时间管理范文Word格式.docx

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　　本文结合笔者实践，以****项目为例，讨论了*****（论题）技术。

包括***、***、***（这是纲要，一般三点足矣），并重点叙述了使用***技术（或方法）的过程。

最后，针对使用***技术（或方法）中存在的不足，提出了今后的改进思路。

３.正文部分：

一般不应少于2000字，最好能写到2500字。

我的建议是：

写到稿纸最后一页的中间。

正文部分的大体格式是：

4.把摘要的第一段再扩充一下，还是叙述项目的背景。

5.对自己的担任的角色再扩充一下。

如：

由于本人具备丰富的**行业软件开发（或管理）经验，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的负责人，承担***工作。

（这样字数不就多了..）

6.项目的主要功能及用到的具体技术、工具。

该项目主要包括**、**、**等功能模块，整体基于B/S、C/S混合架构构建。

采用流行的JAVA（.NET）平台，**部分使用***技术，**部分使用***技术（这部分可多写一些，以证实你确实做过（或了解）这个项目）。

数据库采用***，采用RationalRose2003进行UML建模。

7.这部分是正文的重点。

主要描述你摘要部分所述的采用的方法（过程），每一步可写一大段。

这里的技巧是，适当的举例，如：

在实践中你是如何使用的，遇到了哪些问题？

如何解决的？

有什么收获等...这部分字数应该在1200字左右。

8.项目应用效果。

经过项目组历时****时间的努力，项目最终成功完成，应用于****单位的****个应用岗位，得到了客户方领导到使用人员的高度赞扬和一致好评。

到目前为止，系统运行正常。

（这段其实是废话，但写了不仅可增加字数，还能进一步证实你所述项目的真实性）

　　总结：

这部分是关键。

某种意义上说通过与否的关键就在此处。

你要对文中所述技术在你项目的应用实践进行总结，先是肯定部分，如与以往相比有什么收获，然后再写存在的问题。

存在的问题不要写的太多，否则就会说明你应用此项技术失败了，那及格的可能性也不会高。

所谓存的问题，你可以写：

由于应用**技术前培训不到位、应用经验不足...使用项目****问题，今天将在工作中针对上述问题，****改进，争取达到****的目的。

时就管理（刘政推荐）

摘要：

2008年5月，我公司承担“某卷烟厂生产执行管理系统”的建设工作。

该项目是企业生产运行的核心系统，建立覆盖企业生产处、质检处、制丝、卷包、动力能源等主要管理部门和全部的生产车间，实现生产作业计划与调度优化、产品质量全过程分析与跟踪，生产设备动态运行管理、物料与组叶配方管理等功能。

公司任命我为该项目的项目经理，负责组织实施项目计划和执行工作。

本论文以该项目为例，讨论了项目在有限的工期和资源的情况下，采取相应方法和手段来保证项目进度。

在项目建设初期，利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流和反馈，减少了对需求的误解；

在项目执行的过程中，组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度；

注重文档管理，使项目有据可查；

及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施，确保项目如期按质量完成。

此外，本文也讨论了在该项目中影响项目进度的因素以及采取的纠正措施。

正文：

项目的技术目标是以全厂数据采集为基础，实现生产过程的数字化、透明化；

通过集成卷包、制丝、动力能源、物流自动化等关键生产环节，实现对生产批次执行、物料流动、在线质量、设备运行等全流程的实时监控与动态跟踪，保障生产的连续性、可控性；

通过对生产计划、调度排产、资源分配等方面的优化和制造过程关键性能指标KPI的综合分析，使得企业的生产组织更加科学、准确和高效，为制造过程的逐步改善和实现精细化生产提供强有力的支撑。

系统主要包括：

备件仓库子系统、辅料仓库子系统、设备台账子系统、计划与调度子系统、设备点检子系统、卷包车间子系统、配方及产品结构子系统、设备运维子系统、原料仓库子系统、质量控制子系统共10个子系统，目标是提高企业各生产相关部门的协同工作能力，保证生产全过程的协调运转，改善企业的生产管理水平，实现生产过程的快速反应与敏捷制造，提升企业的综合竞争能力。

项目总投资为420万元，要求在2009年8月31日前全部竣工并投入使用。

为了满足项目的要求，采取以下措施进行项目进度管理。

1、利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流。

需求分析是项目实施的基础和依据，项目组成员此前从未接触过此类项目，为客户对信息技术了解知识不多，信息化水平不高，鉴于需求的重要性，我们主要通过用户访谈的方式获取需求。

通过事先了解项目相关知识、历史文档和整理一系列问题，有时还要列出一些粗略的想法和客户排定时间，与客户交流沟通并记录；

有时客户较忙，难以安排时间面对面的沟通，为此我们准备了一些调查问卷，下发到客户手里，让他们填写回答相应问题，然后将收集上来的调查问卷分组、整理、分析，以此获得基础信息，再对问卷结果进行小范围的用户访谈作为补充；

客户方的生产执行过程较为复杂，有些信息还涉及到保密，还有些信息很难用语言表达清楚，对此我们将情况上报给公司领导，由公司领导与客户方领导沟通，最终客户方派出信息中心相关人员配合项目组完成了解生产流程，采用观摩等方式获取需求。

通过以上方式将获得的需求整理成需求规格说明书，召开由客户代表、客户高层领导、本公司领导和项目人员组成的讨论会，将需求规格说明书提前发给参会人员，在会上对此进行讨论，形成对需求理解一致。

之后，开发出新系统原型，交给用户进行评估、征求意见，根据意见修正软件不足之处，优化后再次交给用户新的原型，经过多次交流和反馈，使项目组对需求理解更加透彻，客户看到原型后，对系统有了一个直观认识，提升了客户满意度和信心，减少了风险。

2、组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度。

项目由10个子系统组成每个子系统又分成需求分析、设计、开发、测试、试运行等多个阶段、每个阶段都有相应的交付物。

我们组织了相关干系人召开评审会，在综合考虑了各种资源、人力、物力、财力的情况下，将估算有较大变动之处进行讨论，最终得出比较准确的资源估算值。

根据资源估算值，把各项工作分别进行时间估计。

明确了各阶段实施人员、目标、责任、分工，采用绩效考评方式考核项目组人员工作情况。

由于业界没有针对项目的参数估算的权威参考，所以我们在各个阶段给予相应的预留时间。

利用MSProject软件制定项目进度计划。

3、注重文档管理，使项目有据可查。

项目干系人较多，而且较为复杂，包括客户、开发人员、测试人员、公司高层领导等等。

这些干系人面对都是同一个项目，项目又是复杂的，这些文档可以使干系人对项目构成一个统一的认识，通过文档可以回溯到整个过程中的每一个环节。

在项目中根据标准和模板，编写了许多文档，有需求规格说明书、用户手册、质量报告、开发计划、设计说明书、测试报告、周报和月报等。

文档编写完成后，我和系统分析员、领域专家共同审查，对合格的文档交给文档管理员进行管理。

4、及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施。

在项目进展过程中，进度需要及时监控，不断调整。

通过每日工作汇报、周例会、周报和月报，使项目组成员了解项目的进度、费用、质量等方面的情况，对于项目进展提前和滞后进度计划，都要了解原因。

对于用户在项目实施中提出的变更，要经客户方的信息中心主任以书面的形式提交到项目组，通过项目组的讨论，评估变更所带来的影响。

对于不合理的变更，给予否决，对于合理的变更，但对项目进展和资源产生影响，我们与客户协商，提出如增加加班费用等一些交换条件，与用户达成一致，对项目发生的变更记录在案，并让客户代表签字确认，对实施变更情况进行跟踪和验证，并存档。

在此项目执行过程中，发现以下以影响项目进度的主要因素，我们对此采取了相应的措施来消除这些因素的影响。

沟通因素：

客户希望提供按时完成的完美系统，可是客户可能对信息系统建设并不十分了解，也可能是怕担责任，所以经常以各种理由在相应的文档上签字。

我们一方面对客户不断的了解原因，一方面请客户更多参与到项目中来，包括给客户汇报项目进度情况，准备文档资料审阅，同时我们也采用了非正式沟通，与客户拉近距离。

在私下场合，组织项目团队和客户进行体育比赛，使关系更加融洽，且获得了更多的信息。

在项目组内部，随时了解项目组内人员工作业绩和情绪，建立一套沟通体系，鼓励大家畅所欲言，使团队内部潜在的不满和抱怨及时得到反映并解决。

技术因素：

我们采用了J2EE技术架构、B/S体系结构、SQLServer数据库，因为人员少，每个人又兼多个角色，不过，我们可以复用以往项目的部分源代码，如输入输出操作类、用户权限管理类等，缩短了开发周期，提高了效率。

设备因素：

项目采购是用小型机来做为服务器，在项目前期，由于相应的硬件设备没有及时到货，先用pc机作为服务器做开发，等小型机到位后，发现移植后，经常报错，尽管多次修改，报错现象没了，可是系统性能却下降了。

对此现象，我找到公司领导说明情况，最终公司派出2名资深的开发人员解决此问题。

经过我与项目组全体成员一起并肩作战，通过1年多的努力，终于在2009年7月全部上线运行，9月通过了省级软件测评中心的验收测试。

截至目前，系统运行稳定、容错性好、集成度高、操作简单，解决了该企业生产实际中的问题，实现了生产过程标准化、规范化，支撑了该企业的快速发展。

进度管理（学员自发）

IT项目进度管理

一、做好全面的范围管理

　项目范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。

要作好软件项目的范围管理，必须要有一套有效的项目范围管理的机制。

在项目启动阶段，首先要明确项目的大致范围和实施策略。

其次，业务需求调研是明确项目范围的基础，技术人员要对用户的业务需求进行认真细致的调研，引导用户充分挖掘需求，从而明确定义系统范围，并编制范围说明书，在说明书中明确定义项目范围以及各阶段的交付物，并进行详细描述，避免双方理解上的差异，并一定要求客户方签字确认。

这样可以控制项目内容，避免项目越做越多，老是做不完。

第三，项目实施过程中，严格按照项目范围说明书进行相关的程序和签字手续。

第四，变更是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。

变更的原因是多方面的，因此，项目管理中必须要有一套严格、实用、高效的变更程序，并严格执行。

对于变更申请的响应，视不同情况做出相应的处理，并根据变更的大小和风险考虑是否满足用户的要求。

　　二、合理估算工作量，制定切实可行的合理的工作计划

　　整个项目实施必须要有如下的项目计划：

项目总体计划、各分项工程工作计划、阶段工作计划。

并将工作细化到周，每周召开工程例会，检查项目的进展情况，协调解决遇到的问题。

　　综合性的系统工程涉及到多个知识领域，没有人能总揽全局，所以制定总体项目计划时，工程建设各方的关键人员都要到场，共同讨论协商项目的总体工作计划。

要充分考虑各个系统之间的衔接和相互制约关系，确保工作任务顺序的正确，明确界定