一汽大众管理流程Word文档下载推荐.docx

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有影响业绩的驱动因素

角色

流程流

结构

系统

流程

合同

订单

生产

装运

收款

服务

技能

衡量标准

公司标准

业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本

时间如,

订贷到送货时间?

供应到货时间?

上市供应时间

BPR旨在经过缩短流程时旨在经过缩短流程时大幅度地改进业绩

经过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值

质量如,

重复工作?

客户回报?

服务质量

成本如,

人事资本和非产品的相关材料成本?

保修成本

BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同

传统方式

职能领域最佳化

BPR方式

1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施

BPR的方法已得到大量成功范例的验证

由核心小组驱动最大对所有分析单位采用”平均”的目标

逐步改进注重要领开发中国最大的资料库下载

1.BPR的关键原则的关键原则

从职能主设计…

流程而不是职能的最佳化

…到流程设计

姓名职称

客

BPR影响深远的改革方案

户

流程导向

完全负责有关各方面的界面?

确保公司内外无缺陷的客户引导?

消除影响组织架构的障碍

四种流程类型

产品开发整合开发流程订单获得

规划/市场

功能小组（如座驾）四种流程

订单履行

销售销售支援

监控

营销

基础建设更多”独立”的流程如

”softwareprocesses”SCM”硬件流程”（装配制造）

设施管理

人事

行政

产品开发

一体化的流程

一体化的流程加上职能小组

职能小组

汽车行业举例

产品和产量规划

Projectmanagement

一般性规格

详细的规格

非常详细的规划

系列开发

经过不同职能间的相互学习降低材料成本

设计新的流程

挑战自我制造－采购之间的取舍

一体化的流程是一切开发子流程的基础

建立新的系统

软件”硬件”订单处理”软件”和”硬件”流程

稳定生产前的时间安排（”时间框架”）

制定生产中的”拉动原则”

实施拉动逻辑

”硬件”流程

”软件”流程?

订单和生产管理?

供应链管理?

系统的设计

本身及部件的制造

上漆工作

内部装饰

预装配及装配

完成

设计”拉动取向”的供应链管理

根据新的生产供应链管理原则设计工厂

采用简化的生产方法

流程的优化

四个杠杆因素

优化流程中各步之间的合作如?

维护工作的集中化/分散化

改变流程经过量如?

减少产量规划的频率?

取消某些工作（如汇报文件制作….）?

重新定义产品开发中的核心能力?

自己制造/外购设备管理?

创造新的服务性业务

重新分配客户定价流程中的责任?

组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如?

编写预生产时间表的衡量标准目录?

重新定义生产流程中的过程时间偏差

改变流程设计如?

取消不增加价值的步骤?

避免绕圈子?

排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程

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2.BPR的焦点

流程改革家（PE）

董事会

决定跨流程议题

执行委员会

提出业务计划和准备实施所需的文件决策概念和实施承诺的讨论

项目成员

流程改革家

支持?

培训?

方法?

指导

技术?

资源

经理/一线员工

项目小组

3.以具体承诺代替平均的目标以具体承诺代替平均的目标

传统方式平均目标（”观点障碍”）

分析单元目标

车身制造范例

BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度

时间制造时间下降30%

成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%

1234……

质量?

上漆一次成功率提高15个百分点

成本或收入?

成本下降25%

来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神

4.根本性地重新设计根本性地重新设计

陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）

而不是最佳化的增加

寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部－流程阶段

流程工作

现有流程的改进

旧流程新流程

引导一个”无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程

旧流程”无浪费流程”

新流程

重新设计

从”推力”

核心流程的引导

经过”核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成”一串珠子”）”）到”拉力”

现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持”成串的珠子”

人员

传统系统

最终组合

供货商

时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量35%时间0.5天

时间＜2天质量70%成本80

一次成功率（上漆工序）质量95%成本50%

成本100个实体

5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则

典型基本实施意味着?

制定更准确的日程安排?

进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续BPR基本实施意味着?

实质性改变?

以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同

最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会

最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证

BPR侧重实施侧重实施

典型问题

”过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入”行动”

BPR解决方案

根据”成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么?

寻求可见性证据（”照片”）?

实施拉力机制（快速”应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如”快速”敏捷”的信息技术解决方案?

采取试点的方法?

不要否定失败者的存在?

在减员的情况下让她直接脱离流程以避免”逐渐滑入”旧习惯而将她们另行安置（如其它专门项目）

基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实施的全过程－与职能经理具有类似的权利（”虚拟矩阵组织”）

缺乏魄力”不满足所有先决条件就不开展实施

实施中会产生失败

来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务－没有总体责任－没有实施的驱动力

什么是业务流程再造

业务流程再造概述肯独特的”微流程”

如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例

然而

大多数流程再造方案都以失败告终

典型的弊病?

流程的目标很快沦为简单的降本目标?

职能业绩系统是流程/顾客导向的主要障碍不成功的方案75%?

流程单元的责任不明没有发挥保险业精神?

流程很抽象很难记录成文进行宣传?

员工忙于日常的琐事而不能看清全局

25%成功的方案

成功再造的必备条件

”端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?

迅速实施并快速见效?

需把再造的复杂性控制在能够管理的范围内

微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造

微流程方法

定单履行流程

客户细分1销售定单处理生产计划/采购客户细分2生产….开发票客户细分3客户细分4

微流程:

一”端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法:

从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广

微流程方法的八项原则

①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标⑧从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④利用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③确定责权分明的”流程改革家”以领导每个微流程项目

⑥从实践而不是计划中学习

⑤致力于实施－在组织中创造”推动力”

①由客户需求驱动

外部角度

并具有明确的

可衡量的目标

微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发

供应到货时间-50%?

生产变动-80%?

原料成本-20%

目标确定举例

客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如?

质量水平?

服务水平

潜在客户至订货

在客户身上所花费的时间-50%?

收入+80%

与世界级竞争对手进行参照对比例如?

订货至送货时间?

存货水平?

次品数量?

成本

订货至付款

存货-60%?

订货至送货时间-50%?

可压缩成本-30%

售后服务

回复时间-50%?

客户满意度+80%?

②微流程以客户或客户细分为目标

微流程举例

新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群

产品研发

物流

销售

流程改革家”③”流程改革家”领导流程改革流程改革家

订货－付款

流程改革家的角色?

必须把微流程项目当做自己的业务

微流程

高级管理层指导委员会

直接且仅对高级管理层负责?

自己定义目标和行动?

由麦肯锡提供支持

再造流程

再造计划

1

实施/实施控制

24

各业务部门经理仍对日常运作负责

蓝图基本实施

3

④利用客户突破点改变竞争格局

特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化当前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求2天＋/－1/2天每周6个月客户突破点

举例

24小时＋/－30