击员工的工作热情，因此，对管理者来说，激励是一门不可或缺的学问。
当然，真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。
3.个人的需要哈佛大学的戴维麦克莱伦对于激励问题的理解做出了贡献，他发现，人有三类具有激励作用的基本需要权利的需要、归属的需要和成就的需要。
满足不了个人的需要，就不会有激励作用正式个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后折中行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。
我国古代哲学家管子非常重视研究人的需要，强调满足人的需求的重要性，
但并不主张无限制地满足个人的私利，而是要使个人利益的欲望有所节制，否则国家就不好治理，而且会愈发贫困。
“不能调通民利，不可以语制为大治”，同事他还指出，如对个人私利无所限制，则利益就会失去激励的作用，因为利益给多了，人们就不当一回事，就不努力了，即“万物轻则士偷兴”。
管子的激励理论贯穿着随机应变的全变思想。
他认为，具体的激励方法有很多，在什么情况下应该采用哪种方法，并么有一定的模式可循，全靠领导者根据自己对情况的判断，相机行事。
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三、激励机制在国内企业管理中所存在的问题20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了
第一家乡镇工业企业——
宏业铜棒厂。
20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。
可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。
据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，
以控制企业的财务。
王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。
2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。
王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。
王董只好再次集权。
王董认为要控制这家公司越来越难了。
以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。
自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，
有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。
公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能
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再度发生。
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从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。
主要问题出现在企业的激励机制中
首先，薪资标准太模糊。
案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。
1员工薪资水平的确定随意性很大。
由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，
而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。
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在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。
3奖励方式过于单一。
宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。
其次，干部任用不合理。
1引进人才与员工提升不均衡。
宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。
公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，
降低了员工的忠诚度。
2任用干部缺乏标准。
由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。
而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。
实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。
第三，绩效评估不公平。
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。
根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。
但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。
在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？
其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。
一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。
国内还有许多企业存在类似的问题针对这些现象，企业难点总结为以下几点:
一企业本身没有完全认识到激励机制的重要作用大多企业在管理过程中，单一的采用薪酬激励，以量化作为评定标准。
虽然这样可以最直接的激励员工、调动员工的积极性。
但是它也有弊端存在。
例如，
员工之间会产生争功的分歧，如果绩效考核以小组为单位进行薪酬奖励，就必然
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会产生小组内员工工作量不均匀，但奖励却同等的问题，小组内部矛盾产生，如果没有及时调解，则员工就不能够团结起来发挥更好的水平，影响整体效益。
而管理者却没有更好的办法解决这种必然会产生的结果。
“公知其一，未知其二。
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房张良字子房镇国家，抚百姓，给饷馈供给军饷，不绝粮道，吾不如萧何连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。
”——《史记高宗本纪》
激励部署是管理者的职责之一，如上所说刘邦打仗不如韩信，谋略不如张良，武功不如萧何，他之所以能够得天下，是因为刘邦的激励工作做的好。
在实际工作中，有许多的管理者解决工作进度、质量、成木、技术等问题尚可，但对看不见莫不着的员工激励，却常常感到无从下手。
二管理者不注重激励手段的公平性应制定合理的评价体系1.通过职位评价确定薪资基点所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。
职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位岗位工资。
职位工资是该职位的薪资基点。
在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。
2.员工考核对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。
员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。
对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。
量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。
同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。
三不可一视同仁应该实行薪酬管理优化的对策1.重视人力资本效应在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。
本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。
这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。
因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，
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