关于提高国税执行力Word文档格式.docx

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那么，什么是国税执行力呢？

“执行并完成国税工作任务的能力”，或者说“执行并实现党组既定战略目标的能力”应该是国税执行力的诠释。

究竟应该如何理解执行力？

怎样才能全面有效地打造和提升执行力？

下面从四个方面去分析和把握。

　　一、执行力基本定律

　　组织行为学家们通过大量的试验和分析指出，影响一个组织的执行力的主要因素有三个方面：

流程、技能、意愿。

其中流程是指组织的运作流程，包括管理流程和业务流程。

技能主要是指组织成员（员工）的职业执行技能，也就是岗位技能。

意愿是指组织成员（员工）工作的积极性和主动性，也可理解为责任心。

流程、技能、意愿三者之间的关系互相依存、互相制约。

如同三角形的三条边一样构成了一个稳定状态的三角形，也就是人们常说的组织执行力“铁三角定律”：

三角形的各边边长越长，三角形的面积就越大，组织的执行力就越强，反之，如果把这个三角形的任意一条边向内移动，使三角形的一边边长变短，面积也就随之变小，相应的这个组织的整体执行力也就降低了。

　　执行力分为组织执行力和个体执行力，对个人的执行力而言铁三角定律依然适用。

　　二、正确把握个人执行力，科学运用组织执行力

　　从字面上讲，“执行”就是“做”的意思。

但往往由于要做的事情因其所处的组织性质不同、复杂程度不同、发展阶段不同，所需要的做事能力也往往不尽相同。

一般来说，个人执行力指的是个体执行并完成任务的能力。

对于不同组织中的不同人员来说，要完成不同的任务就需要各种不同的具体能力。

管理学研究表明，执行力是多种能力的合成力，它包括战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力和结果评估力，等等。

这六种能力实际上是六种职业执行（做事）技能，对于任何一个具体组织中不同岗位的个体来说，他所需要的执行技能和要求也不是完全一样的。

　　统计调查发现，在任何一个组织里，越是高层管理人员所需要的执行技能越要全面。

高层管理人员的执行技能与一般中层管理人员的执行技能，以及普通工作人员的执行技能相比，要求更高，作用更为重要。

那种想当然地认为某个组织的执行力不强，是因为下属或下级没有按照上级的意志去落实，是不正确的。

如果管理者只是简单地把任务分配给员工，而不做任何必要的说明和讲解，其结果当然是任务不会得到有效执行。

假如管理人员把任务的完成标准、时间等都作了明确要求，在下属执行的过程中又能进行检查和帮助，经过良好训练的员工一般是能顺利完成任务的。

如果下属还是完成不了任务，这只能说明管理者没有把任务交给真正有能力的人去做，或者说他应该去找更合适的人来做。

由此可见，执行效果的好坏关键还是取决于管理人员是不是能够正确地实施计划（时间规划、完成标准）、组织（找合适的人来做）、领导（协助、激励）、控制等管理过程。

　　组织执行力从整体上讲是指组织执行并实现自己或上级既定战略目标的能力。

要形成良好的组织执行力，就必须了解组织行为学的一些特点。

严格地说，某个组织的成员具备了很强的执行力，但并不意味着这个组织就具备很强的执行力。

道理很简单，因为组织的执行力并不完全等于成员个人执行力的简单相加，它可以远远小于或者大于个人执行力的累加。

之所以会出现这样的情况，是因为在组织行为中还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征因素，而这些因素往往起到“正和”与“负和”的决定性作用。

　　在管理学上有个著名的比喻，如果说一个高效的组织运作流程就像一条先进的生产线的话，那么执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。

此时光有先进的生产线但没有熟练的技工，无法发挥生产线的最大效能；

光有熟练的技工但让他们完全手工操作，注定是赶不上流水线机器的生产。

而同样的生产线、同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边却消极怠工，其结果当然是士气高者胜。

　　三、打造和提升国税执行力

　　既然组织的执行力是以流程、技能与意愿为主构成的合成力，那么打造和提升国税执行力，可从下面三个方面着手进行。

（一）优化流程。

一是要树立动态管理的理念。

随着税收政策和管理体制的变化流程也要不断变化，因此，流程也要不断的改造和重组以适应税收制度和管理体制的需要。

二要对现有流程进行梳理和调整，并努力实现科学化、规范化和标准化，尤其是实现标准化，因为标准化是任何一个高效组织行为的重要特征。

征管模式设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等管理流程和业务流程的标准化是现代税收规范化管理模式的基本要求。

运作流程的标准化和优化是实现管理目标的基础性工作，只有在基础工作完善后设置的运作流程才可能是通畅的、高效的。

有效的运作流程应该包括岗位职责、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，这些流程实际上是规范化的内部运作机制。

三是要借助高效的计算机信息管理技术和计算机网络技术来实现对税收管理和业务流程的优化和重组。

（二）提高个体执行技能。

要提升国税干部的个体执行技能，首先要把好入口，在选拔调配和招聘过程中要挑选具备较强执行技能的干部，也就是说要引进文化素质高且具备一定税收专业知识的人。

其次要在系统内部开展一系列的持续的税收专业化训练，主要是通过计算机操作技能培训和对税收专业技能运用的考核来实现。

专业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如交流沟通技能、领导艺术、决策技能等。

在做培训和考核计划时，一定要明确知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是要不断地打造和提升国税干部的执行力。

　　（三）激发国税干部的工作意愿。

从根本上讲激发工作意愿就是要提高国税干部对国税工作的满意度，强化认同感和归属感，搞高对国税事业的忠诚度，调动他们的积极性和工作热情。

提高干部队伍的满意度可从满足干部的需求开始，人的需求是阶段性的、分等级的，是动态的，不同的人在不同的时期其核心需求是不同的。

满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利待遇、法律环境等方面去营造。

重点要做好三项工作：

建立切合实际的绩效考评体系和激励机制；

建立良好的职业发展通道和个人成长空间；

营造以人为本的国税文化氛围。

　　四、多措并举充分调动国税干部的工作积极性

　　对于基层国税机关而言如何提高基层国税干部的工作意愿是当前需要解决的主要课题，因为随着近几年大规模的信息化建设和一系列培训工作的开展，国税工作的运作流程得到了优化和完善，国税干部的技能已基本能够满足税收工作的需要，执行力差的根源在于执行的意愿不强，执行的责任心不强，执行热情不高。

因此调动和激发干部的积极性成为当务之急。

一要树立执行意识。

对于基层的广大国税干部而言，其主要任务是执行上级决定和工作部署，但少数干部缺乏执行意识，存在着不愿执行、慢执行、消极应付、变通执行甚至不执行的情况，极大地影响了执行的效果和质量。

二要树立认真第一，聪明第二的理念。

上级的决策和部署都是经过调查研究、深思熟虑、科学决策的结果，任何对上级决策的质疑和否定都是错误的，既使有与当地的实际情况有出入的地方，也可以通过执行的过程予以反馈得以校正。

因此要树立责任意识，各级国税机关和全体国税同志要毫不动摇、不折不扣地认真对待上级的要求和决定，并尽职尽责努力完成。

三要树立结果第一，理由第二的理念。

客观条件千差万别，且处于动态变化之中，要积极创造执行成功的条件，组合优化有利于执行的因素，达成执行的结果。

讲执行贵在落实到位，即所谓有令必行，有行必果。

这是税法严肃性的内在要求。

这就要求我们在执行税收政策和上级决定时，要不棚架，落实到位，并真正取得实效。

四要关注细节。

细节决定成败，1%的错误将导致100%的失败。

工作的成败往往失于某一细节，败于某一小事。

因此既要从大处着眼，更要从小处着手，要克服粗放式的、笼而统之、大而化之的作法，实行精细化管理，把工作做实做细精益求精。

关注细节，就要讲究程序。

在执行税收政策过程中，更要注重程序，关注细节。

程序不当，即使执行得再到位，也会付出代价，甚至败诉。

从近年来全国税务系统败诉的案件来看，程序不当是造成败诉的最重要原因。

五要强化团队意识。

着力培养团队意识和合作精神，使全体人员树立大局意识，主动沟通，搞好团结，密切配合，相互合作，减少梗阻，努力形成心齐、风正、气顺、干事的工作、生活氛围，形成工作的整体合力。

六要构建以人为本的执行力文化。

七要善于激励。

一是目标激励。

运用目标考核的功能，设置适当的目标，激发干部干事创业的激情，调动干部的工作积极性，使他们有成就感。

完成目标任务的，给予表扬，完不成目标任务的，予以点评。

要采取阶段分解的方法，把总目标分成若干阶段性目标，通过实现几个阶段性目标梯次推进来实现总目标。

如在税收征管质量的考核上，可以分月、分季、半年下达目标任务，完成目标的，按规定进行奖励等。

二是奖罚激励，以奖为主，奖罚结合。

要善于把物质奖励和精神激励结合起来，根据干部的不同情况和需要上的差异，分别给予。

要创造良好的奖励氛围，在颁发奖金、奖品时，要创造庄重热烈的场面，提高奖励的效果。

奖励档次要与贡献大小相匹配，力戒搞平均主义，否则，不仅不能调动积极性，还会引起干部群众的反感，产生副作用。

奖励要及时进行，过期的奖励会削弱其作用，还可能使干部对奖励漠然置之而起不到应有的作用。

惩罚要合理，并与教育相结合，还要掌握时机，当事实真相明了后要及时处理，对干部的一般错误，惩罚宜轻不宜重。

对确实严重且影响很坏的，以公开的、书面的惩罚为宜，以便维护纪律，教育群众。

三是情感激励。

基层国税领导要对干部的思想、生活和工作等方面，多关心，增加感情投入，缩短彼此的距离感，在执行中产生同舟共济的集体意识和归属感，鼓励干部战胜困难，提高信心，增强勇气，取得突出业绩。

四是行为激励。

基层国税领导要用自身的模范表率作用和身体力行，对干部的行为产生影响，激发干部的积极性。

五是榜样激励。

要善于利用系统内的先进人物的先进事迹教育大家，同时注意挖掘本局内部值得大家学习的先进模范人物，把大家公认的思想品德高尚、工作成绩显著、在干部中享有威信的先进人物作为大家学习的榜样，并大力宣传，激发干部学先进、赶先进的热情，发挥典型榜样的激励和示范作用。

执行不仅是一种文化，而且是抓落实的重要手段和方法。

三分决策，七分执行，没有执行力就没有竞争力，也就没有发展力。

“天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之于众，断之在独”，创建优秀领导班子的一个重要目的，就是在创建过程中，发挥团队塑造价值和传递价值的作用，加强团队执行力文化建设，使其成为共同的价值理念和时尚，提高单位的凝聚力、向心力、吸引力和战斗力，振奋团队的士气，众志成诚地抓好工作的落实，同时只有正确地认识和理解执行力，了解其构成因素及相互间的关系，掌握其变化规律和转化途径，就一定能够全面、有效地打造和提升我们的执行力.

如何提高机关中层干部的执行力

所得税管理处明晓晖

　　所谓执行力，是指组织内部职工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策等操作能力和实践能力。

中层干部是机关执行力的中坚力量，是承上启下、保证政令畅通的重要环节。

机关发展战略、工作目标和各项任务，需要中层干部去具体贯彻执行、分解落实。

中层干部的作用发挥得好，是领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作得以顺利开展；

发挥得不好，则是横在领导与职工之间的一堵墙，机关各项工作难以顺利推动。

省局在全省开展文明执法和加强执行力建设活动，着力加强机关执行建设，通过前两个阶段的学习与分析评议阶段，我充分认识到加强中层干部队伍建设十分重要