计件绩效的核算文档格式.docx

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　　9.工序工资分配；

　　10.制定计件工资初稿；

　　11.试行；

　　12.修改完善；

　　13.定稿；

　　14.制定《计件工资手册》。

　二、计件工资领导小组的工作要点

　　2.1 

小组的成员结构

　　顾问：

总经理，总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予了小组至高的权力。

　　总监：

财务部负责人，财务的介入，可以协助解决许多专业问题。

　　组长：

生产部负责人，生产过程是计件工资运用的过程，生产部门当然拥有发言权。

　　副组长：

人力资源部负责人、技术部负责人，最终的结果由人力资源部颁发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见。

　　组员：

各车间负责人

　　专职人员：

2人，有咨询师在企业工作时，还要请咨询师担任指导老师，以便工作进行得更加规范和专业。

　　2.2 

小组会议。

各种小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要作用。

　　1.工作动员会，组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求。

　　2.技术指导培训，进行技术指导、讲解方法和工作程序。

这项工作也可由咨询师来做。

　　3.工作碰头会，每天一次约10分钟，交流当天工作。

　　4.工作协调会，及时解决工作中出现的各类问题。

　　5.工作总结会，对每一阶段、周期的工作进行总结。

　　2.3 

小组管理。

实行组长负责制，小组管理应注意以下原则：

确定工作职责、任务，明确分工，限时完成工作任务。

　　2.4 

组员培训。

组人员进行工作培训是十分必要的，这些培训主要包括工作程序与要求、计件工资建立的方法、工时测试技巧。

三、计件工资工价确定的步骤

　　3.1 

列出企业所有产品的工艺流程及工序；

　　3.2 

由财务部定出各种产品的指导性总工价 

总工价占产品价格比例在6%~10%之间；

　　3.3 

对产品进行分类 

企业的产品一般很多，不可能同时进行，应根据产品的数量、大小，确定工作顺序，然后分三批将各种产品进行计件单价设定。

第一批为大量产品，占总产量的60%以上；

第二批为少量产品，占总产量的30%以下；

第三批为微量产品，占总产量的10%以下；

　　3.4 

将相似的产品进行合并 

每一款找出1~2个代表产品，首先研究代表产品的单价，代表产品的单价确定后，参照代表产品，对其它类似的产品进行定价。

　　3.5 

产品的定价方法

　　1.对产品的每一道工序进行工时测试，统计所有工时；

　　2.在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级工价；

　　3.在车间级工价基础上，分解出各小组的工价；

　　4.在小组工价的基础上，分解出各工序的工价；

　　5.按工序工价进行二次测试，对照和修正总工价；

　　6.编制工价总表（《工价手册》）的初稿。

工价表分三级：

一级工价表，即车间产品级工价。

二级工价表，即车间产品工序级工价。

三级工价表，即班组零部件工序级工价；

　　7.试行 

工价确定之后，应当先选择部分车间和工序进行试行；

　　8.修订在试行的基础上，根据反馈的信息进行工价的修订；

　　9.执行 

在全企业范围内全面地推行。

图1 

确定计件工资工价的工作步骤

　　4 

标准工时的确定

　　要确定计件单价，首先确定实行计件的各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工资。

工时量的大小以及产能的大小都用工时的形式反映出来。

工时指在正常的生产条件下，车间、班组或个人从事工作的时间。

　　4.1 

如何制定工时工价

　　工时的多少反映在单位时间内完成任务的多少。

理解工时应从两个角度考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。

标准工时是指具有一定工作熟练程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所用的时间。

　　确定了工时，就要着手制定工时工价。

生产部门的不同，生产特点不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件也不同。

制定工时工价时，工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价就应高一些；

工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价就应该低一些。

不同部门工作的员工疲劳程度不同，工时工价也应不同。

消费体力较大的部门，工时工价应高一些；

而体力消耗较少，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应该低一些。

作业环境恶劣的部门，工时工价就应当高；

作业环境条件好的部门，工时工价应当低。

　　工价系数使各工序之间的工资具有可比性，为计件工资的确定提供了基准。

工价系数的确定要考虑下列因素：

技术含量、劳动力价值、工艺难易程度、作业特点、危险性、污染性、体力、脑力、工作时间长短、人力的供求状况、产品利润、企业导向。

　　4.2 

工时工价制定的程序

图2 

工时工价制定的程序 

　　1.收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为企业制定工时工价的参考依据；

　　2.组织专人测定生产过程中各工序的“单位工时”；

　　3.根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业实际及经济情况，根据不同的部门、不同工序、不同岗位的特点，确定各工序的工序系数；

　　4.根据企业的性质，制定不同部门、不同工序、不同工作岗位的工时工价；

　　5.各工序工时工价方案上报公司领导审批；

　　6.工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题要及时进行修改完善；

　　4.3 

制定工时工价的原则

　　1.确保85%以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资，1%以下人经过努力也拿不到标准工资；

　　2.便于激发广大员工生产的积极性；

　　3.体现“多劳多得、按劳分配”的分配原则；

　　4.公平、公开、公正，避免人为因素对个别工序工时工价的影响；

　　5.实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性；

　　6.严防营私舞弊现象的发生；

　　7.实行“回避”制度，不宜参与制定工时工价人员不能参与此项工作，使工时工价的制定更合理。

　　4.4 

工时测试

　　工时的多少，通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下要点：

　　1.测试人员应事先做好了充分的准备，包括测试工具、表单、测试计划等。

　　2.不要事前告知被测试人员，这样做是为了避免产生心理影响，目的是使被测试人能以正常状态工作。

　　3.观测的方向、位置、时间等都要事前有全面的筹划，不能以一次数据来确定。

　　4.企业管理的最终目标是提高生产效率，因此，工时测试不要影响正常生产程序。

　　5.现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁。

　　5 

实现标准作业

　　标准工时建立在标准作业的基础上，作业不规范所得出的标准工时必然是错误的。

企业必须首先全面地规范作业行为。

要不断发现并改善无效动作或浪费现象，提高作业效率。

　　5.1 

实现标准作业的工作要点

图3 

标准作业的工作要点

　　标准作业各环节的具体要求：

　　1.观察与记录：

观察要全面深入，甚至不放过一个眼神。

　　2.寻找浪费及不合理现象：

既要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理。

　　3.对分析记录结果中的浪费进行改善：

去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作。

　　4.动作经济原则下的动作改善：

对照动作经济原则进行逐项分析。

　　5.重新编制作业方法：

打破现有方法程序，使工作进行得更轻松、更有效。

设定作业标准是动作研究的目的。

也要注意所用材料、工装夹具、机械及作业环境对作业方法的影响，从生产作业的全部因素入手改善作业。

　　5.2 

如何进行作业分析

　　动作是作业的基础，也是作业本身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式。

要根据不同产品的生产特点，不同的工序，去选择不同的方法。

　　5.2.1 

分析方法

　　A概括分析法：

概括分析法是一种粗线条的动作研究方法，它是对一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰地让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细枝末梢上纠缠。

对动作较为复杂而动作功能又单一的动作类型先要总体去把握。

概括分析要抓大的浪费和不合理方面，暂时放弃小的问题。

　　B细微分析法：

细微分析是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间的一种方法。

比如，对于作业时间要求比较精细的电了行业的生产作业者，他们的每一个动作是否规范都将直接影响其作业，影响生产线的流动以及下工序的工作。

　　5.2.2 

分析要点

　　1.要正确选择方法。

方法的选择应依据以下原则：

变换较快较多的作业动作，应进行细微动作分析；

变换较慢，某项工作耗时较长的，应进行概括分析。

进行动作改善可分两步走，第一步先进行概括分析，解决大方向上的浪费与不合理；

然后再进行细微分析，使改善更深一步。

　　2.要选择有代表性的工序。

不是所有的工序都有必要进行动作研究，规范的动作对于它们反而是有害的，如手工雕刻就是如此。

　　5.2.3 

何取得最真实的基础资料

　　进行现场动作研究记录的人员要具有专业知识，这样才不至于被作业中的表面所迷惑。

要尽量更多地运用现代化手段，比如摄像机，监视器等，以便反复分析并且不影响操作者的正常工作。

有时，在不告知操作者的情况下进行观测，会更有助于资料的准确。

类似或相同的动作要选择几组进行分析研究。

要尽量使资料丰富，不能以偏概全。

对同一类动作的资料收集，最好派不同的人员同时去做，这样可以减少观测者的个人误差。

　　5.2.4 

分析的内容

　　1.制程分析。

研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适；

检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适；

检查有无等待现象，可否缩短；

考虑是否可同时加工或检验；

研究品质状况及品质成本；

检查报废与返工。

　　2.动作分析。

对工作全过程的基本动作进行分类；

找出哪些动作是必要的，哪些应该减少的，哪些根本不用；

进行最佳动作组合的设计，以求达到非常经济的效果

中国木门行业近几年快速发展，国内几个主要木门产区也逐渐形成，随着木门行业的进入旺盛的发展期，国内一些分知名的地板企业、橱柜企业、家具企业、五金企业也开始进军木门行业，竞争日益激烈，但木门行业的生产管理水平却亟待改善、、、、、

国内木门行业的生产管理水平现状

近年来随着中国木门行业的快速发展，国内的巨大消费市场和丰富的资源，大量的资金和技术的涌入，木业生产企业数量急剧增加，面临了前所未有的激烈竞争格局。

但木门生产企业基本上都是中小企业，自动化程度低、手工作业量大，如何提高生产管理水平，在激烈的市场竞争中取胜，是这些木门生产企业面临的最紧迫的管理问题。

木门企业的生产特点：

劳动高度密集型，高污染，高能耗。

这些特点决定，人事管理不得力，人力成本就会惊人的飙升，生产效率低下，产品质量不够稳定；

技术创新不得力，原料成本就不能有效降低，产品质量不能进一步地提高。

信息技术管理手段落后，缺乏信息系统的管理，管理效率低下。

激烈的市场竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、