管理学案例分析Word文档下载推荐.docx

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李叶略为思索了一会儿，说道：

“你读的书比我多，思考问题也比我深。

对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。

“那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？

”王斌追问道。

“那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。

“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？

”王斌继续发表自己的见解。

"

可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。

”李叶深有感触地说。

“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？

”王斌显得有点激动地说。

李叶想了一会儿才回答道：

“我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。

“我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。

管理者是‘舵手’，是‘领航员’，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。

不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？

“在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。

因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。

“可是……”

夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。

【教学功能】

管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义，从不同的角度看，管理就有不同的内涵。

本案例主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等内容，可在讲解有关管理概述部分时选用。

案例分析关键词：

管理、管理者。

【思考题】

1.有人说：

“管理就是管你的”。

对此，你如何看待？

2.案例中王斌说：

“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员……”，你同意这种说法吗？

为什么？

3.你认为：

一个人是管理者必然是领导者吗？

或者说是领导者必然是管理者？

你如何看待这个问题？

【案例分析】

1.有人说：

管理除了管被管理者外，还要管其他各种资源（财、物、信息、时间等）。

管理的内涵应涉及：

──管理的职能（决策、计划、组织、领导等）

──管理的目的（实现组织目标：

效益）

──管理的主、客体（管理者、被管理者）

李叶与王斌的分歧：

──李叶对管理内涵的认识是从行为科学理论（以人为中心）出发的，当然也涉及到管理的职能。

“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员……”，你同意这种说法吗？

回答此问题的关键是：

管理者应完成哪些功能问题。

一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：

设计方向的领航员（计划）,实际控制方向的舵手（控制），轮船的设计师或选用者（组织），全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者（领导）。

领导──包括两个过程：

指挥部下的过程；

引导、激励部下过程。

此提法忽视了前者。

国外：

是管理者必然是领导者。

国内：

是领导者必然是管理者。

一般来讲，一个人既是领导者，又是管理者。

但时常有偏离：

（1）领导者并非一定是管理者（如：

非正式组织的头头）；

（2）管理者并非一定是领导者（因为领导的本质在于下属人员的追随与服从）。

两者有联系、重叠和交叉。

管理：

是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。

领导：

可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。

任命：

领导者：

可以任命，也可以从一个群体中产生出来。

管理者：

是被任命的。

影响力的来源：

领导者：

权力影响力（职位权力）、非权力影响力（个人权力）

来自所在的职位所赋予的正式权力（职位权力）

贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。

厂长贾明虽然年过半百，但办事仍风风火火。

可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。

正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。

不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他却说：

“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？

”贾厂长是这么说也这么做的。

为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。

每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。

正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；

可办可不办的事也一定是自己去办；

交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。

但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。

有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。

可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。

象这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。

随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。

不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。

但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。

贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。

最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。

当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。

经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。

第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。

晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。

外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。

对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。

管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。

作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。

在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。

本案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等方面的内容，可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。

案例分析关键词：

管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、领导艺术。

1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？

2.内陆银行总裁大卫·

拜伦一直坚守这样一句格言：

“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。

”你认为这句格言对贾厂长有何启示？

3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么？

本案例中所反映的问题值得每一位管理者深思，案例中反映的“贾厂长的无奈”具有一定的普遍性。

随着组织规模的扩大、所处理事务的繁杂，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。

且不说其因繁琐的管理事务所受的“疲战”之苦，严重者则可能因只顾小事而贻误了组织重大事情决策的良机，而且这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报未必如人所愿。

本案例主要涉及管理者角色、领导艺术与方式、组织结构的运行（主要是授权、集权与分权）等方面内容，分析此案例，可帮助学生正确认识管理者应扮演怎样的角色，进一步领会领导艺术和方式对组织心理气氛及士气的影响，以及组织如何得以有效运行等有关方面的教学内容。

现结合案例中的思考题作如下分析：

1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？

贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。

因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！

对照领导艺术具体分析如下：

（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？

！

（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。

本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？

（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。

优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其