工商企业管理 有关绩效考核的论文文档格式.docx

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美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。

国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；

绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；

绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。

具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。

美国人力资源管理专家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考核给出明确的定义，但他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。

根据以上论述可将绩效考核的定义总结如下：

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

从内涵上是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

1.1.2绩效考核的原则

1.公平原则：

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。

不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2.严格原则：

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

考绩的严格性包括：

要有明确的考核标准；

要有严肃认真的考核态度；

要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3.单头考评原则：

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。

直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。

间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。

单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4.结果公开原则：

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；

也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5.结合奖惩原则：

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。

而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6.客观考评原则：

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7.反馈原则：

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8.差别原则：

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

1.2企业基层绩效考核的作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

具体来说,绩效考核具有以下作用:

1.2.1绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。

1.2.2绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。

只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。

而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

1.2.3绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。

第2章基层绩效考核的现状及存在问题

在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。

经过对基层绩效考核制度的分析，我认为，主要有三个方面好的特点：

一是公平性。

员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比关系，多劳多得。

二是激励与约束并存。

企业对业绩较高的员工给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。

同样，如果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一定的约束作用。

三是引导努力方向，培育企业销售风格。

同时，也存在两个方面的缺点：

一是对团队合作可能产生不利影响。

员工为取得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。

二是员工参与度低。

员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数绩效考核的目标、标准的制定都由上级主管来确定，而并不是在与员工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性和主动性。

2.1基层绩效考核的现状

可以说，当前，我国大多数企业建立的绩效考核制度的特点决定了基层绩效考核的现状。

2.1.1企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化。

这类企业已经将绩效考核的作用发挥出来了，严格的来说是已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：

与员工沟通企业的战略方向，达成共识；

帮助企业各部门、员工明确业绩目标；

通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；

以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。

遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

2.1.2企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。

我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。

但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。

此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

2.1.3企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。

这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

目前，很多企业都已经实施了或者实施过绩效考核的管理方法，还有的企业正打算实施绩效考核。

然而，企业对实施绩效考核的效果却是褒贬不一，在实施绩效考核的企业中，超过半数的企业认为效果“一般”，认为“非常好”和“很好”的比例只占少数，这说明了绩效考核确实是一个令企业头痛的工作。

2.2基层绩效考核存在的问题

由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题：

2.2.1绩效考核的理念上，理解有偏差。

考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

上个世纪90年代，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。

但现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。

原本期望绩效考核能提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。

事实上，在很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。

有的企业理解绩效管理就是绩效考核，就是对员工打分后并应用到与薪酬的挂钩上；

有的企业对于绩效管理的过程性的规定认为是多余的，从而让把绩效管理制度中的目标商定、过程沟通、结果反馈等过程性东西删除。

殊不知，实施绩效管理的根本目标是绩效的提升，而绩效的提升与绩效管理过程中的绩效辅导和反馈分不开的，目标制定不让被考核员工参与更是减少了员工参与绩效管理的积极性和热情，使员工认为绩效考核就是月底打分和扣工资。

有的企业过于关注“结果”而忽略“行为”比如过分注重销售人员的销售业绩，往往忽视其在销售过程中的团队合作。

另外，企业管理者期待的结果往往受到许多非个人所能控制的因素的影响，许多结果并不一定是员工工作成绩的客观体现。

那么，究竟是该更多地关注“结果”还是关注“行为”呢？

应该视不同的企业和企业中的不同人员区别对待。

例如，企业处于高速发展的阶段，一般更重视“结果”，在平稳发展时期，更重视“行为”；

企业文化重在创新、灵活、快速反应，强调“结果”，企业文化注重规则、规范、流程，则更为强调“过程”；

对于企业中不同类别的人员，对于高层管理者的考评应更为偏重“结果”，对于基层工作人员应该更多地考察其“行为”。

2.2.2绩效考核的指标上，缺乏科学性。

选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。

有的企业岗位指标的设置上只是态度、能力、工作绩效三类指标，而工作绩效只是工作完成度、忠于职守、响应速度、工作饱满度、工作效果等大类进行打分，不能针对岗位性质和特点设置指标并进行评价，标准欠缺、与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

第二、不管员工从事的什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，绩效考核表被格式化地固定下来，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。

工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。

这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

第四、采用单一的、省时省力的综合标准。

这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

结果，评先进变成评“人缘”，选拔