供应链成功案例Word文件下载.docx

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根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。

由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：

先进、互连和智能。

很显然，供应链可以变得更加智能。

接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。

一、成本控制案例分析：

aafes加强协作以降低客户成本thearmyandairforceexchangeservice（aafes）是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。

aafes将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。

该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。

在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行fmwrc（familyandmorale,welfareandrecreationcommand）组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。

这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。

从europeantheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。

例如，团队发现，aafes首先将货物送达fmwrc仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各fmwrc场所。

现在，这些货物直接被运往各fmwrc场所，省去运往fmwrc仓库的环节。

通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。

总结：

智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。

这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。

为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。

通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。

例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。

如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；

若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；

若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。

二、可视性案例分析：

airbus的高可视性如同晴空一般万里无云airbus是世界上最大的商务客机制造商之一，它担负着生产全球过半以上的大型新客机（超过100个座位）的重任。

10随着其供应商在地理位置上越来越分散，airbus发现它越来越难以跟踪各个部件、组件和其他资产从供应商仓库运送到其18个制造基地过程中的情况。

为提高总体可视性，该公司创建了一个智能的感应解决方案，用于检测入站货物何时离开预设的道路。

部件从供应商的仓库运抵组装线的过程中，它们会途经一个智能集装箱，这种集装箱专用于盛放保存有重要信息的rfid标签。

在每个重要的接合点，读卡机都会审查这些标记。

如果货物到达错误的位置或没有包含正确的部件，系统会在该问题影响正常生产之前向操作人员发送警报，促使其尽早解决问题。

airbus的解决方案是制造业中规模最大的供应链解决方案，它极大地降低了部件交货错误的影响范围和严重度，也降低了纠正这些错误的相关成本。

通过精确了解部件在供应链中的位置，airbus将集装箱的数量降低了8%，也因此省去了一笔数额不小的运输费用，而且还提高了部件流动的总体效率。

借助其先进的供应链，airbus可以很好地应对已知的及意料之外的成本和竞争挑战。

管理者们都希望了解其供应链的各个环节，包括即将离港的货物情况、签约制造商组装线上正在生产的每个部件、销售中心或客户库房中正在卸载的每个货盘。

但是，这种无所不在的可视性并不需要供应链合作伙伴付出任何额外的努力。

简单来说，有了这种可视性后，共享就会变得更加容易。

这就意味着在智慧的供应链中，对象（而不是人员）将承担更多的信息报告和共享工作。

关键数据将来源于供应链中涉及到的货车、码头、货架和部件及产品。

这种可视性不仅可以用于实现更佳的规划，而且还可以从根本上实现实时执行。

这种可视性还可以扩展到供应链运营领域中去。

智慧的供应链可以跟踪土壤情况和降雨量，优化灌溉，监控交通情况，调整运货路线或交货方式，追踪金融市场和经济指标来预测劳动力、能源和消费者购买力的变化。

更值得一提的是，制约可视性的因素不再是信息太少，而是信息太多。

然而，智慧的供应链可通过使用智能建模、分析和模拟功能来获知一切。

三、风险管理案例分析：

cisco：

规避一份风险，带来十倍收获cisco的硬件、软件和服务产品都是组建互联网的基石。

为提高整体灵活性并预防各种可能的灾难事件发生，cisco创建了一个供应链风险管理体系，其中包括一个灵活的指标表和一组与事件和危机恢复有关的阀值。

cisco供应链中的每个“节点”（供应商、制造合作伙伴和物流中心）都有责任跟踪和报告其“恢复时间”，并确保在实际灾难发生前所有恢复计划和能力建设都准备到位。

cisco的解决方案是该行业的首个供应链解决方案，其雏形来源于一次为确定供应链最佳实践而举办、由各行各业的供应链风险管理从业者参加的论坛。

最初的设想是一个由多种流程和最佳实践构成的“开源”库，而所有参与的公司都可以利用其中的内容来确定可能的风险并进而制订弹性计划，例如，备用货源、备用场所条件和风险规避方案。

它起源于“业务应急计划”，目的在于了解供应链中的弱点和弹性。

2008年中国发生了严重的地震，cisco通过其颇具前瞻性的业务应急流程确定出可能的威胁，并及时在发生会导致客户或收入损失的异常事件之前就启动了风险规避计划。

cisco可以确定哪些节点受到影响，亦可以评估事件发生前后几小时内可能会带来的影响。

通过这种影响评估，cisco可以与其供应商和制造伙伴协作以避免任何环节出现异常情况。

风险的形式千变万化。

近十年来，预警信号接踵而至：

有毒的食物和玩具、随时可能出现的恐怖行径以及最近席卷全球的经济危机。

随着供应链变得更加复杂且紧密相连，风险管理也应当全面展开，扩展到企业所能控制的范围之外。

智慧的供应链将风险视为一个系统问题。

其风险规避策略是通过利用数百万个智能对象来报告诸如温度波动、偷窃或篡改等威胁信息。

它还可以在共同的风险规避策略和战略中与供应链合作伙伴进行协作。

若有问题出现，它在扩展的供应链中以并发的方式利用实时连接作出快速响应。

毋庸置疑，智慧的供应链之最大优势在于它可以在整个网络中对风险进行建模和模拟。

这种智能技术不仅有助于开发一种可持续的供应链，推动以合理的方式使用自然资源，而且还能给供应链所涉及的社区团体带来正面的影响。

例如，这种供应链通过引入智能系统来提高效率和可靠性，从而可以节约能源和资源。

这种连通性虽然可以使得社会学家和环保主义者发现并抨击企业的细小过失，但也可以用来检测自身潜在的问题、支持风险控制活动中的协作并展示出客户和供应链合作伙伴应对需求时的高度透明性。

精密的分析可帮助管理者评估一整套社会和环境因素。

四、客户联系案例分析：

nuance公司不断优化库存以更好地服务当前客户nuance集团是全球顶级的机场零售商之一，其业务范围遍及五大洲11。

在nuance的商业航线中，可能只有一次进行销售的机会，保持适当的库存至关重要。

然而不幸的是，公司位于澳大利亚的免税商店常常某些货品不够，而其它商品的库存却很多。

为了更好地为客户提供服务，并实现更大的增长，nuance公司决定将其手工库存跟踪和定购系统更换为更加智能的预测和库存优化系统。

该解决方案可以分析实际销售数据以及销售趋势、客户购买偏好、促销计划和预计的航线客运量，从而计算和提交补货订单。

早在2007年10月，nuance公司在悉尼机场设立了最大的免税商店，如今，该公司在澳大利亚的其他商店也装上了这个新系统。

除了从根本上缩减补充库存所需的时间外，该解决方案还支持更准确的需求预测、可以使库存降低10%到15%，并增加销售量。

大多数供应链都能做到超越客户需求关键是“客户需求”是什么？

普通供应链主要与客户互动，进而提供及时、准确的交付品，而智慧的供应链则在整个产品生命周期（从产品研发、日常使用到产品寿命结束）都与客户紧密联系。

通过大量的使用，智慧的供应链可以从源头获取需求信息，例如，从货架上抬起的货物、从仓库里运出的产品或显露磨损迹象的关键部件。

实际上，每次互动都是轻松与客户合作的机会。

智慧的供应链还使用其智能来洞察与众不同之处。

经过深入分析，它们可以进行详细的客户分类，并为他们量身定做产品。

五、全球整合案例分析：

高仪供应链实现全球整合高仪公司（groheag）是全球领先的卫生设备配件制造商和供应商，约占全球市场份额的10%，拥有5,200名员工、6家生产工厂、20家销售分公司，业务范围遍及全球130个国家。

显然，高仪是一家全球化公司。

2005年，高仪因市场发展成熟、全球竞争更加激烈和产品多样性加强而遭遇了发展瓶颈。

要解决这些问题非常困难，因为公司供应链未得到很好的整合，而高额的固定成本又使得这一过程雪上加霜。

为摆脱这一困境，并从优化的全球整合中获得高效率，高仪在整个公司范围内发起了一项名为“创建世界级的高仪”的改革计划。

此项计划包括将供应链策略与业务策略结合、供应链整合及协调、减少零部件的飞速增加、自制或外购策略、物流网络优化、制造基地的全球化以及日益扩大的全球采购。

高仪的改革已经为其创造了巨大的价值，包括改善的现金状况、效率、速度、过程优化及品质保证。

通过这项全面的计划，公司有望实现其战略目标，进而成为业内为数不多的、最受需求驱动的企业之一。

时至今日，全球化给企业带来了更高的利润，这主要应当归因于营业额的快速增长。

随着供应链变得更加智能化，公司同样可以解决效率问题。

例如，高度自动化和相互联系紧密的供应链的可视性逐步改善，这将帮助公司识别并消除全球交付的瓶颈和质量问题。

此外，对制造地点和供应商的选择已不再由单个成本元素（如劳动力）决定。

智慧的供应链具有分析能力，可根据供应、制造和分销情况评估各种替代供应链，而且可以根据情况的变化重新灵活配置。

这样主管们可以制订应对突发事件的计划，并在经济和政治动荡的情况下执行，而不用回归到保护主义或影响全球化的进程。

【篇三：

海尔的供应链管理

一、企业背景

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

海尔每月接到6万个销售订单。

的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。

从生产规模看，海尔现有生产的产品达13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。

海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

海尔的“oec、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

二、解决方案

1998年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。

为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。

通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了mysap供应链管理（mysapscm）和相关的mysapbusinesssuite解决方案。

海尔集团息技术经理说，“经过仔细考虑之后，我们最终选择了mysapscm，原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程，包括采用jit原材料和制成品存货管理，以及全球贸易。

由于sap是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商，《财富》500强中80％以上的企业正在从sap商务解决方案中获益,120多个国家的22,600家企业正运行着71,600套sap软件。

因此，相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。

”

三、方案实施

sap公司提供的erp系统共包括mm（物料管理）、pp（制造与计划）、sd（销售与订单管理）、fi/co（财务管理与成本管理）、bw（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块。

erp实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。

如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施erp后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

bbp系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

该平台的主要功能：

（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。

如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

（2）对于非业务信息的协同，sap使用构架于bbp（原材料网上采购系统）采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。

信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

通过bbp系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。

2000年1月到3月:

海尔在空调事业部完成了mysapscm物料管理和仓库管理能力的实施。

采用sap解决方案的业务流程带来了迅速而且显著的收益，尤其是在采购和原材料运送成本方面。

这使得整个公司在物流流程中实施sap解决方案获得了更高的收益。

2000年4月到10月:

mysapscm的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，具有集中化订单处理功能），为13个产品部门提供支持。

sapr/3的财务和相关主数据处理能力采用mysapscm实现，包括mysap供应商关系管理的生产计划、物料管理、仓库管理和b2b采购能力。

2000年10月到2003年4月:

mysapscm和相关的sap解决方案在其他10个部门实施，并与其他系统无缝集成。

mysapscm的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施，从而使仓库转变为配送中心。

经过这一阶段的实施，物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间缩短到3天，制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短到不足7天，而且运输和储存空间的利用率也得到了提高。

几十个不同岗位的大约1,000名内部人员在使用sap解决方案。

2003年10月：

mm（物料管理模块）、pp（生产计划模块）、fi（财务管理模块）和bbp（原材料网上采购系统）正式上线运营。

至此，海尔的后台erp系统已经覆盖了整个19个事业部，构建了海尔集团的内部供应链。

实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

四、实施效果

由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：

目标

效果

为订单而采购，消灭库存

采购成本大幅降低；

●库存资金周转日期从30天降低到了12天以下；

●呆滞物资降低了73.8%；

●仓库面积减少了50%；

●降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%；

●资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。

建立起全球供应链网络

●使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近1000

●万元的差旅费；

●由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；

●这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔

●的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与

●海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。

实现了三个jit（即时）

●即时采购：

网上查询计划与库存，及时补货；

●即时配送：

根据看板管理4小时送料到工位；

●即时分拨物流：

按btob、btoc订单的需求生产，交货及

●时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送

●到位，全国4天以内到位。

反应快速及时

●采购周期由原来的平均10天降低到3天；

●网上支付已达到总支付额的80%；

●降低了人工成本、提高了劳动效率；

●提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；

●客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。