战略性财务管理的理念Word文档下载推荐.docx

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某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。

由此类推，进入2005年2月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年的数字。

当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。

从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。

年移动平均数表示每个月底的平均数。

当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。

使用年移动总数的好处

使用年移动总数有以下好处：

第一，去除季节性的差异；

第二，去除时间性的差异；

第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；

第四，企业的运营本来就是连续的；

第五，很容易看出来是否在改进；

第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；

第七，配合滚动预算，更好管理。

2.有关“人、财、物”三要素使用的指标

目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。

所以，经营活动与会计报表是完全分离的。

但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。

企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。

图2 

会计报表与经营活动的关系

如图2所示，经营活动的内容具体包括：

研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。

这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。

人。

人是指人的工资率、人数。

财。

财是指资金、库存、应收账款。

物。

物是指设备。

所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；

有关营运资金效率的指标；

有关设备效率的指标。

关于人力资源效率的指标

具体来说，人力资源效率的指标包括：

第一，全公司每人销售金额；

第二，全公司每人的净利；

第三，全公司每元人事工资的净利；

第四，各厂每人产量；

第五，各厂每人销售金额；

第六，各厂每人的净利；

第七，各厂每元人事工资的净利。

有关营运资金效率的指标

有关运营资金效率的指标具体包括：

第一，全公司每百元营运资金之销售额；

第二，全公司营运活动的现金流/净利；

第三，全公司资金积压期间；

第四，全公司库存周转率；

第五，各厂每万元营运资金之产量；

第六，各厂每万元营运资金之销售额；

第七，各厂库存周转率。

有关设备的效率指标

有关设备的效率指标包括：

第一，全公司固定资产周转率；

第二，全公司每百元投资之销售；

第三，各厂设备利用率；

第四，各厂设备周转率；

第五，各厂每万元设备（原值）之产量；

第六，各厂每万元设备之销售；

第七，各厂每万元设备产量之成长率；

第八，各厂设备投资回收情形。

3.绩效指标架构图

绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。

图3 

绩效指标架构图

如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：

第一，作业活动；

第二，客户事业活动；

第三，投资事业活动；

第四，整个公司合并的活动。

综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。

二、财务队伍的新功能

1.财会功能亟待改变

财务部门的现状

现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。

首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。

其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。

财务部门的未来

国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。

因此，财会功能亟待改变。

图4 

财会功能亟待改变

如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：

商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。

另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。

从图中可以看出两者的差异：

降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。

这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。

某著名公司财务部门的结构组成

某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：

“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？

”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。

”但是，公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。

所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：

一部分纯做外部报表，叫做税务会计和财务会计；

另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。

管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。

经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。

如图5所示。

图5 

愿景：

发展为全能的商业伙伴

从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动成本的方式，作业活动效率情况。

随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。

所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。

可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。

财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。

2.财会功能的角色

工作职责范围

财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。

成功的标准

财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。

短期标准。

财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。

长期标准。

财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。

现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。

因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。

如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。

与其他组织成员的关系

财会主管与其他组织成员的关系主要为：

第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；

第二，解决总公司与各分公司的争议；

第三，提供作业层级有用的财务资讯；

第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。

强化职务必备的能力

财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；

个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。

3.管理会计的目的

管理会计的目的主要包括：

提供决策、规划所需的信息

辅助经理人指导与控制营业活动

财务强力干预的效果

某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。

如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。

但是，财务人员在仔细了解该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。

经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。

于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。

在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。

结果老板满意，职能部门也降低了部门使用资金。

上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。

所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。

激励经理与员工达成组织目标

衡量各级人员的作业绩效

企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。

当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。

按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。

但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。

这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。

所以，现在很多公司开始使用一套体系——ERP即企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。

如果公司没有ERP体系，可以把公司的会计部门分成两部分：

一部分继续在办公室做会计科目，叫做会计科目；

另一部分离开办公室进入作业活动现场，叫做作业活动。

衡量组织在竞争中所处的地位

要点提示

管理会计的五个目的：

①提供决策、规划所需的信息；

②辅助经理人指导与控制营业活动；

③激励经理与员工达成组织目标；

④衡量各级人员作业绩效；

⑤衡量组织在竞争中所处的地位。

4.会计专业未来的核心能力

会计专业未来的核心能力包括：

第一，