工作分析课程复习大纲Word文档格式.docx
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组织结构优化：
在组织理论的指导下以组织职能优化为主要内容的工作分析，暴扣组织结构优化调整以及
配套运行体系的完善设计两方面，内容上体现为职能的划分、部门的设置、管控模式的调整等方面。
发掘
问题+组织优化六步骤
业务流程再造：
了解再造需求，选用不同方法对关键流程判断选择，诊断、简化业务流程
岗位体系再设计：
按照一定原则，在既定岗位的基础上对岗位体系进行重新设计的动态过程，岗位撤并增
What——做什么。
岗位主要从事的工作活动和工作职责（管理与非管理责任）
Why——为何要完成此工作。
指该县工作在整个组织中的作用。
包括工作的目的和工作关系
When——工作何时做。
指工作活动进行的时间安排（固定时间表和活动开展频繁程度）
Where——在哪里做。
工作环境（自然、工作、心理、工作危险性）
How——如何完成。
如何进行工作活动以获得预期的工作结果（程序流程、工具设备、文件记录、关键
控制点）
Which——需要哪些条件
（人力资源
物质条件）
P6
表
1-1
2
工作分析在管理中的作用
（1）组织层面：
实现战略传递（外部：
通过准确的行业选择和定位，使企业成长与发展依托巨大
市场，把握外部机会，防御外部威胁；
内部：
依靠组织内部资源整合提升竞争力）、提高企业竞争力
（决策层
管理层
操作层）。
（2）岗位层面：
人力资源规划（在科学预测方法的基础上，对人员需求的数量、质量和结构进行
预测）、人员招聘（招聘广告
人员选拔）、人员培训（培训需求分析
确定参训人员、内容、方式、
目标）、绩效管理（确定工作类别
确定绩效考核指标及权重、标准、考核者）、职业生涯规划（职
业发展阶梯）、薪酬管理（为贯彻按劳分配原则、公平合理地支付工资提供了可靠保证，简历一套完整
的评价指标体系和评价标准）。
第二章：
组织层面工作分析的基础知识与理论
组织层面工作分析的相关理论
（1）组织设计理论：
古典组织设计理论的代表人物及主要观点（亚当斯密、泰罗、法约尔、韦伯、厄威克）
1、组织是一个分工的体系，根据劳动分工原则
2、是一个权责分配体系
有明确分配的任务
3、一个层级
管理体系，上下级之间的层层领导关系
4、由规章制度构成的体系，按规章制度办事
5、协调的体系，各
内部各职能部门之间存在不同分工但有存在相互依赖关系
6、目标体系
任何一个组织都有总目标）
行为组织设计理论的代表人物及主要观点（梅奥、马斯洛、巴娜德、赫茨伯格、麦格雷戈）
1、组织是一种心理与需求平衡的系统。
2、组织是一种影响力系统
3、认为组织是一个沟通的系统
4、组
织是其成员性格综合的系统
5、组织是一个人机配合的系统6、在正式组织中存在非正式组织或团体
现代组织设计理论的代表人物及主要观点
1、决策理论学派-赫伯特西蒙
2、经验主义学派-德鲁克、戴尔
3、系统管理学派-卡斯特
罗森茨维克
4、权变理论学派-路桑斯、钱德勒、豪斯
5、新组织学派-明茨伯格
（2）组织变革理论：
卢因三阶段变革模型（解冻
帮助组织成员现有的态度和行为，迫切要求
变革，愿意接受新的工作模式-变革
给成员提供新信息、新行为模式和新的视角，进而形成新的态度和行
为-再解冻
强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态）
唐纳利八阶段模型（1
确定变革力量，包括外部内部力量
认识进行变革的需要
捕捉组织内需要改变
的信息
3
诊断问题，弄清楚问题的实质，要进行那些改变，变革目标、方法和策略
4
确定可供选择的组
织发展和方法和策略
5
认识限制条件，摸清其影响程度
6
选择方法和策略
7
实施计划
8
评价计划）
欧文斯模式（1
不仅变革子系统，还必须改变整个系统
各个子系统是相互依存，关联的关系
具有整
体性，要纵观全局，不能孤立地看问题
变革要依据人们的行为方式，作特定立场分析）
基于战略的组织层面工作分析
（1）战略的含义及其三个层面。
含义：
战略是一个组织长期发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，
从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
层面：
公司层面的战略
业务层面
职能层面
（2）战略与组织层面工作分析的关系：
战略与组织：
组织是战略的支撑体系，为了实施与达成企业的战略，首先需要有一个合理的组织结
构，是企业的各个层级部门之间有效有序进行沟通。
战略对企业的组织结构起决定性作用，组织结
构决定目标和战略，资源配置等
战略与流程：
流程是战略实现的重要基石，承载发展企业的重要使命。
根据企业战略构建企业业务
流向，是战略达成的重要保障。
战略与岗位体系：
战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置，岗位是承载企业战略
的最小单位。
战略的变化会改变企业的业务项目、深度等方面最终通过增减体现。
若岗位没有随战
略的变化而即使改变，可能产生阻碍作用。
第三章：
组织优化
组织概述
（1）组织优化的含义及其包括的内容
在组织理论指导下以组织结构优化为主要内容的组织层面工作分析
包括两方面：
企业的组织结构优化：
根据企业变化和发展目标对企业原有组织结构通过调整、增加、合
并或取消等方式进行的再设计
保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计：
横向协调、管理规范、绩效评估
制度、奖励体系、人员配备和培训体系等方面设计
直线制：
低复杂度、低正规化、最简单的集权式组织结构形式，从上到下的垂直领导，领导唯一
——小企业，应
用与现场作业管理
职能制：
U
型结构，从上到下按照相同职能将各种活动组合在一起，专业分工代替全能管理者，直接指挥下级单
位
——现代企业一般不采用
事业部制：
分权制多分支单位，M
型，集中决策，分散经营——适合经营规模大，业务多样化，市场环境差异大，
要求较强适应性的企业采用
子公司制：
H
型，比事业部制更加分权，母子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的连接关系，母公司
凭借股权，董事会，股东大会决策发挥作用
矩阵制：
将事业部制和职能制结合在一起，弹性、适应性、协调性相对较强
混合制：
综合两种典型结构，应用于事业部制背景下，倾向于在不确定的环境中应用
1、确保企业组织结构的科学性、合理性
2、为企业的组织创新服务
3、提高组织运行效率，高员工的组织归属感
基于组织结构优化的工作分析的组织与实施
（2）组织结构对企业贡献的三个指标：
效能、效率与安全。
第四章：
业务流程再造
流程再造概述
（1）流程的含义：
为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。
（2）流程的属性：
目的性、有序性。
（3）流程的分类：
业务流程（业务与业务之间的传递或转移的动态过程）、
管理流程（管理工作流）
（5）常见的三种业务流程图：
直观流程图、岔道式流程图、泳道式流程图。
基于流程再造的工作分析
（6）业务流程再造的四个方法：
消除（没有必要的作业任务）、简化（去繁就简、突出重点、
强化关键）、整合（压缩成一个作业任务，由一个人或一个部门来完成，减少活动时间重复）、自动
化（利用信息技术手段优化、改进传统的企业业务流程，
提升运作投入和产出水平）。
简称：
ESIA。
第五章：
岗位体系再设计与工作设计
岗位体系再设计概述
（1）职位的含义及其特征
a）
职位的含义：
是指某人所从事的职责及任务的规定，职位也称岗位。
b）职位的特征：
职位是客观存在的；
职位是以事为中心设置的；
任何一个职位都需
要的合适的人去担任才能实现职位本身的功能。
（4）岗位体系再设计的内容：
包括两个方面：
横向：
职位序列；
纵向：
职位通道。
a）诊断的主体：
管理咨询公司、外部专家。
b）诊断的原则：
客观真实性、动态适应性（根据企业发展阶段以及现状来确定）。
c）诊断的内容：
组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；
组织内人员与职位是否
能合理匹配；
组织内人员发展问题。
d）常见的问题：
多头领导（越级管理
工作效率低下，信息传递速度受损）；
副职设置过
多（信息不畅，本位主义）；
职位交叉重叠；
以技术职位或业务代替
行政管理职位；
缺少职位晋升路线。
（2）
职位序列设计需考虑的主要因素：
各职能部门；
组织业务流程；
职位工作内容
的相似性；
行业中成熟的实践；
组织的职位数量和人数规模。
（3）职位通道设计需考虑的主要因素：
职责的重要性；
职责的范围及难度；
需要的
知识、技能；
素质的高低。
工作设计
化、确定的过程，包括岗位层面的工作设计与组织层面的工作设计两层含义。
（2）工作设计的内容：
a）工作内容设计：
包括工作的广度（本岗位工作所需知识）、工作的深度（设计业务单元内容的
深入程度）、工作的完整度（业务单元操作内容的完整程度）、工作的自主
性（开展业务内容的自主程度）、工作的反馈性。
b）岗位职责设计：
包括岗位责任、岗位权力、工作方法、相互沟通、合作等。
c）工作关系设计：
包括协作关系、监督关系等。
（3）基于组织战略下执行工作设计的六大步骤：
a）识别工作设计的必要性
b）选择合适的干预方式
c）工作系统及其环境的诊断
d）工作设计的成本-收益分析
e）执行计划的制定
f）工作设计效果的评估
（4）工作设计的四大类方法：
a）基于工作效率的设计方法——机械型工作设计方法：
工作低复杂化度和简单化；
b）基于工效学思想的设计方法——生物型工作设计法和知觉运动型工作设计法：
前者通常用于体力要求比较高的岗位的工作设计，后者关注人的心理能力和
心理局限。
c）基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法——激励型工作设计法：
强调通过工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、工作团队、工作自治团队、
质量圈等方式来提高工作的激励性。
d）工作设计的综合模式——社会技术系统
（5）工作设计的流程
a）识别变革的需要，确定需要解决的问题；
b）问题解决方式的选择
c）对工作系统进行诊断
d）计划进行的变革成本
–收益分析
e）做出是否进行工作设计的决定
f）制定工作设计的计划方案
g）工作设计的实施
h）工作设计的补充工作
i）工作设计效果的衡量和调整
第六章：
岗位价值体系的建立
岗位评价概述
（1）岗位评价的含义、目的、报酬因素、特点、原则及作用
岗位评价的含义：
是指在工作分析的基础上，系统地对各工作的价值进行评
价，从而确定各项工作相对价值及相互关系的过程。
b）评价目的：
为了保证薪酬的内部公平
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