案例分析_ABB组织结构变革研究.docx
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2012MBA_多国企业管理
国际化战略与组织结构的动态匹配研究
——以ABB组织结构变革为例
摘要：
通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。
考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。
1.ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1
ABB，全称AseaBrownBoveriLtd.，1988年由瑞典ASEA公司和瑞士BBCBrown
Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。
然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：
1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。
1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。
但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。
林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。
ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。
2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董
事会主席职务，尤根·多尔曼接任。
多尔曼及其新领导团队在2003年采取了多项措施，包括重组业务、裁员及出售非核心资产，将ABB的核心业务聚集于电力技术和工业自
动化设备两大业务线。
多尔曼的调整初见成效，ABB逐渐重新走上正常发展轨道，2003年摆脱危机创造了1.08亿美元的净利润，2004年的息税前利润比上年增长3倍多，运营利润增加近四成。
可以看到，伴随着业务的发展与壮大，ABB的国际化战略与组织结构皆进行了多次
1本文关于ABB公司1988～2004的年间的发展状况及相关信息，除案例记载之外，主要参见，慕云五，ABB的历史——ABB企业史系列之一、二、三、四、五，Rosenzweig著，张淇译，《光环效应》，北京师范大学出版社2007年版，第三章；王晓玲，《ABB：
全球公司1.0》，载《商务周刊》，
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调整或变革，而这些调整或变革对ABB的经营绩效产生了重要影响。
本文的目的，是通过检视ABB这段期间的兴衰历程，试图分析寻找ABB兴衰成败的原因，进而探讨如诸ABB这类跨国企业的跨国化战略与其组织结构之间的关系。
2.ABB公司1988～2004年间国际化战略与组织结构的变革
企业国际化，按Hitt,Hoskisson及Kim的观点，指企业地域市场多元化的结果，是企业运用内部资源和能力克服存在于全球各国或各个区域的市场不完全性从而获得竞争优势的过程，表现为企业扩张活动跨越国界进入到不同市场或区域。
2 由于合并前的瑞典ASEA公司和瑞士BBCBrownBoveri公司均为名副其实的多国企业，故作为承
继两家公司业务的结合体，ABB成立之际天然即为多国企业。
因而，本文所要探讨的是，
ABB在1988年至2004年期间全球经营的兴—衰—复兴过程中，其国际化战略调整及其组织结构变革的相互影响或作用。
2.11988~1998年期间的“思维全球化、行动本土化”跨国战略与矩阵结构
成立之初的ABB为迅速扩大公司规模、完成全球布局，在首任CEO巴涅维克掌舵下，实施“思维全球化、行动本土化”的跨国战略：
既达到国际统一要求，又迎合各地不同需求。
为解决这种跨国战略产生的三个矛盾即：
国际化与本土化、扩大规模与小巧灵活、权力下放与集中汇报控制，ABB引入了矩阵结构。
该矩阵结构具有全球和地区两个维度，中心要素是将企业单元转换为利润中心。
全球维度上，各种企业经营活动分别归属若干由业务范畴构成的业务部门；地区维度则体现为纯粹的国家结构，每个国家均由一位经理负责其范围内的销售市场及满足当地客户需要。
ABB成立5年后迅速崛起。
随着大规模的扩展及兼并，ABB的核心业务涉及越来越多的电厂工程项目，客户对成套特殊机器的需求不断增长，研发与生产时间要求越来越短。
为应对市场变化和激烈竞争，ABB在全球和地区二维的原矩阵结构中增设了第三维度即大项目，并将大项目结构设置制度化，由全球维度和地区维度共同实施。
大项目结构按产品和地区两个标准划分，单个部门须接受地区与产品双重领导。
2.21998~2001年期间的业务转型战略与业务领域/产品分部结构
1997年，巴涅维克离任CEO，留任董事会非执行主席，格兰·林·达尔接任董事会主席。
两人开始对ABB实施业务转型战略：
将业务重心从对重型制造业和工程的依赖转到服务业等一系列新型业务中，扩展以智力资本为基础，以软件、智能产品和彻底的服务为依托的价值更高的业务领域。
为此，ABB开始将之前的一些核心产业例如电力机车、核燃料及电站业务等剥离脱手。
由于新型业务领域的进入与拓展，ABB不断增设业务部门。
为强调业务方向的重要
2转引自黄嫚丽，蓝海林，王晓健，企业国际化战略与结构的关系：
文献回顾与评述，载《华南理工大学学报（社会科学版）》，2010年12月（第12卷第6期），第22页。
性，ABB对原矩阵结构进行变革，引入按业务领域划分的组织结构（实即为‘大’产品分部结构）。
在按业务领域划分的组织结构下，国际层面被赋予最优先地位，矩阵结构的地区维度基本宣告解散，只在国家层次上保留各国控股公司，但主要任务仅在于实现由各业务范畴发展和规定了的全球化进程。
2.32001~2002年期间的成为领袖级价值创造者战略与客户导向型结构
2001～2002年期间，林·达尔因重组失败而被迫辞职，尤根·森特曼继任。
森特
曼认为，ABB应成为领袖级的价值创造者，为其客户、股东和员工创造尽可能多的价值。
为此，森特曼以客户导向型组织结构改变了按业务领域划分的组织结构，将客户导向
提升为企业思想，并在结构上予以固定化、制度化，以加深与关键客户的关联。
这种客户导向型结构包括三个业务方面直接面向最终消费者、两个优化的康采恩经营过程。
此外，另有两个业务层面则面向外部营销伙伴及金融服务。
2.42002~2004年期间的业务单元缩减战略与矩阵结构
调整未见成效，ABB继续深陷经营困境，森特曼于2002年9月辞职，尤根·多尔曼继任。
临危受命的多尔曼立即对公司进行重组，调整ABB公司层战略，收缩业务线，将核心业务简化为电力技术和工业自动化设备两大类，分离并出售公司金融服务、油气化工、能源测定、建筑系统、风能发电有纸业设施等业务部门。
相应地，多尔曼对ABB原有结构进行了重大调整，重新建立起优化的矩阵结构。
一方面是调整竖线，即全球层面的业务线通过剥离后，精减为两个业务部（后期增设全球层面的市场部）；另一方面是优化横线，表现为：
（1）将更多权力赋予地区业务部，并将无法共享的资源集中到区域总部，
（2）区域和业务部的责任清晰,国家层面的公司负责与人力资源管理暨对整体国家业务的发展负责，全球业务部更多的是关心本业务部的战略发展，业务部经理不仅负责相应业务的当地事务，同时亦负责国外的相应事务。
3.ABB公司国际化战略与组织结构的相互作用分析
简单梳理ABB在1988～2004年期间国际化战略与组织结构变革状况的目的，是为了进一步探讨，在ABB成立—兴盛—衰退—复兴的这段发展中，ABB的国际化战略调整与组织结构设计或变革究竟存在何种关联性？
1988～1998年期间帮助ABB跨国战略有效实施的矩阵结构，为何到后期却失去了效率？
3.1国际化战略与组织结构的基本概念界定
（1）国际化战略
对多国企业而言，国际化战略属于公司层战略（即公司整体性战略），通常有四种：
国际战略、多国战略、全球战略与跨国战略。
3多国企业应结合外部环境及内部资源、
能力选择或制订符合自己实际状况的国际化战略，以引导公司跨国化业务发展及经营。
在公司层国际化战略之外，跨国企业还必须考虑自己的业务层战略，即公司使用的通过对某一特定产品/业务市场的核心竞争力的利用，以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
业务层战略指出了企业必须做出的关于计划如何在独立的产品/业务市场竞争的选择。
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事实上，多国企业的公司层国际化战略主要是从“全球整合”与“地方响应”两个层面的需求程度与压力的对比均衡考虑而作出。
5这样，公司层国际化战略的选择，包括国际市场的多元化拓展及不同市场或区域的进入，就不可避免的会涉及业务层国际化战略。
如下图所示，一方面，某些公司层国际化战略对不同国家的子公司授权制定适合当地的业务层战略；另一方面，公司层国际化战略支配着业务层国际化战略，以寻求实现企业产品标准化及在不同国家之间的资源共享。
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图一、公司层战略、业务层战略及职能战略的层次图
来源：
StephenP.Robbins,MaryCoulter著、李原等译《管理学》第224页
（2）组织结构
组织结构云者，指一个企业内正式的工作安排，7 包括企业各部门任务和职权的划分，以及相应的指挥和控制系统。
组织结构涉及企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程，主要由两部分予以建构：
一是组织的结构形式，二是组织的运行机制（流程）。
跨国企业组织设计或变革的核心问题在于，怎样使用合适的协调和控制工具来设定各地公司的自治程度。
一方面让各地公司的决策与企业整体战略一致，另一方面又能避免严重妨碍各地公司积极性和损害对所在国特殊情况的响应能力。
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3刘松柏，《多国企业管理（MBA研究生课程讲义）》，北京师范大学MBA教育中心内部教材，2013年4月。
另见ChristopherBertlett,SumantraghoshalPaulBeamish著，赵曙名译，《跨国管理—教程、案例和阅读材料》（第五版）
，东北财经大学出版社2010年版，第51～53页。
4[美]MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson著，吕巍等译，《战略管理—竞争与全球化》（第9版），机械工业出版社2013年版，第82页。
5同注2，第22-24页。
6同注4，第187页。
7StephenP.Robbins,MaryCoulter著，李原，孙健敏，黄小勇译，《管理学》（第11版），中国人民大学出版社
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